DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
MANUAL ACADÉMICO
DIRECCIÓN DE RRHH
EOBS.ES
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INDICE
1. Resumen ejecutivo................................................................................................................ 3
2. Los Recursos Humanos en la empresa.................................................................................. 4
Introducción .................................................................................................................. 4 2.1.
Exigencias del entorno .................................................................................................. 5 2.2.
3. La planificación de los Recursos Humanos.......................................................................... 21
Introducción ................................................................................................................ 21 3.1.
Valoración de puestos de trabajo ............................................................................... 22 3.2.
La selección de personal ............................................................................................. 28 3.3.
El proceso de reclutamiento ....................................................................................... 50 3.4.
4. Política de retribución y compensación .............................................................................. 64
Introducción ................................................................................................................ 64 4.1.
Individualización de salarios........................................................................................ 67 4.2.
Retribución basada en el desempeño......................................................................... 69 4.3.
Motivación y retribución............................................................................................. 75 4.4.
La compensación total ................................................................................................ 82 4.5.
El salario ...................................................................................................................... 89 4.6.
El salario emocional .................................................................................................. 124 4.7.
5. Políticas de formación y desarrollo ................................................................................... 128
Introducción .............................................................................................................. 128 5.1.
Formación en la empresa.......................................................................................... 129 5.2.
6. Política de Conciliación e igualdad .................................................................................... 141
Introducción .............................................................................................................. 141 6.1.
Políticas de bienestar ................................................................................................ 141 6.2.
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1. Resumen ejecutivo
Desde siempre han sido las personas que trabajan dentro de cualquier
organización el recurso fundamental de la misma. Su motivación, su talento, su
experiencia y sus conocimientos técnicos son los elementos que han hecho a lo largo
de la historia a una organización diferente y superior a sus competidoras. Sin
embargo, no ha sido hasta los últimos años, con el desarrollo de tecnologías de
telecomunicación y ordenadores y con cambios radicales en el mundo de la
competencia y de la gestión, cuando han aparecido conceptos como la globalización,
la conciliación de la vida personal y laboral, la incorporación de la mujer al mundo del
trabajo, la integración de discapacitados, etc. modificando substancialmente el entorno
de la gestión de las personas en las organizaciones.
Sin duda es la Globalización el mayor reto que tienen los Recursos Humanos
de las organizaciones ante sí. El competidor de un empleado ya no es uno más joven
y más preparado de la vuelta de la esquina, sino que puede ser alguien a otro lado del
Globo, alguien que estaría dispuesto a “matar” por un trabajo como el tuyo por la
quinta parte de tu salario. Más joven, mejor formado, con más idiomas.
La gestión de Recursos Humanos, como disciplina dentro de la organización,
cada vez tiene que gestionar colectivos más deslocalizados, más multiculturales, con
necesidades y exigencias distintas, que reclaman más flexibilidad tanto en horarios
como en el lugar físico en el que desarrollar su actividad profesional. Pero, además, la
gestión tiene que ser del talento. Reteniendo a los mejores en un mundo más
competitivo, siendo capaz de garantizar que cada persona tiene los conocimientos y
aptitudes adecuadas para cada puesto de trabajo, no solo en el caso de los altos
directivos sino para el cien por ciento de toda la organización.
Es necesario que todos los empleados de una organización conozcan los
objetivos de esta, las estrategias y su posición en el mercado. La comunicación interna
como disciplina dentro de la gestión de las personas también se ha convertido en un
pilar fundamental para alinear a las personas con los objetivos de la organización para
la cual trabajan.
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2. Los Recursos Humanos en la empresa
Introducción 2.1.
Todas aquellas personas que desarrollan su labor dentro de una
organización determinada, independientemente de su tipo de contrato, retribución,
categoría, etc. forman parte de los Recursos Humanos de dicha organización.
Está clara la importancia que las personas que trabajan en una
organización tienen, pero también es cierto que suponen un coste muy elevado
para cualquier empresa. Normalmente, en la mayoría de los casos, los gastos de
personal son la principal partida de gastos dentro de una empresa.
Toda organización y en especial una empresa, tiene la intención de intentar
equilibrar el gasto empresarial en personal y la aportación de valor de éste a la
organización, es decir, manejar la productividad de la empresa.
Desde hace miles de años, y con diferentes denominaciones, siempre
había individuos que se encargaban de coordinar y gestionar a las personas dentro
de sus trabajos. Es destacable que su importancia aumentó en el siglo XX,
convirtiéndose en la actualidad en una pieza clave en todas las empresas con
ganas de triunfar, acrecentado últimamente por la influencia de la globalización.
En el pasado quizá solo se prestaba especial atención y cuidado a los
mandos superiores, sin embargo, el consenso actual es que una correcta
administración de Recursos Humanos obliga a que cada persona que desarrolla su
labor en una empresa sea la adecuada para el cargo.
El valor que ahora tienen los trabajadores se puede considerar en muchos
casos, supremo, ya que de ellos depende que la organización triunfe en un mundo
cada día más y más competitivo. Las empresas son en muchos casos similares,
con las mismas maquinas, inmuebles, sistemas organizativos, etc., con la única
diferencia del talento y motivación de sus trabajadores.
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También han ido cambiando las personas que dentro de las organizaciones
se han encargado de éste tema. Por un lado, y unido únicamente a los costes, los
abogados eran los más preparados para su control. En otro momento, con una
visión centrada mucho más en el trabajador, los psicólogos tomaron el papel
relevante. Para finalizar en la actualidad, donde se intenta combinar las
características personales de cada trabajador, con el coste que tiene para la
empresa.
Las personas como el recurso más importante de toda organización
La importancia creciente de los Recursos Humanos se ha debido en los
últimos tiempos en los cambios cada vez más rápidos e impredecibles en nuestra
sociedad. Todo cambia, desde las empresas, pasando por el entorno y los
individuos interiormente. Las exigencias han aumentado en todos los órdenes y las
nuevas tecnologías favorecen la globalización, muchas veces violenta, que se está
produciendo.
Exigencias del entorno 2.2.
En estos momentos una empresa ha de estar muy pendiente de lo que
pasa a su alrededor. Aunque muchas veces escape a su control, siempre hay tener
la mayor cantidad de información posible con respecto al entorno empresarial,
siendo los encargados de esta labor los niveles jerárquicos superiores, centrados
en los directivos y gestores. Está claro que hay una serie de factores que influyen
de manera determinante en el entorno, vamos a ver algunos de los más
importantes.
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Cambios continuos y rápidos
Los entornos en la actualidad son flexibles, complicados, muchas veces
impredecibles y con unas exigencias cada vez mayores. El cambio continuo exige
una adaptación instantánea y efectiva a la nueva situación que se plantee,
preparada a su vez para un nuevo cambio.
Las nuevas tecnologías, Internet
La evolución sufrida en los últimos tiempos es sorprendente y muy
exigente. Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente
en el laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy
cerca de dejar de existir.
Internet como elemento globalizador del mercado de trabajo
Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado tradicionales,
ya que ahora el trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa, pero
todos utilizando las nuevas tecnologías y más concretamente portales de empleo.
La búsqueda de las personas adecuadas para un puesto o para una organización
es mucho más sencilla y a un precio cada vez menor. La idea de acabar los
estudios cuando una persona es joven y olvidarse de adquirir nuevos
conocimientos es anticuada y autodestructiva, por lo que hoy en día, con el apoyo
del e-learning (por ejemplo), el reciclaje con respecto a los conocimientos es
sencillo y constante. Ni que decir tiene que saber utilizar todas estas nuevas
tecnologías es esencial hoy en día, corriendo el riesgo de ser excluido, si no se
domina correctamente el correo electrónico, la navegación por Internet, etc.
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La globalización y los RRHH
Las influencias de un mundo globalizado se dejan apreciar en todos los
lugares imaginables, evidentemente también en los RRHH. Los contactos entre
empresas de diversos países hacen que las exigencias sobre conocimientos
culturales sean cada vez mayores, aprovechando por otro lado, la posibilidad de
contar con profesionales muy capacitados, sin ni siquiera estar en el mismo país.
Estar al día en temas legislativos
Las normas relativas a los RRHH están en continua evolución, España se
ha visto obligada a ir asumiendo las directivas que la Unión Europea dictaba,
modificando poco a poco su legislación.
Conciliación de la vida laboral y familiar
La incorporación de la mujer al mercado laboral, la obligación de trabajar
por parte del padre y la madre para poder mantener el hogar, familias
unipersonales, bipersonales… todos estos y muchos otros cambios han llevado al
mundo en general y a nuestro país en particular a modificar las relaciones que
cada empleado tiene con su empresa. Desde hace unos años, es cada vez más
evidente los beneficios, tanto para la empresa como para el trabajador, que supone
conciliar la vida laboral con otro tipo de actividades.
El teletrabajo, esto es, la posibilidad de trabajar desde casa aprovechando el desarrollo de las tecnologías de comunicación y ordenadores, ha constituido una revolución en términos de conciliación de vida personal y laboral.
Exigencias organizativas
Como es normal, la organización de las empresas se ve modificada con
asiduidad.
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Por un lado, la mayor parte de las cosas que pasan en el entorno no son
controlables, por lo que, a nivel interno, los directivos o gerentes han de ser
capaces de reconocer los problemas que pueden aparecer y corregirlos antes de
que se sea tarde. Gómez-Mejía, se decanta por tres temas de sumo interés en
cualquier empresa, si quiere sobrevivir. Alcanzar y mantener una posición
competitiva, tener flexibilidad, y reestructurar fácilmente la empresa.
Alcanzar y mantener una posición competitiva
Muchas veces en este curso diremos que, en la actualidad, la influencia de
los Recursos Humanos en el éxito o fracaso de una empresa, es muy elevado,
cada vez mayor. Por lo que, si una organización quiere alcanzar sus objetivos, ha
de conseguir, entre otras cosas, que combinar de manera correcta la cualificación
y las habilidades de sus trabajadores.
El punto diferencial y muchas veces exitoso en la mayor parte de las
empresas, son los RRHH, por lo que su importancia aumenta día a día.
Flexibilidad empresarial
Adaptarse a los continuos cambios del mercado, con los menores riesgos
posibles, significa flexibilizar gran cantidad de aspectos de la organización. En
empresas como las actuales, enfocadas claramente al cliente y a satisfacer todas
sus necesidades, la descentralización y cesión de responsabilidades a personas
intermedias y trabajadores en general, es una de las opciones que existe para no
ceder ante un cambio brusco y fracasar.
Reestructuración organizativa.
La competitividad exige, como acabamos de decir, flexibilidad, y una de las
formas de flexibilizar una organización es reducir la distancia entre el director
general y los trabajadores del último nivel. Para llevar a cabo esto se tiende hacia
una reducción del tamaño de la empresa, compraventa de competidores y la
creación de grupos autodirigidos. Pero para conseguir lo anterior, es necesario
conocer lo que el personal necesita, específicamente el trabajo que se desarrolla,
los tipos de comunicación, la formación, habilidades, etc.
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Exigencias individuales
Se centra en las características propias de cada trabajador, teniendo muy
en cuenta en todo momento la adaptación del individuo a la empresa y viceversa,
además de factores como el poder y su delegación, la responsabilidad social o la
inseguridad laboral, muy de moda en la actualidad.
Mientras que en décadas anteriores el departamento de RRHH se dedicaba
a tareas relativas a salarios y contrataciones, en la actualidad su ámbito de
actuación ha aumentado, convirtiéndose en muchos casos en el punto diferencial
con los competidores, ya que tener a los mejores trabajadores en la actualidad, da
una ventaja difícilmente imitable con respeto a empresas similares. Los gestores
de RRHH en las empresas tienen ahora una visión más estratégica de la empresa
y sus objetivos, e intentan conseguirlos de forma detallada y eficiente.
Es el propio empleado el que es responsable de mantenerse al día en
formación y conocimientos, de gestionar satisfactoriamente su carrera, como si
fuese un empresario individual que pone sus servicios a disposición de la empresa
que lo emplea. Hoy en día, y cada vez más, el empleado debe ser un empleado
del conocimiento, y hay que tener en cuenta que su competidor no es la persona
mejor formada que está a la vuelta de la esquina, sino la persona dispuesta a
“matar” por un puesto de trabajo como el de uno, por un quinto de su salario actual
y que se encuentra al otro lado del Globo.
Los objetivos son los que guían la función de la Dirección de los Recursos
Humanos, entre los que se pueden destacar:
a) Objetivos corporativos: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar
prestaciones, relaciones entre el sindicato y la empresa) La función del
departamento consiste en contribuir al éxito de los supervisores y gerentes
mediante el apoyo y la asesoría que brinda.
b) Objetivos funcionales: (planificación, selección evaluación ubicación,
retroalimentación) Cuando la administración del personal no se adecúa a las
necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.
c) Objetivos sociales: Reducir al máximo las tensiones o demandas negativas
que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
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d) Objetivos personales: (evaluación, ubicación retroalimentación) Además de
contribuir al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el
Departamento de RRHH debe apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
A lo largo de la historia, los Recursos Humanos han ido evolucionando
desde un concepto más artesanal donde el entrenamiento de las habilidades
manuales fueron organizadas para mantener suficiente cantidad de trabajadores
artesanales, a un modelo enfocado más en principios organizacionales y de
relaciones humanas, donde se enfatiza el hecho de que los empleados de una
organización necesitan ser entendidos para que puedan sentirse satisfechos y
productivos, todo ello con un enfoque donde se estudia la organización total y no
solo el individuo. En este sentido se dirigen las nuevas teorías sobre
comportamiento y gestión de personas, bajo un objetivo de mayor productividad y
fidelización de los empleados basado en su integración con la organización.
Hay que entender que las modificaciones relacionadas con la historia del
hombre, con el factor laboral y más concretamente con los RRHH, han
evolucionado a lo largo del tiempo, dando lugar a lo que actualmente se aplica en
la mayor parte de las empresas. Es necesario conocer levemente como se ha
llegado a esta situación y para ello nos gustaría recordar las influencias más
importantes que el mundo de la gestión empresarial y los RRHH hemos podido
observar en los últimos siglos, haciéndonos una idea global de cómo se ha llegado
a lo que vemos en la actualidad.
Nos gustaría comenzar esta exposición de las distintas teorías sobre los
Recursos Humanos en el marco empresarial, remontándonos al siglo XIX,
visionando los primeros esfuerzos por mejorar las técnicas casi imperceptibles
hasta ese momento, de dirección de RRHH en las empresas. Vemos un punto de
inflexión muy importante que afectó a toda la humanidad, nos referimos a la
Revolución Industrial, que en el siglo XIX trajo consigo la mecanización de tareas,
generando en última instancia insatisfacción en los trabajadores.
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Alentados por esa insatisfacción los empleados iniciaron un intento por
mejorar sus condiciones de vida utilizando la fuerza que les ofrecían los sindicatos.
Las empresas más destacadas, viendo la importancia que tomaba este
movimiento, decidieron crear los llamados “departamentos de bienestar”, preludio
de los actuales departamentos de personal, donde intentaban solucionar los
problemas de los trabajadores con respecto a la vivienda, sanidad, educación de
sus hijos, etc. La finalidad sigue siendo la misma, producir lo máximo, al menor
coste.
A finales del siglo XIX, con el fondo de las grandes industrias que
dominaban el panorama económico en los países desarrollados, aparece una
escuela que empieza a unificar los diversos criterios que se aplicaban en cada
fábrica, intentando en todo momento producir más a un menor coste. Nos
referimos a la famosa Escuela Clásica o Dirección Científica del trabajo, cuyo
máximo exponente es el norteamericano Frederic Winslow Taylor (1856-1915), que
reprodujo parte de su teoría en su obra Los principios de la Dirección Científica
(The Principles of Scientific Management), 1911. Este obrero que empezó de la
nada y fue subiendo escalones en las diversas empresas en las que trabajó,
llegando a compaginar sus estudios como ingeniero con sus horas de trabajo,
basa su teoría en la siguiente idea “El hombre es un ser racional, que trabaja
porque está obligado a ello para satisfacer sus necesidades materiales”. Centrado
en el bajo rendimiento de los trabajadores en cualquier fábrica, intenta conocer
mejor a los trabajadores y expone una serie de ideas interesantes.
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Las ideas principales del taylorismo no son muy beneficiosas para los
trabajadores. Según esto, de forma general en los empleados podemos encontrar.
Que aplican la ley de mínimo esfuerzo.
No necesita pensar.
No es beneficioso que trabaje en grupo.
Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.
Intenta tener la menor iniciativa posible.
Partiendo de los departamentos de bienestar, antes indicados, inician su
andadura ésta nueva concepción del trabajo defendida por Taylor y sus seguidores
(como Ford, famoso por su cadena de montaje de automóviles). En estos
departamentos se encargarán de las nóminas, selección de personal, negociar con
sindicatos, asesorar en diversos aspectos o recoger la mayor cantidad de
información sobre los trabajadores.
El Taylorismo fue la corriente más utilizada, aunque no consiguió resolver
los problemas más importantes que se planteaban en un departamento de
personal, principalmente porque resultaba incompleto. Teniendo en cuenta lo
anterior, a principios del siglo XX, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, realizaron un
famoso estudio, apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta
humana en el trabajo.
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Dicho estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco
trabajadores de una fábrica utilizando sobre todo la iluminación. Lo curioso fue que
la productividad aumentó tanto si las condiciones de trabajo eran mejores, como si,
por otro lado, eran peores. Lo principal era la atención especial y personal que
esos empleados recibían. Dicho experimento finalizo con el efecto Hawthorne,
demostrando la influencia de los factores psicológicos y sociológicos en el mundo
del trabajo. Negados anteriormente por la escuela Taylorista basada solamente en
la motivación económica.
Mayo demuestra que el ser humano además de ser un ser racional,
también se mueve por impulsos ilógicos, en determinadas ocasiones, destacando
una serie de principios.
La técnica no es el único factor importante que determina la
productividad en un trabajador.
Las necesidades psicológicas aparecen con una importancia
elevada, complementando a las necesidades fisiológicas.
Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la
productividad que un trabajador tiene.
Cada trabajador es diferente con respecto a otro, hay que
tenerlo en cuenta.
Los humanos tenemos otros factores motivadores (cada vez
más) que no son económicos.
Según lo anterior, las diferencias con la escuela Científica del trabajo son
evidentes, Mayo resalta la influencia del factor humano en el trabajo, defendiendo
las mejoras en cuanto a la comunicación, las motivaciones no económicas a los
trabajadores y la participación de los empleados en las decisiones de la empresa,
entre otras. Mientras que Taylor intenta aumentar la producción utilizando la
racionalización, Mayo se decanta por la humanización del trabajo.
Como en la gran mayoría de las teorías que nos encontramos en el mundo
del trabajo, ninguna es completamente efectiva y resuelve los problemas que se
plantean. Es muy común que, en el centro esté la virtud, triunfando la opción en la
cual cada empresa conozca lo mejor posible las partes positivas y negativas que
posee y las metas que quiere alcanzar.
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Para terminar esta exposición de teorías nos gustaría comentar el
denominado enfoque contingente, de Lawrence y Lorsch, que defiende la no
existencia de una teoría única, sino que el enfoque más conveniente está
determinado por el trabajo que ha de realizarse. Todo depende de todo.
Con todo lo anterior levemente explicado nos encontramos con la situación
actual, mezcla de los conocimientos de las diferentes escuelas y fruto de diversos
factores, como pueden ser:
La valoración que ahora se da al factor humano, como fuente
de diferenciación y éxito.
La importancia, cada vez mayor, de tener objetivos tanto
económicos, como sociales.
Los cambios continuos que se producen en las empresas en
general y en el departamento de RRHH, en particular.
Las innovaciones tecnológicas continuas y la resistencia que
esto conlleva.
Nada tiene que ver la posición que el departamento de personal tenía en
cualquier organización empresarial hace 20 años, que la desempeñada en la
actualidad por el departamento de RRHH. Se ha ido centrando poco a poco en la
dirección de personas, buscando el cumplimiento de los objetivos de la empresa y
aumentando su influencia en la organización. Podemos observar la asignación de
un nuevo papel al departamento de RRHH.
Las funciones asignadas a este departamento difieren de las clásicas.
Donde antes encontrábamos organización total, control, planificación, hoy
podemos ver otros valores como la mediación, la integración o la lucha por
coordinar mejor a todos los elementos que forman cualquier empresa. Las
características personales de cada trabajador son cada vez más importantes.
Desde el enfoque científico defendido por Taylor, hemos llegado a una
situación donde los RRHH se consideran un valor estratégico en todas las
organizaciones, sumando importancia a medida que pasa el tiempo.
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD
Para conocer cómo se desarrolla la gestión de RRHH en los departamentos
asignados para ello en la actualidad, vamos a tomar como base la estructura
clásica que se ha venido utilizando asiduamente. Podemos decir que los procesos
más importantes se dividen en cinco:
Procesos básicos. Antes de que un trabajador se incorpore a
la organización hay que saber la razón de su venida,
analizando los puestos de trabajo y planteando la
planificación de RRHH.
Procesos de afectación. Una vez que sabemos lo que
necesitamos, vamos a buscarlo utilizando el reclutamiento, la
selección y la integración de trabajador.
Formación y desarrollo. Actualmente la competitividad
empresarial es posible gracias, entre otras medidas, a la
formación que se produce en las empresas. Por un lado, es
necesario que los trabajadores dominen totalmente el
desempeño de su labor, pero también es muy interesante
prepararles para que en un futuro puedan asumir otras
responsabilidades mayores. Preparando así su carrera
profesional dentro de la empresa.
Procesos de evaluación y compensación. Todos los
trabajadores realizar una labor que es necesario evaluar y
determinar la forma en la que ha sido llevado a cabo, si se
han cumplido o no los objetivos. Una vez conocido eso la
organización determina la mejor manera en la cual el
empleado puede ser compensado por su labor.
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Procesos sustractivos. La flexibilidad actual en el mundo
laboral no es una excepción en los RRHH de las empresas,
por lo que es interesante controlar de una forma adecuada a
los trabajadores que deciden abandonar la organización,
tanto de forma voluntaria, como los que son despedidos.
Objetivos de la gestión de los Recursos Humanos
La situación actual de los RRHH humanos en la organización, con una
visión más estratégica de la empresa, nos invita a conocer de primera mano cuales
pueden ser los objetivos principales que se pueden plantear en este departamento.
Es interesante dividir estos objetivos en tres posibles categorías, explícitos,
implícitos y a largo plazo.
Los objetivos explícitos son fácilmente identificables, porque se
especifican de una forma clara y su comunicación es sencilla. Algunos de ellos
son:
Invitar a los mejores candidatos potenciales a formar parte de la
organización.
Saber mantener a los mejores empleados en la empresa, evitando
fugas de personal muy útil y con mucho talento.
Fomentar el compromiso empleado-empresa, haciendo participes a los
trabajadores de lo que pasa en la organización.
Animar al crecimiento y desarrollo de los empleados internos.
Los objetivos implícitos los podemos ver dentro de la cultura que tiene cada
empresa, pudiendo destacar sobre todo tres:
Productividad: si la productividad de una empresa no es la adecuada,
seguramente no podrá continuar mucho tiempo.
El trabajo y la calidad de vida: Cada vez es más importante compaginar
la vida personal y laboral, por lo que las empresas intentarán que sus
empleados cumplan sus aspiraciones tanto personales como
profesionales, aumentando así la satisfacción al realizar un trabajo.
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La normativa: Es necesario conocer a la perfección la legislación y las
modificaciones que se pueden dar en ella, con respecto a la
contratación de trabajadores, exigencias de prevención de riesgos
laborales, etc. Es una parte de los departamentos de RRHH, que
siempre ha sido destacada.
Los objetivos a largo plazo son los que determinan si todo lo anterior se ha
realizado correctamente o si ha habido algún error. Hay una serie de puntos
interesantes y de referencia: La rentabilidad y la competitividad que tiene la
organización. Si se ha producido un incremento en el valor de la empresa.
Conseguir una mejora continua en la eficacia y la eficiencia.
El departamento de Recursos Humanos
En la gran mayoría de las empresas, que son pequeñas y medianas
empresas (denominadas Pymes), encontramos que el responsable de los RRHH
es una persona de nivel medio dentro de la empresa y que se encarga de controlar
los aspectos clásicos del departamento de personal, apoyándose en agentes
externos en temas como el reclutamiento, selección y formación de personal, etc.
Algunos puntos por destacar en el departamento de RRHH son los
relacionados con los servicios que ofrecen a otros departamentos de la
organización. Aquí podemos destacar tres factores interesantes.
Autoridad staff y de línea : aplicado al departamento de RRHH, el papel
del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los
propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en
una compañía. El gerente de Recursos Humanos es la persona encargada de
asesorar a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., en temas
como reclutamiento, selección, formación, etc.
Por otra parte, encontramos al gerente de línea que es el encargado de
dirigir el trabajo de los subordinados e intentar que los objetivos de la compañía se
cumplan. Normalmente se denomina jefe y es al que todo el mundo acude cuando
necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos determinada labor.
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Sus funciones se centran en colocar, orientar y capacitar en sus puestos a
los individuos adecuadamente, mejorar el desempeño y desarrollar las
capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo,
interpretar las políticas de la empresa, controlar los costes de mano de obra,
mantener un buen clima laboral y proteger la salud e integridad física de los
empleados.
Autoridad funcional. En determinados casos, si no se siguen los consejos
ofrecidos por el encargado de RRHH, el coste puede ser tan elevado, que la
dirección decide que se aplique lo indicado por dicho trabajador. La autoridad
funcional se resumiría en el derecho que se le otorga al departamento de personal
para tomar decisiones que, en teoría, corresponden a los gerentes en línea.
Responsabilidad dual . Por una parte, los gerentes staff y por otra la
autoridad en línea, provoca que la responsabilidad, para bien y para mal, sea
doble. La productividad de los empleados y la calidad del trabajo son dependientes
de estos gerentes. El departamento de personal creará un ambiente adecuado y
escogerá los mejores métodos para desarrollar el trabajo, mientras que los
gerentes de línea se centran en realizar las acciones concretas de esas funciones.
El perfil del director de Recursos Humanos
En las empresas actuales, los directores de RRHH se encargan de diseñar
las estrategias que luego los responsables funcionales se ven obligados a aplicar
con acciones concretas en el personal de la organización. La implantación de la
estrategia destaca la importancia clave que por un lado poseen los directores de
RRHH, al diseñar la estrategia y por otro lado los responsables de su implantación,
decidiendo la mejor manera de que las personas que están bajo su
responsabilidad lo hagan lo mejor posible.
En otros tiempos la elaboración de nóminas era el trabajo más destacado
en el departamento de personal, mientras que ahora eso forma parte de una labor
mucho más amplia, que llega a la definición del diseño y estrategia que la
compañía va a seguir en el futuro. La visión estratégica de los RRHH es cada vez
mayor en las organizaciones y tiende a aumentar, a medida que se relaciona
personal con beneficios, y no como un coste, tal y como se consideraba antes.
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Si realmente una empresa quiere triunfar, uno de los pilares en los que se
debe basar es en su personal, por lo que tendrá que conocerlo lo mejor posible,
para intentar satisfacer sus necesidades y conseguir que su motivación y
productividad aumenten.
Hay que intentar personalizar la relación entre los trabajadores y la
empresa, ya que en la actualidad factores relacionados con la comodidad en el
trabajo, el buen ambiente, posibilidades de ascenso, formación a cargo de la
empresa, ayudas para compaginar la vida laboral y personal, etc. están al mismo
nivel que la remuneración económica.
Hay un punto diferencial que muchas empresas dejan escapar, se llama
talento, y solo algunos trabajadores lo poseen. Éstos empleados si no se sienten
valorados en un trabajo, buscarán su satisfacción en otro lugar, seguramente en la
competencia, por lo que, si se van, no solamente se pierde un valor importante,
sino que le damos a la competencia una razón para que sea mejor que nosotros.
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Gerencia de recursos humanos
Análisis y valoración de puestas
Planificación y reclutamiento
Provisión
Selección
Evaluación
Organigrama sencillo con las funciones típicas de un departamento de recursos humanos
Seguridad e higiene
Análisis y valoración de puestas
Formación
Comunicación interna
En conclusión, la importancia de estudiar cada una de las funciones o actividades vinculadas a la gestión de los RR.HH. viene de su incidencia en el logro de los objetivos empresariales. Entre ellos, la necesidad de atraer a candidatos potencialmente cualificados al puesto de trabajo, retener los empleados con más talento, motivarles y ayudarles a crecer y desarrollarse dentro de la organización. De una manera más implícita, con la gestión de los Recursos Humanos se busca, entre otras cosas, la mejora de la productividad, de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislación. Además, si miramos hacia un horizonte temporal largo, todas estas actuaciones tienen que ir encaminadas a lograr que la empresa sea rentable y competitiva.
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La tecnología está al alcance de todas las empresas y los productos pueden ser copiados fácilmente, la diferencia pues la marcan las personas. La gestión de los Recursos Humanos se ha convertido en un elemento estratégico de enorme importancia para las compañías. Los profesionales encargados de esta tarea se sitúan cerca de la dirección general, pues sus decisiones repercuten directamente en el negocio de la empresa. Gestionar personas es un arte que requiere importantes dosis de liderazgo y un profundo conocimiento de la organización y de las personas que la integran”.
3. La planificación de los Recursos Humanos
Introducción 3.1.
Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar
hacia donde se dirige la organización. En el proceso de formulación de estrategias,
en la naturaleza y dirección de la organización está determinada por las personas
que están dentro y fuera de la misma.
La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el
desarrollo y ejecución de proyectos, que da sentido de dirección y continuidad a las
actividades diarias de una organización. Lo cual permite visualizar el futuro e
identificar los recursos, principios y valores necesarios para transitar desde el
presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesos y estrategias que
definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos cuantitativos,
desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y localizar recursos
para llevar a cabo tales estrategias.
La planificación estratégica permite a una organización ser proactiva en vez
de reactiva. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la
amplitud y magnitud de la empresa; esto implica que cantidad de planes y
actividades se han de ejecutar. Para llegar a una conclusión exitosa implica
realizar un trabajo coordinado en equipo.
En la planificación estratégica se tienen que elaborar preguntas inteligentes,
explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas.
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Se debe precisar con exactitud la misión a la que se va a seguir, ya que
ésta representa las funciones operativas que va a ejecutar. Es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
Valoración de puestos de trabajo 3.2.
INTRODUCCIÓN
La Valoración de Puestos de Trabajo no puede considerarse como algo
rigurosamente científico, sino únicamente como objetivos en el sentido de estar
libres de prejuicios en el caso ideal. Tanto la Valoración de Puestos de Trabajo
como el Análisis de estos, tienen como principal objetivo mejorar las relaciones
humanas dentro de la organización. Es de todo conocido, que si a un trabajador se
le reconocen todas sus actividades descritas en un APT y si esas actividades y
responsabilidades son evaluadas de acuerdo con el grado de eficiencia que las
desempeñe, entonces el trabajador estará consciente que su progreso radica
fundamentalmente en el cumplimiento correcto de esas obligaciones y
responsabilidades que le han sido asignadas.
Para aclarar mejor dicho concepto podemos definir la VPT como el proceso
basado en técnicas especiales, para determinar el valor individual de cada puesto
dentro de la organización en relación con el resto de los puestos de la misma.
El proceso de VPT es el punto de partida para el establecimiento de un
sistema de remuneración equilibrado, debido a que permite establecer el valor de
cada puesto en una organización.
Existen numerosos métodos para llevar a cabo un sistema de valoración,
pero básicamente existen dos grandes grupos de métodos, por un lado los
cuantitativos o analíticos (factores, puntos y puntos por factor) y por otro, los
métodos no cuantitativos o globales (jerarquización y de clasificación).
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MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS
En general, Los métodos o formas más comunes para hacer la valoración
de puestos son:
Jerarquización de puestos
Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una
valoración de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del
análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo
con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son
jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores
consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de
trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias
entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor
pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes
pueden ser distorsionados.
Graduación de puestos
La graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo,
aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es
decir, se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace
previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo
con las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción
que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o
clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una
compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a
distorsiones.
Comparación de factores
Este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los
componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones
laborales.
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Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo
factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la
importancia relativa de cada puesto.
Se basa en los siguientes pasos:
Selección y determinación de puestos claves
Ubicación puestos esenciales en tabla
Ascripción de salarios para puestos especiales
Evaluación de otros puestos
Identificación de los factores esenciales
1. Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
2. Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se
encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado
de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más
sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos
puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno
comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben
evaluarse.
3. Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor
monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción
salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la
importancia de cada factor.
4. Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de
factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de
factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada
factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el
estudio.
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5. Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores
esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,
sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
El gráfico que veremos a continuación muestra un esquema de elementos
que podrían exigirse o habría que tener en cuenta a la hora de valor un
determinado puesto de trabajo.
El concepto de responsabilidad por mando hace referencia al número de
puestos de trabajo subordinados al puesto analizado, teniendo también en cuenta
el nivel de estos.
El concepto responsabilidad por repercusión en la operativa hace
referencia al impacto del puesto en la organización, a la influencia de sus funciones
y tareas a la operativa diaria.
Por último, el concepto denominado responsabilidad sobre la calidad y
servicio al cliente se refiere al impacto que el puesto de trabajo tiene sobre la
calidad de los servicios prestados y la capacidad para influir en el nivel de
satisfacción del cliente, tanto interno como externo.
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Titulación académica
Otros estudios de especialilzación
Conocimientos y experiencia
Idiomas
Experiencia requerida
Otro tipo de experiencia
Responsabilidad por mando
Responsabilidad por repercusión operativa
Áreas de responsabilidad
Responsabilidad sobre la calidad y servicio al cliente
Sistema de puntos
Es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar
niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite
manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el
establecimiento de un comité evaluador. Pasos:
Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse
con los mismos factores del método de comparación, pero
generalmente profundiza más el análisis pues descompone
estos elementos en subfactores.
Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel
de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema
de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos
niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para
diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
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Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores
esenciales listados y los diferentes niveles colocados como
encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El
comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta
adjudicación de puntos permite que el comité conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a
cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden
puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de
cada uno.
Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una
explicación por escrito de cada elemento del puesto. También
define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro
niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para
asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran
listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar
el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo.
Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las
descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada
subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de
puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los
puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos
de cada subfactor para identificar el número total de puntos del
puesto. Después de obtener la puntuación total para cada
puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con
los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los
gerentes de departamento, para asegurarse de que las
puntuaciones y los niveles salariales establecidos son
adecuados.
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