Manual Dirección de Operaciones

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MANUAL ACADÉMICO

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

EOBS.ES

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

INDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................ 4

2. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 5

Función de producción.................................................................................................. 5 2.1.

Pasos para abordar casos en la Dirección de Operaciones........................................... 9 2.2.

Conceptos básicos ....................................................................................................... 11 2.3.

3. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.................................................................................. 13

La estructura organizativa de la empresa ................................................................... 13 3.1.

Diseño del producto .................................................................................................... 18 3.2.

Elección del proceso productivo ................................................................................. 29 3.3.

Diseño de Procesos Productivos ................................................................................. 36 3.4.

4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .................................................................................. 58

Planificación agregada ................................................................................................ 59 4.1.

5. PRODUCTIVIDAD. MEDICIÓN DEL TRABAJO Y CURVA DE APRENDIZAJE ............................ 62

Estudios de Métodos y medición del trabajo.............................................................. 65 5.1.

6. DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................. 80

Planificación y programación de proyectos ................................................................ 81 6.1.

Programación del proyecto......................................................................................... 88 6.2.

Control del proyecto ................................................................................................... 94 6.3.

7. GESTIÓN DE STOCKS............................................................................................................ 99

Métodos de gestión de stocks .................................................................................. 105 7.1.

Costes de stocks ........................................................................................................ 108 7.2.

8. PRODUCCIÓN JUST IN TIME (JIT)....................................................................................... 110

Origen de JIT.............................................................................................................. 111 8.1.

Definición de JIT ........................................................................................................ 112 8.2.

Implantación de JIT ................................................................................................... 118 8.3.

Impacto económico de JIT......................................................................................... 122 8.4.

Resumen de JIT.......................................................................................................... 126 8.5.

9. CALIDAD TOTAL ................................................................................................................. 126

Introducción .............................................................................................................. 129 9.1.

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Origen de la Calidad .................................................................................................. 130 9.2.

Modelos de Calidad Total.......................................................................................... 133 9.3.

E.F.Q.M. El modelo europeo de excelencia .............................................................. 135 9.4.

Normas de calidad ISO 9000 .................................................................................... 143 9.5.

10. GESTIÓN DE PROCESOS................................................................................................. 147

10.1.

Introducción .......................................................................................................... 147

Clasificación de los Procesos ................................................................................. 149

10.2.

10.3.

Principios de la Gestión por Procesos ................................................................... 151

10.4.

Modelado de Procesos.......................................................................................... 156

11. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 167

11.1.

Introducción .......................................................................................................... 167

11.2.

Plataforma tecnológica en las organizaciones ...................................................... 169

11.3.

Informatización de los procesos de negocio ......................................................... 172

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1. RESUMEN EJECUTIVO

En las últimas décadas se ha visto cómo el área de Operaciones de la empresa

se ha convertido en parte fundamental a la hora de desarrollar ventajas competitivas

así como sacar partido del proceso de globalización en el que está inmerso el mundo

empresarial.

Es una disciplina que se utiliza lo mismo en un restaurante que en una fábrica,

en un hospital igual que en un centro comercial. Y ello es así, porque la producción

de bienes y servicios requiere que haya una dirección de operaciones. La

producción eficiente de bienes y servicios requiere una aplicación eficaz de los

conceptos, herramientas y técnicas de dirección de operaciones que vamos a estudiar

en estas páginas.

Se puede decir que la producción es la creación de bienes y servicios, y la

dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de

bienes y servicios, al transformar los recursos ( inputs) e productos ( outputs).

Es decir, el área de Operaciones abarca todos aquellos procesos y actividades

que partiendo de unos insumos se obtienen unos productos y servicios.

La competitividad de la empresa va a depender en gran medida de cómo se

gestionen todas estas actividades ya que, por un lado, tenemos la compra y

aprovisionamiento de las materias primas, fuerza de trabajo, etc. necesarios para la

producción. Y, por otro, la empresa deberá llevar a cabo su producción de la forma

más eficiente posible con el doble objetivo de abaratar en costes de producción y

maximizar el beneficio.

Para ello deberá contar con personas adecuadamente cualificadas que sepan

sacar partido de las nuevas tecnologías y que dominen los procesos críticos del área

de operaciones.

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2. INTRODUCCIÓN

Función de producción 2.1.

La función de producción es algo más que la manufactura de los bienes que

produce la empresa. Incluye también todos los procesos que se llevan a cabo en las

empresas desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la llegada al

cliente de los productos y servicios que ofrece la empresa.

Hoy en día la mayoría de las empresas son de servicios. En este curso se

analizarán los procesos de transformación que se llevan a cabo y cómo han de

administrarse de la forma más eficiente posible.

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La función de producción es obvia en cuanto a la creación de bienes, pero

cuando una organización no crea bienes tangibles, puede resultar menos evidente,

pues los servicios pueden estar “ocultos” a nuestros ojos , incluso aunque seamos

los propios clientes.

EJEMPLOS

 Transferencia de fondos de una cuenta corriente a una de

ahorro.

 Trasplante de un órgano.

 Asignación de plaza libre en un vuelo comercial.

 Educación de un estudiante.

Los directores de operaciones tienen la responsabilidad de producir bienes y

servicios y, por tanto, son los responsables de las decisiones que conciernen a las

funciones operativas y a los sistemas de transformación que afectan a los bienes y

servicios producidos.

Para ello hay que establecer los sistemas de transformación más adecuados

de forma que permitan analizar y diseñar los procesos productivos.

Las cinco áreas fundamentales en la dirección de operaciones son:

Procesos



Diseño de los procesos



Almacenamiento,



Capacidad de trabajo



Calidad.



Un sistema productivo es un proceso por el cual los insumos se convierten en

bienes y servicios a través de un proceso tecnológico.

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EJEMPLOS

OPERACIÓN

INSUMOS

PRODUCTOS

Doctores, enfermeras, otro personal, equipo, energía, instalaciones Profesores, otro personal, equipo, instalaciones, energía, conocimientos, información Equipo, instalaciones, mano de obra, energía, materia prima Aeronaves, instalaciones, pilotos, azafatas, personal de mantenimiento, personal de tierra, energía

Servicios de salud y mejor calidad de vida

Hospital

Profesionales, investigación y servicios de extensión

Universidad

Industria manufacturera

Productos terminados

Transporte de un lugar a otro

Aerolínea

En las operaciones es fundamental conocer la tecnología más adecuada de

producción así como el control de la misma con el objetivo de que los productos y

servicios sean los deseados por los clientes.

Las áreas de decisión en el ámbito de las operaciones se agrupan en:

Diseño de Procesos. Cómo se produce un bien o servicio. Compromete a la

dirección con una tecnología, una calidad, unos recursos humanos y unas inversiones

de capital específicos, que determinan buena parte de la estructura básica de costes

de la empresa.

Planificación de la Capacidad. El objetivo irá encaminado a que la empresa

esté en su capacidad justa. Las decisiones a tomar en este punto tendrán que ver con

las previsiones de producción, nuevas instalaciones, y resto de planificaciones que se

hayan de llevar a cabo.

Dirección de inventario. El stock (inventario) es uno de los activos más

importantes de la empresa, por lo que es esencial administrarlo adecuadamente. La

dirección de operaciones considera las decisiones de acopio y mantenimiento de

inventario y cómo optimizarlas, teniendo siempre en cuenta la satisfacción del cliente,

la capacidad de los proveedores y los planes de producción.

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Recursos humanos y diseño de los puestos de trabajo. Las personas son

una parte fundamental y costosa del diseño total del sistema, por lo que habrá que

determinar cómo contratar, motivar y retener al personal dotado de los necesarios

talentos y habilidades.

Gestión de la Calidad. La dirección de operaciones determina las expectativas

de calidad del cliente y establece las políticas y procedimientos para identificar y

conseguir dicha calidad.

ÁREAS DE DECISIÓN EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES



Diseño de procesos



Planificación de la capacidad



Dirección de inventario

 Recursos humanos y diseño de los puestos de trabajo  Gestión de la calidad

Objetivos en la toma de decisiones

A la hora de tomar decisiones en el ámbito de las operaciones se tiene que en

la mayoría de los casos se trabaja con uno de estos cuatro objetivos.

Coste: los recursos son siempre escasos y deben ser administrados con la

mayor eficiencia posible. Cuando se toma una decisión habrá que tener en cuenta qué

costes se ven afectados e ignorar aquellos que no varían.

Calidad: se trata de definir cómo se va a revisar la calidad del proceso y del

producto final. Se verán afectadas muchas fases de proceso de producción,

dependiendo de la forma de trabajar y del enfoque que se quiera dar al proceso de

revisión o control de calidad.

Fiabilidad: se refiere al número de fallos en el stock, al cumplimiento de los

plazos, a la ausencia de errores en general. Las decisiones que se tomen en este

ámbito afectarán a la programación de los procesos, así como a su diseño y

programación.

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Flexibilidad: se trata de la capacidad para adaptarse a un cambio en el diseño

del producto o del volumen de producción. Estas decisiones son vitales cuando se

produce un cambio en el mercado (un competidor saca un nuevo producto, cae la

demanda, etc.). Las decisiones que aquí se tomen deberán ir encaminadas a

minimizar el tiempo que se tarda en adaptarse a la nueva situación. Por ejemplo, en

pasar a fabricar un producto nuevo o en aumentar/disminuir el nivel de producción.

Por supuesto, las decisiones pueden afectar a más de un factor, pero lo

normal es que afecte positivamente para algunas cosas y negativamente para otras.

Por tanto, el tener una buena información de la realidad es de gran ayuda para obtener

los efectos esperados.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES: 4 OBJETIVOS



Coste



Calidad



Fiabilidad Flexibilidad



Pasos para abordar casos en la Dirección de Operaciones 2.2.

En general los casos de la Dirección de Operaciones se dan: o bien para

diseñar un área nueva que responde a un nuevo producto o área de negocio; o para

diagnosticar algo susceptible de ser mejorado.

Independientemente del alcance que puedan llegar a tener estos casos, es

conveniente seguir una serie de pasos que nos facilite la tarea de conseguir el

objetivo:

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1.- Conocer las fortalezas de la unidad operativa.

Para ello es necesario saber qué valoran más los clientes en nuestros

productos y servicios (precio, fiabilidad, variedad, rapidez de entrega, etc.) y conocer

nuestro posicionamiento respecto a esos factores dentro de la competencia. Esto es

importante porque no tiene sentido ser mejor en todo, sino ser mejor en aquello

que es más importante para nuestros clientes.

2.- Conocer qué se hace mal

Algunos indicadores que hablan por sí solos de la existencia de problemas son,

por ejemplo, descenso de beneficios, aumento de stocks, retrasos generalizados, etc.

Si estos síntomas no son corregidos a tiempo, está claro el peligro que suponen para

la viabilidad de la empresa.

3.- Qué causas provocan los síntomas

Es imprescindible conocer los procesos de la empresa, gestión de la

información, estructura de costes, etc, para establecer claramente la magnitud del

problema. Para diagnosticar las causas también hay que llevar a cabo un análisis

exhaustivo y metódico hasta explicar lo que está ocurriendo.

4.- Qué herramientas existen para resolver el problema

Normalmente los problemas se resuelven con más capital o más fuerza de

trabajo, pero muchas veces esta vía no será posible y entrará en juego la creatividad e

imaginación de la dirección. Muchas veces redefiniendo el problema o aplicando

métodos distintos se puede llegar a soluciones viables y de bajo coste.

5.- Analizar el impacto de las medidas a tomar

Antes de implantar una posible solución merecerá la pena hacer un pequeño

análisis de impacto para comprobar que esas medidas van a surtir el efecto deseado y

no otros. También habrá que ver qué parte de los problemas se resuelven y en cuál o

cuáles hay que seguir trabajando.

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6.- Sostenibilidad en el tiempo de las medidas

Comprobar cuáles son los efectos a medio-largo plazo de las medidas. Si lo

son, analizar la manera de extenderlas a otros departamentos o áreas de negocio.

Conceptos básicos 2.3.

Aunque en cada empresa y en cada sector puede haber variaciones en la

terminología utilizada, aquí están los principales conceptos que se van a utilizar en

este texto.

Tiempo de ciclo: es el tiempo promedio que transcurre entre la producción de

dos unidades de producto consecutivas. Esto es aplicable al ciclo completo o a una

parte y también a una máquina o a un trabajador.

Cuello de botella: es el factor que limita el ciclo de producción. En un proceso

de manufactura sería la máquina más lenta, pero también puede ser el flujo de

información o un pedido en concreto. Analizar dónde están situados los cuellos de

botella en los procesos de una empresa es fundamental ya que, al limitar el ciclo de

producción, también limitan la capacidad de producir de la empresa.

Capacidad de proceso: es lo que un proceso puede producir en un

determinado periodo de tiempo. Corresponde, por tanto, a la tasa máxima de

producción, es decir, cuántas unidades puede producir un sistema en un intervalo de

tiempo. Si conocemos la capacidad productiva de un proceso, podemos determinar

cuál ha sido su rendimiento.

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EJEMPLO

Un proceso que puede terminar 200 unidades todos días, si un día termina 196,

diremos que ese día utilizó el 98% de su capacidad.

La capacidad se ve afectada por los cuellos de botella y por tanto por las

capacidades productivas de cada componente del proceso. Aquí también influirán el

mix de productos, el mix de pedidos, los recursos humanos, el tiempo de

mantenimiento, etc.

Tiempos muertos: es el tiempo que no se está utilizando para producir pero

que sí influye en el ciclo. Estos tiempos de espera son factores a evitar, pero muchas

veces no se puede hacer otra cosa que aprovecharlos para realizar otras tareas.

Mano de obra directa: es la cantidad de trabajo que contiene un producto.

Puede ser medido en unidades temporales. No incluye los tiempos dedicados a

mantenimiento, manipulaciones u otras gestiones.

Utilización de la mano de obra directa: es el ratio entre el contenido de mano

de obra directa y el contenido de mano de obra directa más los tiempos de inactividad.

Tiempo de producción: es la frecuencia con la que las unidades de producto

van siendo terminadas. Una sola máquina tiene un tiempo de producción y un ciclo de

producción idénticos. Pero en general cuando hay varias máquinas que trabajan en

serie y en paralelo, los tiempos de producción son menores que el ciclo de producción.

Tamaño del lote: es el número de unidades de un determinado producto que

se tiene que producir antes de pasar a la producción de otro producto (la mayoría de

las empresas fabrican más de un producto).

Tiempo de preparación/ejecución: es el tiempo necesario para organizar y

preparar los materiales necesarios a fin de iniciar la producción de un producto. Si se

fabrican varios productos es el tiempo que te tarda en preparar la maquinaria para

pasar de fabricar uno a fabricar otro.

Tiempo de proceso por unidad: tiempo real de fabricación incluyendo la

preparación de la maquinaria.

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3. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La estructura organizativa de la empresa 3.1.

La estructura organizativa de la empresa va a determinar las actividades

que realiza cada individuo, las relaciones entre las unidades productivas y la

asignación de recursos.

Además, la estructura condicionará el marco en el que se desarrollan los

procesos internos de la empresa, en especial la toma de decisiones que afectarán al

comportamiento empresarial.

La estructura de la empresa origina la división del trabajo y normaliza el

comportamiento de las personas que la componen.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA DETERMINA

 Las actividades que realiza cada individuo  Las relaciones entre las unidades productivas  La asignación de recursos  Los procesos internos de toma de decisiones

La empresa está dividida en unidades y departamentos que deberán colaborar

con el resto realizando unas determinadas tareas. La organización debe estructurar

e integrar todas las actividades que forman la empresa.

Las organizaciones que sean más diferenciadas en la división del trabajo,

necesitarán más mecanismos de interacción entre las distintas áreas o departamentos

que lo componen.

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Hay básicamente cuatro estructuras de organización :

Simple



Funcional



Divisional



Matricial



A.- Simple: es la estructura típica de muchas empresas pequeñas en las que

la dirección coincide con la propiedad. Tienen niveles bajos de formalización y

complejidad y la autoridad está concentrada en una persona (en muchas ocasiones el

propietario). Son organizaciones flexibles y simples . El mayor inconveniente es que

la marcha de la empresa depende de una sola persona poniendo en peligro la

supervivencia de la misma.

EJEMPLO ESTRUCTURA SIMPLE

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B.- Funcional: Se construye en torno a aquellos procesos ó funciones

necesarios para llevar a cabo las tareas de la organización. Estas funciones son

producción, finanzas, marketing, etc. Ninguna de estas unidades o funciones puede

existir por sí sola y la empresa necesita de todas ellas para existir. Su mayor ventaja

es la especialización de tareas que se produce y la claridad de responsabilidades de

cada área. Y su mayor inconveniente es que cada departamento vele por sus

propios intereses dejando a un margen los de la empresa.

EJEMPLO ESTRUCTURA FUNCIONAL

C.- Divisional. Se construye en base a los productos, proyectos, áreas de

negocio, mercados geográficos, etc. que genera la empresa. Cada unidad es

autónoma y se agrupan las tareas relacionadas con un determinado propósito. Una

oficina de gestión se ocupa de la planificación estratégica, el control y la asignación de

recursos a las divisiones a las que proporciona servicios comunes como financiación,

asesoramiento legal, I+D, etc.

Dependiendo del modelo a la hora de repartir los presupuestos puede ocurrir

que cada unidad compita con el resto para acaparar el máximo posible o que sea la

oficina central la que asigne dichos presupuestos de manera centralizada.

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EJEMPLO ESTRUCTURA DIVISIONAL

La ventaja de esta estructura es que permite controlar los beneficios que

obtiene cada línea de producción y por tanto facilita la toma de decisiones

relacionadas con discontinuar un determinado mercado o producto o por el contrario

potenciar y fortalecer aquellos que puedan contribuir más a la cuenta de resultados.

Y las desventajas son que se potencia la competitividad entre las distintas

áreas para hacerse con más recursos, que muchas de las actividades están

duplicadas con el despilfarro que conlleva para la empresa, y que muchas veces no

están claras las atribuciones de la oficina central y las de la unidad de negocio

pudiendo generar conflictos. Una variante de este modelo es añadir un nivel entre la

oficina central y las divisiones para evitar el colapso en la toma de decisiones de la

oficina central.

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EJEMPLO

D.- Matricial: combina dos o más estructuras de forma que conviven

departamentos funcionales con divisiones geográficas, de productos, etc. Se

concentra la atención en aquellos productos o mercados que interesen en cada

momento, se fomenta la

participación de personas con formaciones

interdisciplinares , los sistemas de control son en general más detallados.

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EJEMPLO

Como inconvenientes están los elevados costes de estructura, la necesidad

de gestionar adecuadamente la información que será necesariamente más compleja, y

la dualidad de poderes que provoca una constante inestabilidad.

Diseño del producto 3.2.

Como resultado de investigaciones de mercado llevadas a cabo por el

departamento de marketing, se habrá detectado la necesidad de un determinado bien

o servicio, así como la competencia existente, la demanda, el nivel de calidad

esperado por los clientes y por supuesto, el precio con el que la empresa competirá en

ese mercado.

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En definitiva, las posibilidades para responder a la pregunta de ¿por qué se

diseña un nuevo producto? se reducen a dos:

 Como respuesta a los cambios del mercado

 Como medio para la obtención de una ventaja competitiva

diferencial

La concreción de la respuesta a la pregunta anterior será el primer paso en el

diseño del producto. A continuación el departamento de producción se pone manos a

la obra, evaluando la viabilidad del diseño así como estimando los beneficios que se

pueden obtener en la producción y venta del producto.

El diseño del producto determina si el proceso de producción busca

economías de escala produciendo un número alto de bienes y compitiendo en precio o

bien busca un proceso que fabrique un producto de máximas prestaciones a un precio

mayor. El nivel de inversión en un caso y en otro será bien diferente. En el primer

caso la inversión se concentrará en maquinaria que procese un número alto de

productos, mientras que en el segundo, la inversión se concentrará en especialistas

que generen las altas prestaciones del producto. Si bien, como suele ocurrir, existe la

posibilidad de conjugar ambas posibilidades.

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EJEMPLO

Pensemos en productos como los sistemas operativos informáticos:

WINDOWS, OSX,

IOS, ANDROID, requieren gran eficiencia técnica y la inversión en tecnología y

en especialistas que aporten altas prestaciones al futuro, pero, al mismo tiempo

necesitan economías de escala, pues si se vendieran pocas unidades, el valor sería

extraordinariamente grande, por lo que sólo tienen sentido si se venden muchas

unidades.

Además, en cada sector, el concepto de economías de escala tiene un

significado diferente:

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EJEMPLO:

Si pensamos en la industria de la aviación comercial,

podemos observar que hay muy pocas empresas que

fabriquen aviones comerciales. Es más, hay dos

preponderantes que se reparten prácticamente todo el

mercado: BOEING y AIRBUS. ¿Por qué no entran más

en ese mercado? Porque no sería rentable diseñar (en el

sentido más amplio de la palabra) y producir un avión si

se fueran a vender una o dos unidades. Por eso, no hay

que pensar sólo en bienes de consumo masivo para

entender las economías de escala. Economías de escala no significa sólo un número

muy elevado de consumidores en general, sino un número grande de ventas dentro

del sector del que se hable en cada momento.

El diseño del producto impacta fuertemente en el área de operaciones y

tiene que estar muy al día en innovaciones de los procesos de producción ya que

muchas veces los procesos operativos no son compatibles con las características de

los nuevos productos que se diseñan y, por tanto, las operaciones suponen un freno

para la empresa.

Para el departamento de operaciones es imprescindible conocer:

 la calidad final del producto

 el nivel de formación del personal

 el dimensionado de la capacidad productiva para la asignación de

recursos

 el nivel de stock para que la producción se realice sin paradas

 el proceso a seguir para la elaboración del producto.

 las previsiones de venta para ajustar el volumen de producción que

cubra la demanda.



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Desarrollo de nuevos productos

Existen dos estrategias básicas en el desarrollo de productos en función del

liderazgo o fortaleza de la empresa.

A.- Estrategia de marketing: se basa en la idea de que la empresa tiene que

fabricar el producto que demanda el mercado y que por tanto es más fácil de

comercializarse por la red de ventas.

En este caso el mercado es el que decide qué productos se desarrollarán y

serán diseñados.

Se trata de una estrategia en la que es fundamental poseer la tecnología

adecuada, ya que puede ocurrir que si no se dispone de ella y un competidor sí, haga

que la empresa no sea capaz de competir con ese producto o le resulte muy caro

hacerlo.

EJEMPLO ESTRATEGIA DE MARKETING

Sustitutivos del látex en los guantes

de uso médico (o de otros usos). Puesto que

muchas personas son alérgicas al látex, las

empresas fabricantes de dicho producto,

cubrieron esta necesidad del mercado

produciendo guantes de nitrilo, neopreno, vinilo o

guantes copolymer.

B.- Estrategia de operaciones: la empresa comercializa productos que es

capaz de producir con la tecnología que dispone. El mercado no es una prioridad y el

departamento de marketing se focaliza en buscar destinatarios para ese producto.

La empresa deberá ser puntera tecnológicamente hablando para poder ofrecer

al mercado un producto suficientemente atractivo respecto de la competencia.

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EJEMPLO ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Creación de los cajeros automáticos. En 1965, un escocés que trabajaba en una

fábrica de máquinas de contar dinero, iba los sábados al banco para sacar el dinero de

la semana. Un sábado que llegó un minuto tarde no pudo hacerlo, por lo que se dedicó

a pensar en algún sistema que permitiera sacar dinero

sin necesidad de que el banco estuviera abierto. Se

basó en una máquina expendedora de chocolatinas e

inventó el que hoy nos parece imprescindible cajero

automático. Su empresa, fabricante de máquinas de

contar dinero, tenía la tecnología adecuada para sacar

el producto al mercado que, después, comercializó a

través de su departamento de ventas. Obviamente, el cajero presta un servicio que

interesa por igualmente a los bancos y a sus clientes, pero no era entonces una

necesidad del mercado en general.

La realidad es que las empresas llevan a cabo combinaciones de ambas

estrategias ya que ninguna de las dos por si misma puede llevarse a cabo siempre.

PASOS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Generación de ideas: esto debería ser una tarea permanente en las

empresas. Dependiendo de la empresa, la idea de un nuevo producto puede surgir del

jefe de producto o del ingeniero de desarrollo o del director comercial y, por supuesto,

también de fuentes externas como proveedores, clientes, de la propia reglamentación

estatal que exige un determinado requisito, del nacimiento de una nueva tecnología,

etc. Estas ideas habrán de ser testadas y modificadas antes de pasar a su

producción.

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En una entrevista realizada al Presidente de la conocida empresa DUPONT, éste manifestó que de cada 250 ideas generadas, sólo una acaba convirtiéndose en producto.

Confirmación de la idea: se trata de ver que existe un mercado para ese

producto y que su diseño está en línea con la estrategia de la empresa. En esta fase

hay que determinar qué producto es competitivo y rentable para la empresa.

Selección del producto : se analiza la viabilidad financiera del proyecto y la

existencia de negocio para el producto. Además hay que verificar que el diseño de las

operaciones sea compatible con las características del producto.

Para llevar a cabo este ejercicio es necesario contar con la experiencia

suficiente a fin de que se minimicen las subjetividades a la hora de puntuar y por tanto

de asignar valoraciones alejadas de la realidad.

No obstante, son muchos los errores cometidos a lo largo de la historia.

EJEMPLO:

Perfumes BIC. La empresa fabricante de los bolígrafos BIC

sacó al mercado unos perfumes denominados también BIC nº 1, 2, 3,

etc. Sin embargo, no tuvieron ningún éxito, pues parece ser que

investigaciones posteriores pusieron de manifiesto que nadie quería

oler a “bolígrafo barato”.

Diseño previo: se realiza un prototipo del que se evalúan sus

prestaciones, su calidad y los costes asociados. En esta fase se llevan a cabo los test

necesarios para ponerlo a prueba. Se trata de que el producto encaje en la

organización productiva de la empresa y que requiera los menores cambios posibles

respecto de su concepción original para que no pierda ninguna de sus prestaciones y

sea rentable para la empresa.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

En esta fase se determinan las características del producto, sus

especificaciones técnicas de cara a su producción, componentes necesarios para su

creación, niveles de seguridad, etc.

Pruebas con prototipos: los prototipos han de parecerse lo máximo posible al

producto definitivo ya que se intentará averiguar los puntos débiles para ir

eliminándolos. Las pruebas pueden ser muy variadas (someter el objeto a un uso

extremo, pruebas con posibles compradores, etc.). De esta fase se obtienen las

conclusiones de lo que será el diseño definitivo.

Diseño definitivo: se crean planos, especificaciones, documentación sobre el

diseño final del producto, teniendo en cuenta lo aprendido en las fases anteriores. Esta

información será la guía para el departamento de operaciones que tendrá que diseñar

y llevar a cabo la fabricación.

Se trata de llevar a cabo las actividades necesarias para que los productos

sean:

 Funcionales

 Fabricables

 Vendibles

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EJEMPLO

De todo este ciclo se concluye que cuanto antes se detecte que algo no

funciona en una idea ó producto, mejor, ya que se ahorrará tiempo, dinero y esfuerzo.

No obstante sólo un pequeño porcentaje de ideas se verán plasmadas en un producto

final.

EJEMPLO

La muy conocida y prestigiosa empresa automovilística MERCEDES, cuando

sacó al mercado el coche MERCEDES CLASE A, a pesar de todos los test que seguro

hicieron, resultó que dicho vehículo tenía un índice de vuelcos muy superior al normal.

También hay que tener en cuenta que el diseño del producto y el proceso de

fabricación van muy unidos. Si el diseño del proceso de fabricación va por detrás del

producto puede que haya que hacer tantas modificaciones al proceso que

desemboque en la creación de un producto muy caro que no es competitivo en el

mercado. También puede ocurrir que las características del diseño definitivo se tengan

que ver tan modificadas que deje de tener sus prestaciones o la calidad esperada.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Para que esto no ocurra los responsables de operaciones tienen que estar

presentes en los grupos que diseñan los productos.

Existe una relación entre diseño del producto y diseño del proceso que perdura

durante toda la vida del producto ya que podrá sufrir variaciones debido a múltiples

causas como nuevas reglamentaciones, obsolescencia, cambio de gustos en el

mercado, avances de la tecnología, etc.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En la fase de introducción de un producto las modificaciones son frecuentes

porque el mercado puede no estar suficientemente testado y tampoco el producto de

forma definitiva. La producción en este caso busca cantidades lo más ajustadas a la

demanda. En esta situación se necesita maquinaria flexible que permita llevar a cabo

modificaciones de una forma fácil.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Cuando el producto está en fase de crecimiento , la competencia aumenta y

aparecen los ajustes en precio. Los procesos productivos habrán de modificarse para

que sean lo más eficientes y eficaces posibles y así reducir los costes al máximo y no

perder competitividad.

En este punto es fundamental la aplicación de la tecnología y de las últimas

innovaciones que hagan sostenible la ventaja de producción.

Durante la madurez del producto , la competencia es máxima. El control de los

costes se convierte en el objetivo principal del proceso de producción. Las máquinas

utilizadas serán de gran capacidad y muy automatizadas. Cualquier cambio que se

quiera llevar a cabo aquí será muy costoso y normalmente las empresas solo lo

llevarán a cabo cuando sea normativo, cuando los gustos de los clientes lo indiquen ó

los competidores estén sacando el producto del mercado.

En la etapa de decadencia, normalmente no conviene invertir, salvo que se

trate de productos emblemáticos de la compañía.

EJEMPLO:

La tradicional Aspirina de Bayer. Si bien

hoy en día se utiliza muy poco

(comparativamente) el ácido acetilsalicílico

-–componente de la Aspirina--, Bayer

sigue invirtiendo en él, pues para dicha

empresa farmacéutica es un producto

emblemático. Así, continúan sacando

nuevos formatos, envases, etc.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Elección del proceso productivo 3.3.

La elección del proceso productivo es una de las decisiones estratégicas que

ha de tomar la empresa. A la hora de decidir cómo será el proceso productivo de los

bienes y servicios hay que tener en cuenta en primer lugar si dichos bienes se van a

almacenar una vez producidos a la espera de ser vendidos o si la producción va

a implicar que ya existe un pedido.

También es importante determinar si la producción se va a llevar a cabo en

grandes volúmenes o en lotes pequeños.

A continuación hay que ver qué tipo de instalación y de maquinaria es

necesaria para la producción. Esta decisión es fundamental debido al elevado coste

que supone y por tanto la dificultad de modificarlo a posteriori. Además también

condiciona las futuras decisiones estratégicas que se tomen a este respecto.

Después, hay que decidir qué personas van a llevar a cabo la producción. Su

cualificación, perfil, salarios, condiciones laborales, etc.

Para saber cuál es el tipo de proceso más adecuado hay que analizar la

demanda, y adaptar el volumen de producción más adecuado para satisfacerla. El

proceso productivo deberá tener en cuenta la demanda inmediata y el tiempo

necesario para alcanzar ese nivel.

Los grupos en los que se clasifican los tipos de procesos atienden a dos

factores.

 El primero se refiere al producto en sí y al flujo a lo largo del

proceso de producción. En este grupo se clasifican los procesos

en línea, intermitentes y por proyecto.

 Y el segundo se refiere al tipo de pedido ya que la empresa

puede producir y almacenar el bien o producir sólo cuando hay

un pedido.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Tipos de procesos según el producto fabricado

En el caso de las empresas de servicios el proceso productivo se refiere a la

serie de operaciones secuenciales necesarias que dan lugar al servicio.

Procesos en línea



Se caracterizan por tener una secuencia lineal y continua de pasos para

producir el bien. Estos pasos no pueden ser alterados y la carga de trabajo está

perfectamente definida para evitar cuellos de botella y demoras en la producción.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Estos procesos son en general muy eficientes aunque es difícil y caro modificar

la línea para introducir modificaciones en los productos. La inversión en maquinaria es

muy alta y está enfocada al producto.

En cuanto al perfil de las personas que trabajan en este tipo de procesos son

no especialistas ya que las tareas que llevan a cabo son muy repetitivas y sencillas.

Para recuperar la inversión en maquinaria hay que aproximarse el volumen de

producción a la capacidad máxima de la línea. La eficiencia en este tipo de procesos

es mayor del 95%

EJEMPLOS : fabricación de automóviles, equipos informáticos, suministro de

electricidad, suministro de agua, etc.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Procesos intermitentes



La producción se lleva a cabo por lotes y a intervalos intermitentes. La

maquinaria se agrupa por tipo de centro de procesado y las personas encargadas son

especialistas. El producto no tiene por qué recorrer todos los centros de procesado.

En este caso, la producción es más flexible a la hora de modificar el

producto, ya que la maquinaria está menos estandarizada.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

El principal inconveniente es que puede haber tiempos muertos a la espera

del producto inacabado o de materiales necesarios para continuar el proceso de

fabricación. Esto provoca ineficiencias en el proceso ya que algunos centros de

procesado pueden estar a falta de actividad mientras que otros tenga sobre carga de

trabajo. La eficiencia de este tipo de procesos suele oscilar entre el 20% y el 40%.

Flujo por proyecto



Se trata de la fabricación de un único producto. Se dan una serie de

operaciones ordenadas según una secuencia determinada y una duración en cada

fase que es conocida.

La mano de obra es especializada, no hay prácticamente automatismos y la

maquinaria es de uso general para poder adaptarse al producto. Es necesario el

conocimiento sobre técnicas de planificación de proyectos como PERT y CPM.

EJEMPLOS: producción de una película o ensamblaje de un avión

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Tipos de procesos según el pedido

Producción por inventario



Son productos fabricados y almacenados para ser vendidos posteriormente.

En este caso los productos son indistinguibles y definidos por el fabricante. Se dispone

de un almacén que cubre la demanda del producto con la adecuada inmediatez. El

principal problema surge si no se cubre la demanda. El cliente adquiere el bien en

función de su precio, utilidad y plazo de entrega.

De cara a establecer una correcta planificación, se parte de una estimación lo

más exacta posible de la demanda. En función de la fuerza de ventas se hace una

estimación de las mismas. A continuación se ha de tener en cuenta la capacidad de

producción y el nivel de stock de productos. El objetivo es que la demanda siempre

esté cubierta.

Producción por pedido



El proceso de fabricación comienza con el pedido solicitado por un cliente.

El producto va destinado desde el principio con unas características concretas. No

será necesario el control de stocks

Los factores clave de producción son el control del flujo de pedido y el plazo de

entrega.

Relación entre producto y proceso

La decisión del proceso productivo está interrelacionada con el producto desde

el nacimiento de éste. Además lo acompaña y se adapta a su ciclo de vida.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Cuando se comienza a producir un determinado producto, los volúmenes de

producción son bajos y los flujos pueden ser intermitentes. Puede haber

modificaciones y una vez que el producto es estable se pasa a producir mayores

cantidades y el proceso pasa a ser continuo.

Las empresas suelen moverse en torno a la diagonal del cuadro anterior

según evoluciona el producto. Alejarse de la diagonal significa incurrir en costes

innecesarios o adoptar procesos inflexibles con el producto prematuramente.

En el proceso de elección del proceso productivo de la empresa influyen

multitud de factores que podemos resumir en los siguientes:

Situación del mercado: es fundamental conocer la demanda y el precio que

ésta está dispuesta a pagar. Cuáles son los requisitos del cliente y su satisfacción con

los productos actuales. También hay que conocer quiénes son los competidores, qué

productos del mercado son sustitutivos y complementarios del nuestro.

Nivel tecnológico: la tecnología elegida debe ser aquélla que nos proporcione

productos competitivos a un coste rentable para la empresa.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Materia prima: es importante la disponibilidad de los componentes necesarios

para la fabricación del producto así como su coste.

Capacidad organizativa: se trata sobre todo de que sea estable y de que los

cambios no afecten a la eficiencia del proceso de producción.

Inversión: la parte económica del proceso productivo engloba los edificios y

las instalaciones, las materias primas y las personas necesarias para su

funcionamiento. Además hay que estimar el retorno de la inversión.

Mano de obra: verificar que existen en el mercado los perfiles necesarios en

cualificación y experiencia así como los salarios en el mercado laboral.

Diseño de Procesos Productivos 3.4.

A la hora de diseñar el proceso productivo, la tecnología que se utilice será

uno de los factores competitivos más decisivos de la empresa.

La tecnología en el ámbito empresarial, representa el sistema utilizado para

llevar a cabo la producción. Afecta a los equipos, maquinaria, herramientas y

materiales utilizados y es fundamental el conocimiento por parte de la empresa de la

tecnología utilizada. Los factores que limitan la tecnología son principalmente

científicos aunque también influyen factores sociales y las limitaciones materiales de la

propia empresa.

Si una empresa implanta una tecnología nueva y las demás empresas no

disponen de ella, la empresa dispondrá de una ventaja competitiva que se puede

traducir en productos de mejor calidad para el cliente, de menor coste para la

empresa, etc. Se traducirá en beneficios para la empresa y en la creación de barreras

de entrada para otros competidores.

Será cuestión de tiempo que esa tecnología se acabe implantando en el resto

de competidores. Esto hará que el mismo pase de ser emergente a ser una tecnología

básica que todas las empresas del sector deberá tener para ser competitiva.

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