Manual Creatividad, Innovación y Emprendimiento
Esta publicación interactiva se ha creado con FlippingBook, un servicio de streaming de archivos PDF en línea. Sin descargas ni esperas. ¡Solo necesita abrirlo y empezar a leer!
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
INDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................ 3
2. CREATIVIDAD E INNOVACION ............................................................................................... 5
Porqué hablamos de Creatividad e Innovación ............................................................ 5 2.1.
Enmarcando elementos críticos de la Innovación ........................................................ 8 2.2.
Herramientas de Innovación ....................................................................................... 20 2.3.
3. LA INNOVACION Y EL EMPRENDIMIENTO........................................................................... 33
Los Modelos de Negocio y la Idea de Negocio............................................................ 33 3.1.
El Equipo de Proyecto ................................................................................................. 47 3.2.
4. EL PROYECTO DE EMPRENDER............................................................................................ 49
Metodología Lean Start-Up......................................................................................... 49 4.1.
Diseño y Elaboración de un Plan de Empresa (Business Plan) .................................... 56 4.2.
Ejemplo Resumen Ejecutivo de un Business Plan ....................................................... 58 4.3.
5. LA FINANCIACION DE UN PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO............................................. 83
Introducción a la Financiación de una Start-up e Instrumentos de Financiación en 5.1. Deuda 83
Financiación de Inversores Privados (Business Angels) .............................................. 86 5.2.
6. CASO PRACTICO GOOGLE.................................................................................................... 87
2
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
1. RESUMEN EJECUTIVO
El entorno que actualmente están viviendo las personas y organizaciones es de
extraordinaria complejidad e incertidumbre, calificado ya por algunos autores como
entorno VUCA: volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. En este entorno
estamos viendo la profunda transformación, e incluso desaparición de empresas y
modelos de negocio muy tradicionales. Piénsese por ejemplo lo que le pasó a Kodak y
a la industria tradicional de la fotografía, luego a la industria editorial y de los medios
de comunicación y recientemente a la industria de la música con la aparición de
nuevos modelos de negocio basados, no en la “compra” de canciones sino en su “uso”
a través de los modelos de “música en streaming” como por ejemplo la startup sueca
Spotify fundada a finales de 2008. Actualmente una industria que está experimentando
una profunda transformación, y lo va a hacer más en el futuro, es la industria de los
servicios financieros, tanto la bancaria como la aseguradora.
Además de las tradicionales incertidumbres provenientes de los ciclos
económicos, inestabilidades financieras y recientemente las geopolíticas, la “fuerza
transversal” que está transformando todos los negocios es la transformación digital. La
tecnología con sus diferentes vectores (Internet, Almacenamiento en la Nube, Internet
de las Cosas, Inteligencia Artificial, Big Data and Analytics, Impresión 3D, Robots y
Chatbots, etc), está transformando radicalmente los modelos de negocio, aniquilando
los viejos y haciendo surgir “nuevos” modelos de negocio: Google, Apple, Amazon,
Airbnb, Uber, Netflix, etc.
La tecnología y la transformación digital que propicia hacen que tengamos que
revisar determinados conceptos de la estrategia tradicional como por ejemplo las
“barreras de entrada”. En algunos negocios pensábamos que por ejemplo el capital y
la inversión requerida eran suficientes barreras de entrada en el negocio. Esto por
ejemplo ocurría en la industria hotelera que requería fuertes inversiones de capital
para la entrada en el negocio. De repente, una startup de San Francisco, llamada
Airbnb, que no procedía de la “competencia frontal” de los operadores instalados,
desarrolla un modelo de negocio que “pone en contacto” a personas que quieren
alquilar un alojamiento de su propiedad con personas que estarían dispuestas a
alquilarlo para su estancia en él.
3
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Es un modelo de negocio completamente diferente al de los incumbentes
tradicionales (por ejemplo los hoteles y las grandes cadenas hoteleras establecidas),
cuyo innovador desarrollo le ha llevado a ser la “mayor cadena hotelera del mundo por
habitaciones” sin tener una sola habitación en propiedad. Algo parecido podríamos
hablar del disruptivo modelo de negocio de Uber en relación con la industria de la
movilidad.
Los viejos paradigmas no sirven para protegerse de la profunda transformación
que impone la revolución tecnológica y digital. No es suficiente el tamaño de empresa,
el sector en el que ésta opera, la fuerte regulación a la que esté sometida, la
revolución digital transforma todos los modelos de negocio.
Ante esto, las personas y las organizaciones deben poner en marcha activos e
intensos programas de creatividad e innovación en busca de la optimización digital de
sus actuales modelos de negocio y sobre todo, de la búsqueda de otros nuevos que
permitan aumentar el valor y la riqueza para todos sus interesados (stakeholders):
empleados, clientes, accionistas, proveedores y sociedad en general.
Pero también hay que señalar que la tecnología y la transformación digital de
los negocios, permite abordar nuevos proyectos de emprendimiento, a nivel personal o
corporativo (intra-emprendimiento), con menos barreras de entrada que en el pasado ,
en especial tal vez de capital, y con ello facilitando la aparición de nuevas
oportunidades para proyectos de emprendimiento.
Lo que sí parece oportuno señalar es que un proyecto de emprendimiento,
personal o corporativo de intra-emprendimiento, requiere un necesario proceso de
entrenamiento alrededor de la búsqueda de la idea de negocio, el equipo gestor de
proyecto, el desarrollo de los elementos críticos del mismo (proyecto de empresa) y la
búsqueda de los instrumentos de su financiación. Está claro que la realización de este
plan de empresa (business plan) no es suficiente para el éxito del proyecto pero sí
claramente necesario.
4
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
En este Módulo vamos a abordar el proceso de emprender utilizando las
herramientas necesarias de la Creatividad y la Innovación. Asimismo describiremos las
partes del Plan de Empresa (Business Plan) así como los mecanismos de financiación
del Proyecto.
2. CREATIVIDAD E INNOVACION
Porqué hablamos de Creatividad e Innovación 2.1.
Hemos comentado en el Resumen Ejecutivo que vivimos en un mundo “VUCA”
caracterizado por una extraordinaria complejidad, volatilidad, ambigüedad e
incertidumbre.
Los vectores que caracterizan a este entorno se podrían descomponer en
otros:
En casi todas las industrias, la oferta es muy superior a la
demanda. Esta saturación de la oferta incluye los diferentes
canales de distribución de la empresa.
Hay un claro desequilibrio de poder del consumidor frente
a la industria. El consumidor tiene múltiples ofertas que puede
comparar en funcionalidades y precios a través de Internet.
Incluso se puede dar la “paradoja del exceso”: contra más
oferta tengo, menos elijo.
5
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Aparición de los “nuevos competidores laterales”: en todas
la industrias van a aparecer competidores que no estaban
en el radar de observación de la industria (competidores
frontales) y que utilizan nuevos esquemas de activos y/o
de transformación digital. Pensemos por ejemplo en la
industria de la fabricación de cámaras fotográficas para
fines domésticos. ¿Quién le iba a decir a esa industria que
su “competidor-killer” vendría de la industria de los
Smartphone? Hoy en el segmento doméstico no nos
compramos ninguna cámara de fotos, utilizamos la que
viene en el teléfono móvil. ¿Quién le iba a decir a la
industria hotelera tradicional que uno de sus competidores
más feroces hoy en día es una plataforma de tecnología
(Airbnb)?.
Estos competidores “laterales” son los más peligrosos porque nunca estuvieron
en el radar de observación de esa industria y utilizan otros activos, en especial la
tecnología y la transformación digital que la acompaña. Además en general no es
sencillo luchar contra estos “nuevos entrantes laterales”, piénsese por ejemplo en la
videoconferencia y en el negocio que ha eliminado para compañías de aviación y el
segmento de viajes de negocios y reuniones empresariales.
Por todo ello, hoy hablamos más que nunca de Creatividad e Innovación. Las
empresas mediante la creatividad e innovación deben estar en constante revisión de
su modelo de negocio hacia un modelo de valor más digital al tiempo que deben
explorar de manera permanente la búsqueda de nuevos negocios afines a sus
capacidades y sinergias para la creación de nuevo valor.
“The illiterate of the 21 st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”
Alvin Toffler
6
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Dicha creatividad e innovación tiene que tener una fuerte orientación digital. El
“viaje del cliente” (customer journey) no es lo que solía ser. En cada etapa, desde el
conocimiento de marca a la compra, han aparecido nuevos factores que añaden giros
al camino tradicional. Las (nuevas) empresas que intentan captar la atención del
consumidor deben adaptarse al nuevo terreno, muy marcado por la tecnología y la
transformación digital.
¿Qué es la transformación digital?
Transformación digital: el uso de la tecnología digital para alcanzar una mejora radical en el rendimiento y/o expansión de una compañía.
Leído en: Didier Bonnet Keynote (2014). Oracle Openworld ´14
Dicha transformación digital es tan profunda que afecta a atributos críticos de la
gestión empresarial como: la nueva forma de construir la imagen de marca de la
empresa, el nuevo perfil de personas que necesita la compañía, sus necesidades de
capital y de capital operativo. Piénsese por ejemplo en la moderna forma de construir
marca para una empresa hotelera en la era digital. No tendría sentido la inversión en
costosas campañas de publicidad en medios tradicionales como se hizo en el pasado,
los consumidores antes de ir a un hotel se informan a través de otras personas
(Tripadvisor, etc).
7
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
La creatividad e innovación en la transformación digital tiene algunas claves
que es necesario entender de forma crítica, tanto el “Qué” como en el “Cómo”
Enmarcando elementos críticos de la Innovación 2.2.
2.2.1. PRINCIPIOS GENERALES DE LA INNOVACIÓN
Consideramos de forma más o menos intuitiva que la Innovación es un
elemento crítico de gestión en las modernas organizaciones. Lo primero que habría
que hacer por ello sería definir que es la Innovación. Es fácil definir que es la
Productividad de un sistema (output/input), la productividad de un país (PIB/Nº de
personas trabajando, se puede expresar también en productividad por hora), incluso la
productividad de una empresa (Ventas/Nº de empleados).
8
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Sin embargo cuando vamos a definir la innovación tenemos algunas
dificultades. Para empresas “product-oriented” como las tecnológicas, de alimentación,
etc, la innovación tendría una fácil definición: el número de productos nuevos lanzados
en un periodo de tiempo dado (un año?). Por ejemplo cuántos productos nuevos han
lanzado Apple o Danone en el último año.
Sin embargo hay empresas como las de servicios cuyo foco principal no es el
“nuevo” producto. En este caso la innovación la asociamos a “proceso”, cualquier
proceso/sistema que haga que la empresa sea más eficiente en costes y/o en ingresos
(Manual de Oslo de la Innovación).
La innovación, tanto de producto como de procesos, no tiene porqué ser
“radical” (innovación nunca visto antes en el mundo), basta con que lo sea en el
entorno específico de la empresa.
“Innovar es utilizar el conocimiento, y generarlo si es necesario, para crear productos, servicios o procesos, que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado” (Manual de Oslo 1997) “Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la Sociedad” (Libro blanco CE).
9
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
La innovación conjuga con Diversificación y Diferenciación:
Tal vez Apple sea el ejemplo más claro que evidencie la diversificación en su
estrategia de innovación. Apple era (y sigue siendo) un fabricante de hardware
(estaciones PC, laptops, etc).
Pero en un momento cree que el “core” de su negocio de hardware se volverá
de márgenes decrecientes y aborda una estrategia diversificación: iPod, iPhone, iPad,
iWatch, etc. Si se analiza sus cifras de ventas actuales, sus negocios tradicionales de
PC,s y portátiles representan ya menos del 15% de la cifra total de ventas. Podríamos
decir que su estrategia de diversificación-innovación ha sido muy exitosa (piénsese
que el iPod es de tan solo hace unos quince años, el iPhone de hace unos 11 años,
etc).
La innovación es un proceso complejo de introducir en las organizaciones. A
diferencia de la productividad que es un “proceso push” (la organización “empuja” el
nuevo proceso y “o te adaptas o te adaptas”), la innovación es un “proceso pull”.
La innovación viene de quién hace las cosas y/o las consume. Un agente
crítico de la innovación son los empleados (la innovación viene de quién hace las
cosas), por ello para que éstos participen de forma activa en los procesos de
innovación se requiere que estén motivados, comprometidos.
10
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Se requiere una cultura y una estructura organizativa que fomente la
innovación. Es de destacar el modelo de cultura de innovación en Google con la “regla
del 80/20”, los empleados tienen un 20% de tiempo para trabajar en nuevos proyectos
de innovación para la firma. De esa cultura de innovación surgió el producto del correo
(Gmail).
La innovación necesita de empleados comprometidos.
También, a veces nos preguntamos en que parte del ciclo de negocio innovar.
En el momento del lanzamiento del producto, la innovación está focalizada en el
producto, por eso lo lanzamos. Cuando el producto alcanza la madurez, la innovación
vendrá del “modo de gestión”, en especial del modelo de distribución/delivery, servicio
y servicio post-venta
11
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Para definir en qué productos/servicios hay que alojar recursos financieros para
la innovación, hay que tener en cuenta como es la matriz producto-mercado (matriz del
Boston Consulting Group) de la organización:
12
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Si creemos que la innovación viene de quién hace y/o consume los
productos/servicios, debiéramos poner en marcha un proceso de innovación abierta
(open innovation) dónde demos cabida a los agentes internos (empleados) y también
externos (clientes, proveedores, expertos, etc), suele haber “más talento fuera de la
organización que solo dentro de la misma”.
13
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Solemos hablar de diversos tipos de innovación tal como aparece en el
siguiente cuadro:
Para que la innovación se desarrolle, se necesita un adecuado ecosistema de
innovación en el que participe la industria, expertos como puede ser la Universidad y el
apoyo del entorno político-legal que favorezca la innovación en ámbitos legales,
fiscales, administrativos, etc.
14
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Innovar es ver lo que todo el mundo ha visto, pero pensar lo que no ha pensado nadie.
La única forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas.
15
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de
1950.
Algunas ideas críticas relacionadas con la Innovación:
Innovar es monetizar, poner en valor. Innovar es aquello que es aceptado por el cliente y por lo que va a pagar un precio extra.
Innovar no es inventar, lo que no es aceptado por el cliente es un invento y debe ser retirado del Mercado.
Innovar es un proceso que también tiene riesgo, te puedes equivocar. Las grandes empresas innovadoras también han tenido fracasos (teléfono ROKR de Apple y Motorola, red social Orkut de Google, etc).
La Innovación debe formar parte del Sistema de Evaluación de Desempeño de la organización.
Requiere una cultura organizativa “resistente”: de cada 3.000 ideas de los empleados, tan solo 1 o 2 se ponen en marcha.
La Innovación “no es de expertos o de personas con bata blanca”, debiera ser un estado cultural de las organizaciones.
Es necesario una cultura que permita el “error”. La innovación no florece en culturas rígidas de “cero-error”.
La Innovación requiere un liderazgo especial en la cúpula de la dirección.
16
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Es muy interesante analizar el Modelo de Innovación de Google siendo ésta
una de las empresas más innovadoras del mundo.
17
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
18
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
19
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Herramientas de Innovación 2.3.
2.3.1. MÉTODO DE LOS DIPOLOS – ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Un método de innovación bastante utilizado es el Método de los Dipolos o
Método Hibridante. Se llama así porque para una determinada empresa o industria,
hay algunos elementos o atributos que se minimizan o hacen incluso desaparecer y
hay otros que aparecen o se incorporan de otras industrias.
20
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
El ejemplo más paradigmático sería El Circo del Sol. La industria tradicional del
circo, que todavía existe en nuestros días, es una actividad muy antigua creada por el
inglés Philip Astley en 1768. Tradicionalmente sus segmentos estratégicos han sido
los niños y los adultos que les acompañaban. El producto circo se componía
básicamente de humor-payasos, acróbatas-malabaristas y animales con sus
domadores. En el circo tradicional sus fuentes de ingresos venían de la venta de
entradas y de las concesiones o productos de comida y bebida que se vendían
durante la representación. La música no es en directo, es grabada y el vestuario es
discreto. No se cuenta una historia sino que las actuaciones se suceden una detrás de
la otra. Los artistas tenían la tentación de ser “primas donnas” queriendo capturar
mayoritariamente el valor del negocio.
Los atributos del producto/servicio deben ser coherentes con los targets
servidos.
En el circo tradicional el precio es medido-bajo y suele haber una intensa
promoción de ventas. No existe una filosofía de innovación y la internacionalización es
muy baja.
Por todo lo anterior suele ser un negocio con unos índices de rentabilidad
(económica y financiera) muy bajos.
De pronto, en 1984 un emprendedor canadiense Guy Laliberté decidió
reinventar el sector del circo. Conocía muy bien el circo tradicional porque venía de
“ese mundo”, era un artista del mundo del circo tradicional. Esto va a ser un elemento
que lo vamos a ver con muchísima frecuencia: los emprendedores de éxito sabían
mucho de su negocio, de hecho lo conocen porque vienen de esa actividad.
Laliberté reinventa el negocio del circo: enfoca ahora su negocio hacia los
segmentos estratégicos de los adultos (por supuesto también pueden ir niños) y re-
diseña el “producto circo”.
Con el método de innovación hibridante o de los dipolos, re-define el producto
donde hay algún atributo que desaparece y algún otro que trae de otras industrias.
21
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Acorde con los segmentos estratégicos servidos, en el Circo del Sol
desaparecen y aparecen determinados atributos:
Desaparecen:
Los animales y domadores (con el excelente efecto en
logística y costes del negocio).
Que no hay un “hilo conductor” en el show.
Que los artistas sean “primas donnas” que se quieran
apropiar del valor del negocio.
Los precios bajos y con fuerte promoción de ventas.
Aparecen:
Una extraordinaria música en vivo y puesta en escena donde se cuenta una historia. Esto se trae de otras artes escénicas como la ópera, el teatro y el music hall. El producto final también atrae a empresas para sus clientes VIP, proveedores, etc que llegan a esponsorizar las giras del Circo del Sol y con ello aparecen nuevas fuentes de ingreso para la empresa.
Los precios son altos y sin promoción, en línea con los de los espectáculos con los que ahora compiten.
Una fuerte internacionalización e innovación con el lanzamiento de nuevos espectáculos.
En el circo tradicional, no existían ventajas competitivas, la única forma de
luchar entre ellos era bajando el precio, en definitiva disminuyendo márgenes y
entrando en “océanos de sangre”. La innovación que propone El Circo del Sol es la
búsqueda de nuevos “océanos azules” dónde la competencia es irrelevante. El Circo
del Sol ya no compite con los circos tradicionales, se ha “cambiado de océano”.
Esta teoría de innovación de la búsqueda de “océanos azules” fue propuesta
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro Blue Ocean Strategy (La Estrategia
del Océano Azul).
22
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
23
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
24
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
2.3.2. PENSAMIENTO DE DISEÑO (DESIGN THINKING)
Se trata de una herramienta de innovación muy utilizada en la actualidad.
Siguiendo al Profesor Srikant M. Datar de la Harvard Business School que nos
recuerda el concepto de Innovación como: “A product, process or model that is novel
and useful” y dónde la innovación surge de la interacción entre el “mundo de las
operaciones” y el “mundo más creativo de la innovación”:
El proceso de innovación y del Design Thinking surge de un posible problema y
recorre cuatro fases muy definidas:
Fase de Clarificación: es una fase de observación y de
comprensión profunda del problema, a veces de re-
formulación de alguna parte del mismo. Implica también la
búsqueda de algún área de oportunidad.
Fase de Ideación: en esta fase se establece ya alguna
idea/prototipo de solución del problema.
25
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Fase de Desarrollo: se testea y pone a prueba la
solución/prototipo elegida.
Fase de Implantación: se extiende de forma generalizada
la solución dada al problema.
La metodología de Design Thinking supone recorrer esta parte del proceso que
siempre pasan por:
Empatizar/Entender:
Definir/Idear/Explorar:
Prototipar:
Evaluar
a) Entender: entendimiento de los problemas y desarrollo de la empatía con los usuarios.
b) Explorar: evaluación de soluciones potenciales a la problemática identificada.
26
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
c) Prototipar: prototipado y diseño. Ideas reflejadas como soluciones concretas.
d) Evaluar: seguir Adelante con una idea o abordar soluciones alternativas
27
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Puede encontrarse información adicional en la dirección siguiente:
https://www.youtube.com/watch?v=C_83SXSp3o8 (Design Thinking en Español).
2.3.3. MODELO DEL LIENZO (CANVAS)
Es uno de los métodos más utilizados en el proceso moderno del
emprendimiento. En las primeras fases del proyecto emprendedor permite contemplar
una visión global del proyecto aunque todavía no sea de una forma muy detallada.
En una hoja o lienzo (CANVAS, en inglés), el emprendedor reflexiona sobre los
elementos críticos del proyecto.
Fue desarrollado por primera vez por el Profesor Alexander Osterwalder en su
libro “Generación de Modelos de Negocio” y es un “lienzo” que se compone de nueve
grandes bloques que deben ser escritos o desarrollados en un orden concreto.
En el caso de un Proyecto consistente en un “market place” o plataforma digital
donde hay unos “oferentes” y unos “demandantes”, pienses por ejemplo en un modelo
Aibnb o Uber, sería conveniente hacer un CANVAS para cada uno, uno para los
“oferentes” y otro para los “demandantes”. En el caso de Airbnb, uno para los
“anfitriones” y otro para los “huéspedes”.
28
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
1º) Segmentos de Mercado: el vector tractor de cualquier proyecto de
emprendimiento, y sobre el que volveremos en el apartado posterior de “la idea de
negocio”, tiene que ver con lo que los americanos llaman “the pain factor”, en definitiva
qué necesidades y deseos va a satisfacer nuestro proyecto mejor que la oferta
existente actual y por la que los clientes potenciales pagarían por ello. Así pues parece
que las palabras clave son “necesidades y deseos (reales)” que vamos a satisfacer,
que nuestra propuesta de valor sea mejor que la oferta existente y que los potenciales
clientes de la misma estén dispuestos a pagar por ello.
Así pues en este primer “cuadrante”, definimos los diferentes grupos de
personas a lo que se dirige la empresa, ¿a quién nos vamos a dirigir?, ¿a quién
pesamos que le podemos hacer la “vida más fácil y cómoda”?.
Puede ser que incluso ya en esta fase preliminar identifiquemos segmentos de
mercado.
Los clientes pertenecen a segmentos si:
tienen necesidades diferentes (oferta diferente)
se necesitan diferentes canales de distribución para llegar
a ellos.
requieren un tipo de relación diferente
su índice de rentabilidad es diferente
2º) Propuestas de Valor: una vez que hemos “madurado” las necesidades y/o
deseos (the pain factor) que vamos a satisfacer, en este apartado reflexionamos sobre
nuestra propuesta de valor:
¿qué problema solucionamos al cliente?
¿qué necesidad satisfacemos?
¿qué me hace diferente al resto de la oferta?.....esto es
importante, pensar en nuestro(s) elemento(s) de
diferenciación
¿qué valores aportamos a cada segmento de clientes?
29
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Algunas propuestas de valor se pueden centrar en:
productos novedosos con soluciones nuevas
precio más asequible
diseño
reducción de riesgos
marca y status
etc
3º) Canales: este es un tema importante, a veces pensamos mucho en el
producto/servicio y también es crítico preguntarse “¿cómo acabará nuestro producto
en manos de nuestros clientes?”, tal vez más crítico cuando se trata de un producto
físico e interviene la función logística. Si nuestro producto es digital, también hay que
seguir pensando en canales y el “approach comercial” al mercado, la única ventaja
será que el delivery es digital o de “descarga”.
En definitiva, ¿qué canales de comunicación, distribución y venta establecen el
contacto entre la empresa y el cliente?
Debemos contemplar todas las fases de venta:
a) Información: ¿cómo doy a conocer mi producto?
b) Evaluación: ¿cómo ayudo al cliente a evaluar mi producto y a
tomar la decisión de compra?
c) Compra: ¿cómo pueden comprar?
d) Entrega: ¿cómo entrego al cliente mi propuesta de valor?
e) Postventa: ¿qué servicio post-venta ofrezco?
4º) Relaciones con los clientes: es importante establecer una relación con los
clientes, tanto desde la fase inicial de captación, como en las fases ulteriores de
fidelización y “upgrading” de las ventas.
30
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
En definitiva en este apartado definimos ¿cómo establezco una relación con el
cliente?
En
definitiva
cómo
se
establece
el
proceso
de
Captación/Fidelización/Estimulación de ventas (no olvidemos a las “comunidades” y la
“colaboración”).
5º) Fuente de Ingresos: en esta fase hay que delimitar el modelo de negocio en
su faceta de ingresos:
¿qué voy a cobrar ? (qué y cuánto)
¿cómo y por qué? (precio, comisión, publicidad, etc.)
¿cuánto supone del total cada segmento?
¿qué será “gratis”?... ¿y cuál Premium?
6º) Recursos Clave: en el lado izquierdo del CANVAS comenzamos
explicitando los Recursos Clave: ¿qué recursos clave necesitan nuestra propuesta de
valor, canal de distribución, relación con los clientes y fuentes de ingresos?
Estos recursos clave pueden ser:
físicos (oficinas, instalaciones, etc)
humanos (personas con las que necesitamos contar y el talento
requerido)
licencias (en caso de necesitar algún tipo de patente o licencia
para el proyecto)
económicos (recursos económicos necesarios en un primer
dimensionamiento del plan de inversiones del Proyecto y cómo
va a ser financiado)
7º) Actividades Clave: en este apartado explicitamos las actividades clave del
proyecto. ¿Qué actividades clave necesitan nuestra propuesta de valor, canal de
distribución, relación con los clientes y fuentes de ingresos?
31
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Estas actividades clave pueden ser:
diseño de la web del proyecto y de todos los procesos del e-
commerce
actividades de producción
generación de comunidad
gestión y analítica de la información
8º) Asociaciones Clave: en este apartado se explican las posibles alianzas con
partners clave para el Proyecto. Este es un aspecto de importancia creciente,
determinar las alianzas y los socios clave de nuestro proyecto.
¿Quiénes son nuestros socios clave?, ¿y nuestros proveedores clave?
Determinar las posibles organizaciones externas clave para el desarrollo del
modelo negocio.
9º) Estructura de Costes: al igual que hemos definido la Fuente de Ingresos,
tenemos que delimitar la estructura de costes. ¿Cuáles son los costes más
importantes de mi modelo de negocio?, ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
Puede complementarse esta información en la web:
http://www.businessmodelgeneration.com
2.3.4. BUSINESS CASE: CASOS “LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL CIRCO” E “INCLUSO UN PAYASO PUEDE HACERLO: EL CIRQUE DU SOLEIL RECREA EL ESPECTÁCULO EN VIVO (CASO B)
Se propone la actividad de la lectura de los Casos:
La evolución del sector del circo
Incluso un payaso puede hacerlo: el Cirque du Soleil recrea el
espectáculo en vivo (Caso B) de los Profesores W. Chan Kim y
Renée Mauborgne de INSEAD
32
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Alrededor de los Casos, se propone reflexionar sobre:
a) ¿Cuáles eran los vectores fundamentales de negocio en el circo
tradicional?
b) ¿Es posible la innovación en una industria tan antigua y con
unos resultados financieros que parecen deficientes?
c) ¿De dónde vienen los innovadores como Guy Laliberté?
d) ¿Qué caracteriza la innovación de El Circo del Sol?
e) ¿El método hibridante o de los dipolos en innovación (se
minimizan determinados atributos y otros se traen de otras artes
escénicas) es fácil de aplicar a otras industrias?
3. LA INNOVACION Y EL EMPRENDIMIENTO
Los Modelos de Negocio y la Idea de Negocio 3.1.
Podríamos decir que la innovación es la creatividad aplicada a un modelo de
negocio. Ya dijimos que innovar es monetizar, es poner en valor algo que es aceptado
por nuestros clientes.
Gestionar la innovación de forma exitosa requiere: un equilibrio entre el beneficio a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo.
En definitiva un equilibrio crítico entre la Cuenta de Explotación (hoy) y la Cuenta de Exploración (mañana).
33
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
El proceso de innovación cristaliza en un modelo de negocio. Hoy hablamos
mucho de “modelos de negocio”, y en especial de la búsqueda de “nuevos modelos de
negocio” y que además tengan “atributos digitales”.
Un modelo de negocio requiere actuar en tres niveles de actuación:
34
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Pero ¿es importante la búsqueda de un modelo de negocio innovador?....
“Implementa el modelo de negocio equivocado, y no habrá casi ninguna posibilidad de éxito….”
Prof. David Teece
University of California, Berkeley.
Además la innovación en modelos de negocio es la que presenta mejores
retornos y crecimiento del margen operativo de la empresa en relación con la
innovación en productos/servicios y/o en operaciones...
35
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
¿Son innovadores los modelos de negocio de Google, Airbnb, Uber, Spotify,
Apple, Amazon, Alibaba, etc?
¿Por qué la innovación de modelos de negocio es importante?.....:
Es el principal elemento de diferenciación y de ventaja
sostenible
Crítico para mejorar el rendimiento
Medio para adaptarse rápidamente a los cambios y aprovechar
las oportunidades.
Clave para la comercialización de nuevas tecnologías
36
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
¿Qué es un Modelo de Negocio?
Modelo
Un modelo es un plan o diagrama que se utiliza para hacer o describir algo
Modelo de Negocio
Un modelo de negocio de una organización es su plan o
diagrama de cómo compite , utiliza sus recursos, sus
estructuras, sus relaciones, interfaces con los clientes, y crea
valor para mantenerse con los beneficios generados.
El término “modelo de negocio” se utiliza para incluir todas las
actividades que definen como una empresa compite en el
Mercado. Leído en: Barringer y Ireland, Strategic Management,
2010, Capítulo 6
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una
empresa crea, proporciona y captura valor. Osterwalder,
2010.
Un modelo de negocio no es más que una representación de
cómo una organización genera (o intenta generar) dinero.
Drucker, 1959
Un modelo de negocio es una hipótesis de gestión sobre qué
quieren los consumidores, cómo lo quieren y como una
empresa puede satisfacer esas necesidades y ser pagada por
ello. Teece, 2010.
El contenido, la estructura y la gobernanza de las transacciones
diseñadas para crear valor a través de la explotación de
oportunidades de negocio. Amit y Zott, 2010.
37
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
En esencia, un modelo de negocio responde a cuatro incógnitas, que resultan
en la creación de valor en la empresa. Estás son: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cómo? y
¿Cuánto Valor?
“In 2015, Uber, the world´s largest taxi company owns no vehicles, Facebook the world´s most popular media owner creates no content, Alibaba the most valuable retailer has no inventory, and Airbnb the world´s largest hotelier owns no real estate”
A veces estos nuevos modelos de negocio son muy disruptiv
En la generación de nuevos modelos de negocio es muy importante el vector
digital
La creación de los nuevos negocios implica la hibridación del mundo digital y físico. En este nuevo Mundo Disruptivo de Personas, Negocios & Cosas se espera que el Digital Business cree un Mercado nuevo de 309 M Euros de productos tecnológicos y servicios en el año 2020.
38
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
En un Modelo de Negocio hay que construir el “Triángulo Mágico”: “A Quién”
(quién es tu cliente objetivo (segmentar), “Qué” (cuál es la propuesta de valor), “Cómo”
(descripción de la cadena de valor) y “Valor” (el modelo de ingresos):
Y dónde innovar, significa el cambio en el “Qué”, “Quién”, “Cómo” y/o
“Valor”………
39
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Pensemos por ejemplo en la innovación en el modelo de negocio de Nespresso
y de Skype:
Que genera valor….
40
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Un ejercicio interesante sería describir el modelo de negocio actual de tu
empresa respondiendo a las cuatro cuestiones clave: “A Quién”, “Qué”, “Cómo” y
“Valor”.
Un elemento interesante es que esta metodología nos puede servir para todas
las industrias y empresas, si bien “no existe una talla única”, cada organización
requiere de un análisis específico para esa empresa en concreto.
41
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Un proyecto de emprendimiento requiere comenzar con una idea de negocio. Nos será de utilidad todo lo que hemos visto relativo a las herramientas de Innovación y los Modelos de Negocio.
En relación con las ideas de negocio, se nos ocurren dos preguntas críticas:
a) ¿qué mirar? (en la búsqueda de la idea de negocio del Proyecto
emprendedor): la clave es NECESIDADES Y DESEOS (“the pain factor”)
que pensemos que hoy en día no están suficientemente bien satisfechas
con la actual oferta y que nuestro proyecto con los elementos de
diferenciación diseñados harán que nuestros clientes nos elijan y paguen
por ello.
42
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Cuando hablamos de Necesidades/Deseos, se nos plantean varios
interrogantes:
¿esas necesidades/deseos están muy “enterradas” o son muy visibles?: es
difícil satisfacer necesidades/deseos que todavía son muy latentes o están
muy “enterradas”, está solo al alcance de un “market maker”, requiere un
importante esfuerzo financiero (por ejemplo Apple es un market maker,
¿quién nos iba a decir hace tan solo 6 años que tendríamos el
deseo/necesidad de tener una tablet?). Por otra parte, si la
necesidad/deseo es muy “visible”, puede que ya exista una importante y
extensa oferta que trate de satisfacerla.
¿para pocos o para muchos?: aunque una oferta para “pocos” permite
focalizar la misma, tal vez la respuesta correcta sea en este caso “para
muchos”. Si la necesidad/deseo es de muchos, si acertamos con la
propuesta de valor, el crecimiento escalar del negocio será más fácil.
no importa que ya exista una oferta (competencia) para esas necesidades y
deseos, la clave es cómo hacer que nuestra oferta sea “mejor”, sin olvidar
que “mejor” puede tener muchos atributos: diseño, condiciones de
financiación, servicio pre y post-venta, delivery, precio, calidad, etc.
b) ¿dónde mirar? (en la búsqueda de la idea de negocio): el “dónde” mirar para la
búsqueda de la idea de negocio pensamos que tiene un “cierto orden”:
Tal vez el primer sitio dónde mirar sea “hacia dentro de uno
mismo”, ¿yo de qué sé y/o tengo experiencia? En el libro de Jim
Collins, “Good to Great”, queda claro que los “emprendedores de
éxito sabían mucho de su negocio”. Han mirado dentro del
conjunto de sus experiencias profesionales-vitales y han
pensado que había una forma diferente (mejor) de hacer las
cosas. Casi todos los emprendedores de éxito tienen este
patrón: lo han hecho en ámbitos que les son próximos, que
conocen muy bien. Guy Laliberté venía del mundo del circo
43
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
tradicional, Amancio Ortega comenzó trabajando en un tienda de
ropa en La Coruña, Felix Tena de Imaginarium ha aprendido el
negocio de juguetes con una empresa previa que tuvo con unos
socios italianos (aunque el Proyecto saliera mal), Lucas Carne y
José Manuel Villanueva de Privalia conocían muy bien las
competencias críticas de un outlet por Internet, no digamos nada
de los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, que
conocían muy bien su negocio.
A veces, no se tiene un profundo conocimiento de una industria
para encontrar una idea de negocio innovadora, pero se tiene
una extraordinaria Pasión alrededor de ese negocio. Es un
magnífico “driver” de generación de ideas de negocio
innovadoras. Normalmente si el emprendedor tiene una especial
pasión por un determinado negocio, la pasión le habrá llevado a
un profundo conocimiento del mismo y con ello tal vez la
posibilidad de la búsqueda de una idea de negocio innovadora.
Otro interesante “lugar” dónde mirar ideas de negocio
innovadoras puede ser mirar experiencias que hayan triunfado
en otros mercados, con otros segmentos, etc. Pensemos por
ejemplo en experiencias exitosas de car sharing importadas de
otras ciudades europeas, el modelo de Privalia “importado” del
exitoso modelo francés de Vente Privée, etc.
C) ¿cómo mirar? : sólo se pueden encontrar ideas de negocio innovadoras si se mira con ojos curiosos, los que emanan de los “drivers” de la pasión y de la búsqueda de ese “pain factor” respecto al status quo actual.
La tecnología es un “driver” natural de generación de ideas de negocio pero no
el único. La innovación es un concepto superior a la tecnología. Lo que sí parece es
que el modelo de negocio solo de Producto ha muerto. Nike no solo vende zapatillas
de deporte, eso fue en el pasado, ahora ha construido una plataforma que conecta el
Smartphone de la persona con datos e información de valor para la persona que usa
sus zapatillas. Siendo muy futuristas y disruptivos, ¿podría vender en el futuro los
datos de las personas y casi regalar las zapatillas?
44
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Se están desarrollando las “Economías de Plataformas” (Platform economy en inglés): negocios basados en el uso de plataformas cloud, apps de smartphone y social networks para gestionar las actividades de Negocios.
Otro interesante “lugar” dónde mirar ideas de negocio innovadoras puede ser
mirar experiencias que hayan triunfado en otros mercados, con otros segmentos, etc.
Pensemos por ejemplo en experiencias exitosas de car sharing importadas de otras
ciudades europeas, el modelo de Privalia “importado” del exitoso modelo francés de
Vente Privée, etc.
a. ¿cómo mirar? : sólo se pueden encontrar ideas de negocio innovadoras
si se mira con ojos curiosos, los que emanan de los “drivers” de la
pasión y de la búsqueda de ese “pain factor” respecto al status quo
actual.
La tecnología es un “driver” natural de generación de ideas de negocio pero no
el único. La innovación es un concepto superior a la tecnología. Lo que sí parece es
que el modelo de negocio solo de Producto ha muerto. Nike no solo vende zapatillas
de deporte, eso fue en el pasado, ahora ha construido una plataforma que conecta el
Smartphone de la persona con datos e información de valor para la persona que usa
sus zapatillas. Siendo muy futuristas y disruptivos, ¿podría vender en el futuro los
datos de las personas y casi regalar las zapatillas?
45
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Están teniendo también un extraordinario desarrollo, las ideas y modelos de
negocio basados en plataformas de economía colaborativa con mayor o menor
especialización (verticalidad)
46
European Open Business School
MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
El Equipo de Proyecto 3.2.
3.2.1. LA MOTIVACIÓN DE EMPRENDER Y EL EQUIPO DE PROYECTO
Lanzar una start-up, emprender, es una tarea compleja que requiere altas
dosis de motivación. El riesgo de fracaso es muy elevado, los estudios señalan una
mortandad del 80 %, solo 2 de cada 10 sobreviven.
Es interesante analizar los elementos críticos del emprendimiento en el mundo
que realiza desde hace muchos años el informe del GEM (Global Entrepreneurship
Monitor, www.gemconsortium.org , existe una versión para la situación Española en
www.gem-spain.com ). En dichos informes se observa el panorama del
emprendimiento en los diferentes países del mundo que colaboran en el estudio a
través de elementos como: edad de los emprendedores, sexo, formación, sectores en
los que han emprendido, financiación del proyecto, etc.
Una Start-Up es una organización humana que tiene que lanzar productos innovadores en condiciones de alta incertidumbre.
Eric Rise
Un tema muy interesante relacionado con el lanzamiento de una start-up es el
equipo del proyecto. Parece natural pensar que la complejidad que exige hoy en día la
gestión de una empresa llevaría a la necesidad de disponer de diferentes tipos de
talento:
Talento de finanzas y control de gestión: contabilidad,
finanzas, control de gestión
Talento de interacción con el mercado: marketing,
comercial, on line y offline.
Talento de las operaciones: tecnología, logística, recursos
humanos, producción, legal y fiscal.
47
European Open Business School
Made with FlippingBook - Online magazine maker