Manual Gestión por competencias y valores en el capital huma

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y VALORES EN EL CAPITAL HUMANO

MANUAL

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

ÍNDICE

1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.................................................................1

1.1. DEFINICIÓN DE GRADOS .........................................................................14

2. GESTIÓN POR VALORES..........................................................................21

2.1. CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA..................................21

2.2. VALORES COMPARTIDOS........................................................................22

2.3. GESTIONANDO POR VALORES................................................................23

2.4. PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN POR VALORES .....................................31

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y VALORES EN EL CAPITAL HUMANO

1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La mayoría de las aportaciones teóricas coinciden en señalar que los líderes son

verdaderos agentes de cambio. Esta es su característica esencial. Al hablar de esta

forma, debemos entender que la idea de agente de cambio no debe asociarse,

valorativamente hablando, a algo necesariamente positivo.

El liderazgo implica el uso de la influencia sobre el comportamiento y el desempeño

de los seguidores y se calibra por la masa crítica que arrastrar y por el logro de sus metas.

Etimológicamente, “liderazgo” se deriva del verbo inglés to lead, que podríamos traducir

como “guiar”, “conducir” o “mostrar el camino”

En la sociedad del conocimiento, sobre la que nos sustentamos en pleno siglo XXI,

una de las características centrales de los líderes de hoy y del futuro, es y será su

tolerancia a la incertidumbre y ser capaces, a la vez, de entusiasmar con nuestros relatos

que ofrezcan un futuro mejor.

Los nuevos escenarios que se presentan en el horizonte, con frecuencia, parecen

carecer de una dirección preestablecida. En cierta forma, muchas cosas se nos aparecen

como inciertas. Asistimos a unas dinámicas novedosas que se fundamentan en tres

variables clave: el conocimiento, el liderazgo y la creatividad.

Desde esta óptica, el conocimiento es, siempre, poder, y los líderes en la sociedad

del conocimiento, en cualquiera de sus áreas, sean cuales sean las responsabilidades

que ejerzan en empresas u organizaciones, solo llegarán a ser referentes si tienen la

capacidad de articular, crear y promover espacios para un cambio crítico y efectivo de

mejora de los productos y servicios.

Las nuevas habilidades no pasan solo por colaborar más y mejor, también por el

trabajo en equipo, por generar nuevos discursos, una nueva creatividad, nuevas

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dinámicas, evaluarlas y estar imbuidos en la lógica de la mejora continua. El liderazgo

efectivo resulta determinante para encauzar convenientemente estas realidades.

La planificación del Capital Humano sienta las bases de hacia dónde quiere dirigir

su actividad la organización y qué conocimientos y competencias necesita adquirir para

cumplir sus objetivos estratégicos, siendo los pasos identificados los siguientes:

• Realizar un inventario de todos los miembros de la organización (perfil

profesional, conocimientos, capacidades, inquietudes, etc.).

• Determinar la estructura de la organización, consistente en establecer los

roles que desarrollan los miembros de la organización, así como la

coordinación que se establece entre ellos según las metas fijadas en la

empresa.

• Comparar el inventario con la estructura para evitar los posibles desajustes

en la organización.

• Determinar las necesidades de aprovisionamiento, centrado en obtener

información sobre los recursos humanos que hay dentro de la organización

y sobre si cubren las necesidades de planificación requeridas.

• Definir si la necesidad de aprovisionamiento se realiza de forma interna

(personal de la compañía) o externa (reclutamiento).

• Determinar necesidades de formación y desarrollo (conocimiento y

competencias).

• Determinar cursos de acción con personas que pueden quedar fuera de la

organización.

La planificación estratégica del Capital Humano ha encontrado en las

competencias una herramienta adecuada para evaluar el desempeño dentro de las

organizaciones. De esta forma, las Organizaciones pueden estimar su grado de

competitividad respecto al cambio vertiginoso al que se ve sometido el mercado, llevando

a plantear una posible reestructuración interna que puede afectar a la estructura

organizativa, y por tanto, a la gestión de personas.

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Uno de los elementos que nos va a ayudar a tener éxito como empresa, es la

innovación. Sin embargo, cada vez nos resulta más difícil encontrar nuevas formas de

diferenciarnos, por tanto, es primordial que la gestión de la organización, desde el punto

de vista de la estrategia empresarial, no la basemos únicamente en la tecnología y la

información, sino que es clave poner el foco y la atención en el capital humano, en las

personas que componen la empresa, ya que los colaboradores son el activo más

importante con el que las empresas, especialmente aquellas que ofrecen servicios

terciarios avanzados, cuentan actualmente para competir. La gestión de las personas en

una organización es fundamental. Donde el conocimiento compartido, es el principal

atributo de su cadena de valor. Por esta razón, entendemos que establecer un sistema

de gestión por competencias nos ayudará a mejorar nuestra competitividad.

Nos va a permitir definir el cómo, es decir, los comportamientos que han de

desarrollar los diferentes colaboradores para conseguir los objetivos estratégicos de la

organización, teniendo en cuenta los valores de la cultura de empresa, la misión y la

visión.

El éxito del sistema depende fundamentalmente:

• Del apoyo y compromiso del Equipo Directivo.

• De una labor de comunicación clara y transparente en todos los niveles de

la organización, dando a conocer tanto la cultura como la estrategia.

• De una solución integral de Capital Humano que nos permitan controlar

todas las fases del proceso de evaluación del desempeño, reducir las tareas

administrativas para centrar la atención en grandes proyectos y mejorar la

comunicación interna de la organización.

• De la actitud de todos los implicados por querer crecer tanto personal como

profesionalmente, por aprender nuevas habilidades y por ser capaces de

compartirlas.

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Antes de profundizar sobre la gestión por competencias, se hace necesario definir

el concepto de competencias.

Las competencias, entendidas como las características subyacentes de la

persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y

que puedan basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí

mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades

cognoscitivas o de conducta. Boyatzis (1982)

“Las competencias son el conjunto de características intrínsecas del individuo,

desarrollables, que se demuestran a través de conductas y que están relacionadas con

un desempeño exitoso en el trabajo” (David McClelland)

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias

crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un

estilo de dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por

los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.

Este enfoque se basa en la comprensión de que toda organización está constituida por

personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las

diferencias competitivas.

Los conocimientos y habilidades de una persona suelen verse con facilidad, y

otras, como son las actitudes, los valores, rasgos de personalidad y motivaciones, son

más difíciles de detectar.

Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección

global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar

adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos

planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno.

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Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es

necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona

ofrece.

Podemos hablar de dos tipos de competencias:

➢ Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación

superior de un trabajador con actuación mediana.

➢ Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una

actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden

ser tanto adquiridos, como innatos, y que definen sus competencias para una

determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar

exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de

identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la

empresa. Así se definirán las competencias clave para la organización.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto

de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.

Si se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre las competencias de la

persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un

desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la

persona, su adecuación se verá afectada negativamente.

De acuerdo con el grado de especificidad, las competencias se dividen en dos

grandes bloques:

➢ Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización

adecuada de las actividades.

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➢ Habilidades/cualidades. Capacidades específicas precisas para garantizar el

éxito en el puesto.

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión

de la empresa más ajustada al activo humano utilizando las características clave que tiene

el personal actual, y aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo

se desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integración de un

equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de

manera efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la

perspectiva de las competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

➢ Definición del puesto.

➢ Tareas y actividades principales.

➢ Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.

➢ Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño

adecuado.

➢ Competencias referidas a capacidades/habilidades.

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función

de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la

integran. Esta lista restringida de competencias es una información que sirve tanto para

orientar de forma global los procesos de selección y de promoción como, para orientar el

plan general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica del capital humano

en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.

Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un

nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos

integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

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Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

➢ La mejora y la simplificación de la gestión integrada de las personas.

➢ La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación

del Capital Humano.

➢ La coincidencia de la gestión de personas con las líneas estratégicas del

negocio.

➢ La vinculación del directivo en la gestión del Capital Humano.

➢ La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la

organización en un entorno cambiante.

➢ La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Utilidades de un sistema de competencias

Siguiendo la experiencia de Consultores y otras investigaciones, se ha

comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias

proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A

continuación, se exponen las principales áreas de aplicación.

Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo

y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos

tanto de uno como de otra.

A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a

corto, medio y largo plazo:

➢ Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar

decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se

cuenta.

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➢ Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los

requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación

efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando

necesidades de formación y desarrollo.

➢ Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización

planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y

necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la

organización.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador para su equipo: hay que

conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos

de cada posición con el objeto de planear el siguiente partido, la y realizar la planificación

de competiciones Internacionales y los campeonatos europeos.

- Integración de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes

ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se

obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los

objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales.

- Implantación de una cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir,

pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios

señalan que el 70% de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos

factores:

➢ Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no

se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.

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➢ No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos

del ser humano; además no se difunde claramente la información respecto al rumbo a

seguir y el proyecto a conseguir.

Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita que

la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues,

como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan,

moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran

influencia en la implantación de esta cultura corporativa.

- Barrera generacional

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras

entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y

cinco y los cincuenta y cinco años – que muy probablemente todavía tienen mucho que

aportar a la empresa – choca con la agresividad y preparación de jóvenes en torno a

treinta años, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en la organización.

La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre

otras posibles tensiones, y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera y de

sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada.

- Apreciación del potencial

Para la Organización, es un factor de éxito adicional la definición de las

competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas

que las posean, tanto en estado latente (porque no las estén utilizando) como en estado

manifiesto (en activo).

- Dirección por objetivos

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Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues

esta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la consecución

de mejores resultados de negocio.

- Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y

precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las

tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que

las personas se comprometan más con la organización y, así, se reduzca la resistencia al

cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de

una etapa a otra.

Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de gestión por competencias en los

procedimientos de privatización de empresas, reingeniería de procesos y muchos otros

asuntos de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier

organización.

- Competencias clave de la organización

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de sus

competencias clave (también denominadas core competencies) que aportan ventajas

competitivas. La gestión de personas es, también, una macro competencia clave y el

enfoque mediante competencias traerá beneficios en la implantación de estrategias a

corto, medio y largo plazo.

Tipos de competencias

Por dificultad de adquisición:

• Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una

técnica específica.

• Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.

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• Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características

personales, y son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temáticas entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo

de un tema central:

• Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión oral y escrita

fluida.

• Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución

de conflictos.

• Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.

• Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad,

capacidad de síntesis, orientación a resultados.

• Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.

• Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

Otras categorías.

•

La aplicación técnica más utilizada es la de la adaptación de las características de

cada organización a la clasificación de las competencias, en tres grupos:

➢ Conocimientos específicos.

➢ Habilidades.

➢ Cualidades de éxito.

Características de las competencias

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la

organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las

competencias, con carácter general.

- Adecuadas al negocio

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Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el

éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el

desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de las

personas implicadas.

- Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se

deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la

organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa

- Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se

obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos

abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información

que pueda ser medida y clasificada.

- Exhaustiva

La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la

organización y de las personas.

- Terminología y evaluación

Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares.

Diseño de perfiles competenciales

- Definición de las competencias:

Hay diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo

adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las

personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien más de

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dentro y probablemente de fuera de la organización. Para ello es necesario realizar el

inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto sería

realizar unas entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el

ocupante del puesto en cuestión. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por

limitaciones de tiempo y en función del tamaño y la complejidad de la estructura

organizacional. Por ello, y sin renunciar a obtener información de primera calidad, existen

otros métodos como el panel de expertos, el conocimiento de los superiores, el

assesment center y las pruebas de compatibilidad profesional, entre otros, que minimizan

la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha calidad.

De entre todos éstos, destacan dos métodos para definir los conocimientos y

cualidades que conforman las competencias de una organización:

A) Reuniones con directivos y personal clave

Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada

puesto realiza y las competencias que debe tener.

Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones

con directivos y personal clave:

➢ Los técnicos de capital humano definen un primer borrador de competencias.

En caso de que la organización no cuente con estos técnicos, el borrador puede

redactarlo un asesor externo.

Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que puedan

ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.

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2. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de

comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la

ambigüedad sobre conceptos empleados.

3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa

desee transmitir como cultura corporativa.

➢ Entrevista con cada directivo funcional, con técnicos y con mandos de amplia

experiencia en la organización, a efectos de completar y validar la información. La

entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario de

competencias del área.

➢ Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle el formato

adecuado. Este análisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual

de situaciones específicas dentro de la empresa. Seguramente habrá diferencias entre la

empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen

momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solución y evolución.

➢ Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del

estado actual del Capital Humano Organizacional.

B) Selección a través de un inventario de competencias estándar

Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo

según un inventario de competencias estándar para la empresa. El equipo directivo

desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que

se desarrollará el enfoque por competencias y, por tanto, la operación y filosofía de

negocio de la organización.

1.1. DEFINICIÓN DE GRADOS

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo

se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en

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sustitución de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y

detalle han de tenerse en cuenta las características siguientes:

➢ Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las

competencias.

➢ Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad

corresponda con un nivel de competencia concreto.

➢ Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en

los que basar sus juicios y apreciaciones.

Ejemplos

- Escala de evaluación de conocimientos

1. NO POSEE: No posee conocimientos sobre la materia.

2. BÁSICO: Posee algunos conocimientos sobre la materia y es capaz de

aplicarlos en su trabajo diario.

3. INTERMEDIO: Posee un conocimiento medio sobre la materia y es capaz

de aplicarlo a tareas de dificultad moderada en su ámbito de trabajo.

4. AVANZADO: Posee amplios conocimientos sobre la materia y es capaz de

resolver la mayoría de las situaciones relacionadas con la misma en su

trabajo diario.

5. ESPECIALISTA: Domina todos los aspectos relacionados con la materia y

es capaz de resolver cualquier situación de trabajo relacionada con la

misma sin necesidad de consulta alguna.

6. EXPERTO: Domina todos los aspectos relacionados con la materia; conoce

los últimos avances relacionados con la misma, y es considerado una

persona de referencia en este tema.

Diseño de perfiles profesionales

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Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona

en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organización del Capital

Humano.

Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos,

habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar

y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la

empresa. En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la

ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el

éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto, es fundamental realizar un

correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto

en línea con la filosofía de la empresa.

Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos

tipologías, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar.

➢

Perfil desarrollado o descriptivo.

➢

Perfil simplificado o de grados.

A) Perfil desarrollado o descriptivo

A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según su situación actual

en distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con

directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes

aspectos:

➢ Actividades o funciones encomendadas.

➢ Formación requerida:

Formación básica.

•

Formación específica.

•

Idiomas.

•

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Experiencia.

•

➢ Competencias:

Conocimientos específicos.

•

Capacidades o aptitud directiva.

•

Habilidades/capacidades.

•

Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesariamente la definición

previa del inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta

información al mismo tiempo que se diseñan los perfiles profesionales.

B) Perfil simplificado o de grados

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en

grandes apartados como son la comunicación, la calidad, los conocimientos técnicos, la

dirección, etc., como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos

imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución del perfil

desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del sistema.

En este procedimiento son, normalmente, los directivos los encargados de realizar

el perfil de puestos dentro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar

reuniones de formación con objeto de definir los criterios de elaboración de los perfiles.

- Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son los

aplicables también para analizar y establecer un baremo de las competencias de las

personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de requerimientos

derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, mientras que para la persona hay

que tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

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La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes

fuentes de información:

Evaluación por superiores

Consiste en recoger información sobre cada persona, evaluando sus

conocimientos, habilidades y cualidades, a partir de una entrevista mantenida con el

superior directo. Se puede crear una comisión donde los superiores de cada área definan

el perfil de sus colaboradores, apoyándose en datos y hechos objetivos, así como en la

observación de su actuación.

Autocuestionarios

Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre sus competencias

mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información suele cruzarse con la

recibida de los superiores. Contestar a los cuestionarios tiene siempre carácter

voluntario. Es un método de recabar información utilizado en organizaciones muy

maduras.

Esta información puede complementarse con un cuestionario de información

biográfica (CIB) que también rellenarán los empleados, donde se recogen los datos

referentes, fundamentalmente, a sus conocimientos o formación de base y su trayectoria

profesional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIB puede ser muy útil para

actualizar el inventario de personas del departamento de Capital Humano.

Evaluación por terceros (internos o externos)

Consiste en recoger información sobre cada individuo a través de entrevistas con

las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre su

nivel actual de competencias.

Pruebas profesionales

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Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene

y desarrolla las competencias exigidas por el puesto. Normalmente son un complemento

a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la evaluación.

Adecuación persona/puesto

Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas, siguiendo

las mismas especificaciones técnicas, se identifica al nivel de ajuste de la persona al

puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertes y

débiles de la persona respecto al puesto.

Implantación del sistema

Una vez abordados los conceptos básicos de un sistema de gestión por

competencias, se describirá, en términos generales, el proceso de implantación a

desarrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.

Información general de partida:

➢ Información sobre la compañía de carácter general: Facturación, plantilla,

ámbito geográfico, estructura organizativa, productos, etc.

➢ Información sobre los puestos de trabajo: Grupos de dirección, mandos,

técnicos, empleados y operarios.

➢ Información sobre las personas: Pirámide de edad, titulaciones, antigüedad

de la plantilla por grupos, etc.

Además, y ya dentro de un proyecto de gestión por competencias, hay que recoger

información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el fin de evitar, en la

medida de lo posible, rupturas del modelo existente respecto al nuevo por competencias

y obtener una evolución de los sistemas actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se

deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

➢ Selección.

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➢ Formación.

➢ Plan carreras/sucesión.

➢ Promoción.

➢ Retribución.

➢ Desempeño.

➢ Potencial.

Aunque un proyecto de gestión por competencias está enfocado inicialmente a

cubrir una necesidad primordial de la organización, el sistema proporciona,

independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:

➢ Perfiles ideales de los puestos (selección).

➢ Grado de adecuación persona/puesto.

➢ Necesidades de formación individuales y del grupo.

➢ Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.

➢ Potencial de la persona a corto plazo.

Otras posibles aplicaciones (el plan de formación, la política retributiva, el plan de

carreras y sucesión, la promoción, el desempeño y potencial) requieren un desarrollo

específico posterior tomando como base el sistema de gestión por competencias. Por

ello, es necesario conocer la situación actual de dichas prácticas para adecuarlas e

incluirlas dentro del modelo de gestión de competencias.

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y VALORES EN EL CAPITAL HUMANO

2. GESTIÓN POR VALORES

Un valor, es un juicio ético sobre algo. Al igual que las personas, las organizaciones

tienen unos valores. Estos valores normalmente son los valores de sus miembros, en

especial los de sus dirigentes.

El empresariado y las direcciones deben desarrollar valores como la integridad, la

responsabilidad, la prudencia, la justicia o la fortaleza que serán transmitidos a la

organización.

Estos valores de la empresa son importantes ya que:

• Es el primer ladrillo para la construcción de una cultura empresarial.

• Marcan patrones para la toma de decisiones.

• Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

• Promueven la flexibilidad, la orientación al cambio y la adaptación al

entorno.

2.1. CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA.

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de

comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia

y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo, basándose en las respuestas a

preguntas como:

• ¿Quiénes son nuestros clientes/beneficiarios?

• ¿Dónde están nuestros clientes/beneficiarios?

• ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes/beneficiarios?

• ¿Qué necesidades satisfacen nuestros clientes/beneficiarios?

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• ¿Qué necesidades del cliente/beneficiario potencial aún hoy no

satisfacemos?

• ¿Qué es lo que nuestra organización ofrece a los clientes/beneficiarios de

manera diferente a los competidores?

• ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

• ¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?

• ¿Cuáles son nuestros valores compartidos?

• ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Lo siguiente es establecer los valores fundamentales de la organización entre el

equipo de dirección y con la mayor participación posible de los trabajadores. Se

recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se puede encontrar la

organización en los próximos años y especificar cuál será el comportamiento en cada

caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de

la lista anterior y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la organización, se debe actuar

bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera

lógica y en base a la lista de valores.

Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los

clientes/beneficiarios, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente, los valores que sobrevivan serán los auténticos de la organización.

Una vez definidos será más fácil definir la misión y visión de ésta.

2.2. VALORES COMPARTIDOS

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la organización para

realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento organizacional y generan

beneficios para las personas y organizaciones que los aplican.

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Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en

equipo y especificar:

• Los valores que tiene la organización.

• Los valores que no tiene y necesita tener.

• Identificar y eliminar los antivalores de la organización.

Es importante tener unos valores compartidos y explícitos porque con ellos es más

fácil organizarse, orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional de

las personas, son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el cambio

organizacional cuando este sea necesario.

Una vez definidos y compartidos estos valores, es importante entender:

• Que forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.

• Son factores que ayudarán a determinar el estilo de la organización.

• Tenerlos identificados, escritos e incluso conocidos por toda la organización

no es suficiente para garantizar que todos los colaboradores actúen según

estos valores. Será necesaria la perseverancia y voluntad para que sean

realmente asumidos por toda la organización.

2.3. GESTIONANDO POR VALORES

La gestión por valores consiste en impregnar a toda la organización de una forma

de pensar, de sentir y de hacer en la que se crea y se confía y que ayuda a conseguir con

éxito los fines estratégicos de la organización.

Los beneficios de una gestión por valores principalmente son: una mejora en el

rendimiento del empleo, reducción de costes, mejora en la experiencia del cliente, una

reducción de la tasa de abandono y de la fuga de talentos. Y además la mejora en el clima

de satisfacción del empleado.

23

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

Implantar valores corporativos en la empresa significa formular de manera

participativa los valores corporativos, clarificarlos y traducirlos en comportamientos

alineados y prácticas organizacionales hasta llegar a interiorizarlos e incorporarlos a la

forma habitual de trabajar.

La gestión por valores es una valiosa herramienta para mejorar el compromiso de

los colaboradores con la misión de sus organizaciones. Quienes comparten los valores

corporativos se encuentran satisfechos con su trabajo, se involucran al máximo en el

desempeño de sus funciones y se comprometen con sus organizaciones para alcanzar

juntos el éxito.

Como se desprende del informe del último Barómetro del Compromiso en España

(Tatum y Meta4, 2018), la inversión en la mejora del compromiso de los colaboradores

es una estrategia rentable cuyo retorno se obtiene en forma de incremento de ventas,

mejora de la experiencia cliente/beneficiario y reducción de costes. Por el contrario, la

pérdida del compromiso impide que los colaboradores contribuyan de manera activa a la

consecución de los objetivos del negocio. La fuga de talento, el incremento de la rotación

y el absentismo son también consecuencias de la falta de compromiso. Dichas

consecuencias se traducen en un aumento de costes, en una disminución de la

productividad y en la pérdida de eficiencia de las organizaciones.

Según se concluye de los resultados del informe, las tres palancas de impacto en

el compromiso de los trabajadores son: la identificación con los valores corporativos en

primer lugar, seguido de la sensación de satisfacción en la realización del trabajo y de la

sensación de desafío o reto en la consecución de metas. Parece pues que la implantación

de valores compartidos en la organización cobra protagonismo ante el conjunto de

prácticas organizacionales diseñadas para movilizar el compromiso de los trabajadores y

la adhesión afectiva con su empleadora.

- Dirección por valores, ¿de qué se trata?

24

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y VALORES EN EL CAPITAL HUMANO

Hablamos de un modelo de gestión que busca reforzar los estándares tradicionales

de dirección de empresas con la inclusión de elementos éticos y relacionados con valores

humanos imprescindibles en el siglo XXI.

La dirección por valores no busca sustituir a la dirección tradicional, siendo este

uno de los puntos que más le diferencian de algunos de los modelos que han surgido

durante la última década. Por el contrario, su objetivo es tomar de ellos los elementos que

sean útiles e incorporarlos a una gestión basada en otras prioridades.

Entre los aspectos centrales de este sistema de gestión se encuentran la gestión

de la calidad de los procesos, la excelencia, la adaptación al cambio, la gestión de

riesgos, la reingeniería y los liderazgos estratégicos, entre otros.

Como su propio nombre lo indica, la idea vertebral del modelo es que los valores

sean una parte imprescindible de las organizaciones, tanto a nivel conceptual y teórico,

como en el plano operativo. Es decir, lo que se busca es que toda la estructura sienta y

practique los valores esenciales a la organización y a sus productos y servicios.

¿Cómo hemos llegado a la dirección por valores?

La dirección por valores no es algo que se le haya ocurrido a algún teórico en paro

o en un momento de extraña lucidez. Es, en realidad, el resultado de todo un proceso

evolutivo por el que ha tenido que pasar la gestión de organizaciones, y que en los últimos

años ha experimentado puntos de giro significativos.

Las estructuras organizacionales han dejado de ser lo que eran. Los modelos

centrados exclusivamente en los beneficios económicos y en los resultados materiales

han pasado a segundo plano. Ahora se considera que el factor humano (y, por tanto, el

factor ético) es el principal activo de las organizaciones, independiente de su naturaleza

o mercado de operación.

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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

Esto no podría entenderse sin el surgimiento de una sociedad cada vez más

dinámica, ágil y cambiante, la cual ha trasladado algunos de los procesos físicos (las

ventas, por ejemplo) al plano virtual o a las plataformas de Internet.

Los trabajadores ya no aspiran a estar en un segundo plano. Quieren

protagonismo; necesitan que su voz sea escuchada como nunca y ser partícipes en las

decisiones que involucra al conjunto de las organizaciones.

De ahí que aparezcan en la escena modelos cada vez más cercanos, abiertos y

plurales, en los que el intercambio de ideas e información sea una constante. En esta

categoría es donde podemos incluir a la dirección por valores.

- Aspectos esenciales para implementar la dirección por valores

Las marcas son mucho más que productos en serie que se comercializan en el

mercado. Todas remiten a valores, principios y conductas, sea directa o indirectamente,

y por ello no resulta tan difícil entender que haya un modelo que quiera priorizar dichos

valores en la gestión cotidiana de las organizaciones.

Sin embargo, un modelo de estas características no se implementa de un día para

otro. Es el resultado de un proceso y de la toma de una serie de decisiones orientadas en

un mismo sentido.

Veamos algunas características de la dirección por valores:

- Integra la identidad de la organización con factores como el compromiso y el nivel

de proyección de esta. Es decir, la esencia de la organización, que por lo general se

traduce en valores, debe verse reflejada en la cotidianidad y en los planes a futuro que

sus líderes elaboren; ser para crecer.

- El cambio de conductas y una actitud más proactiva son dos constantes en este

modelo. Más que centrarse en la recepción de información o en el mero desarrollo de

26

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y VALORES EN EL CAPITAL HUMANO

tareas, su objetivo es generar transformaciones positivas en los trabajadores que forman

parte de las organizaciones.

- La gestión del cambio impulsa a que los miembros dejen de lado una visión

cortoplacista de sus roles y sean plenamente conscientes del futuro señalado por la visión

estratégica trazada de antemano.

- La formación, la capacitación y la selección de las personas dejan de tener un

enfoque netamente material y productivo y adoptan una visión más humana. Ahora, los

procesos están determinados por otros valores, como por ejemplo la cooperación, la

solidaridad, la ayuda mutua, la participación, entre otros.

- Se apoya en la motivación como principal motor de productividad y como

elemento central del compromiso de las personas. Hay incentivos económicos, sí, pero

ya no tienen la misma importancia de antes. Para desempañar una buena labor dentro

de un organigrama, lo esencial es estar bien con uno mismo y con las personas que nos

rodean.

- Define los valores como el corazón de toda organización. Cada una tiene los

suyos y debe definir cómo ponerlos en práctica. Si éstos funcionan como es debido, se

reflejarán en cada acción, en cada proceso, y será lo que finalmente se transmita a los

clientes o consumidores de los productos.

Dirección por valores: liderazgo ético y estratégico

Quien primero debe poner en práctica los valores inculcados por la dirección por

valores debe ser la Dirección General de la organización. Ésta, como figura visible, debe

convertirse en un referente ético que sepa transmitir la necesidad de que dichos valores

se reflejen en cada actividad o proceso desarrollado.

Perseverancia, decisión, esfuerzo, disciplina, participación y libertad de acción son

algunos de los valores que deben ver los colaboradores en su liderazgo cotidiano.

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