CASO DIRECCION INTERNACIONAL DE RRHH

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CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RRHH

EOBS.ES

CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

INDICE

1. El caso.................................................................................................................................... 3

Nota al principio ............................................................................................................ 3 1.1.

Una compañía de seguros modélica ............................................................................. 3 1.2.

Las personas .................................................................................................................. 5 1.3.

El clima ................................................................................................................................. 5

Estructura de la plantilla de ASN ..................................................................................... 5

Satisfacción general de la plantilla .................................................................................. 7

Evaluaciones de desempeño y objetivos ........................................................................ 8

La fusión ........................................................................................................................ 9 1.4.

2. Resolución del caso ............................................................................................................. 11

Tras la fusión ............................................................................................................... 11 2.1.

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CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

1. El caso

Nota al principio 1.1.

El presente caso está diseñado para su uso académico como un caso del

módulo de comportamiento organizacional dentro del área de dirección de

Recursos Humanos. Aunque puede existir cierto paralelismo con casos reales, los

nombres de personas y empresas se han modificado adecuadamente.

En cualquier caso, en ningún modo pretende ser una valoración real (buena

o mala) de la gestión de ninguna empresa o directivo.

Una compañía de seguros modélica 1.2.

El responsable de Recursos Humanos de Alianza de Seguros del Noroeste

se dirigía hacia el estrado del salón de actos Crimea para, por tercera vez

consecutiva, recoger el premio a la mejor empresa nacional para trabajar en 2011,

según sus propios empleados habían valorado unos meses antes. Una vez más

subió las escaleras al trote, sonriendo se dirigió a los asistentes y comenzó a dar

un breve pero energético discurso de agradecimiento. “No es a mí, sino a los más

de 3.500 empleados de Seguros del Noroeste, a quienes tenéis que entregar este

premio”. Mirando ligeramente abajo, tras una imperceptible pausa continuó “El

sector de los seguros a veces se percibe como tradicional, burocrático, e incluso

impersonal. Sin embargo, el talento y el compromiso de todas las personas

implicadas en el proyecto Seguros del Noroeste lo que ha permitido, un año más,

que esta empresa destaque entre más de 150 empresas de 20 sectores

diferentes”. Solo quienes conocieran muy bien a este directivo, habrían detectado

una ligera sombra de duda en su cara al pronunciar estas palabras.

Alianza de Seguros del Noroeste, ASN, fue fundada 50 años atrás por la

agrupación de un grupo de propietarios de fábricas del norte de España que

decidieron juntarse para protegerse mutuamente de posibles incendios en sus

instalaciones. Este grupo designó a Don Lucas Sombrero como gerente general de

la incipiente compañía de seguros.

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Rápidamente Don Lucas imprimió su estilo personal de dirección de la

empresa, con sus dotes de liderazgo para llevar a ASN a ser una compañía de

seguros de ámbito nacional cubriendo no solo seguros de incendios sino una gama

completa de seguros para instalaciones industriales y hogar.

En 1970 Don Lucas se jubiló cediendo el testigo a su número dos, Antón.

Antón Piedrahita había sido su director comercial durante los últimos 7 años,

desarrollando la expansión y consolidación de la compañía en todo el territorio del

país.

Antón, con una personalidad similar a Don Lucas, y aún mucha mayor

ambición y visión iniciaría un fuerte movimiento de expansión para que ASN se

convirtiera en un referente en el sector de los seguros en España. Amplió las

coberturas que ofrecía la compañía incluyendo seguros de vida y decesos para

personas físicas, así como diferentes tipos de seguros industriales como los de

transporte de mercancías, los de importación y exportación, los de aseguramiento

de la producción, los agrícolas, maquinaria y automoción, etc. ASN crecería

sistemática e ininterrumpidamente de manera orgánica por todo el país. Desarrolló

una importante cadena de sucursales comerciales que se expandía a todas las

capitales de provincia del país, así como el resto de ciudades de más de 75.000

habitantes. Desarrolló una red de agentes comerciales y dotó de productos y

servicios a más de 4.000 corredores de seguros del país. Su tenacidad,

compromiso y liderazgo influyeron profundamente en todos los empleados de la

empresa, que rápidamente se alinearon con la estrategia y objetivos de la dirección

colaborando en este fuerte crecimiento orgánico.

La compañía proseguiría con un crecimiento, animado también por la

coyuntura de crecimiento del país hasta 2008, donde consolidó su plantilla de más

de 3.500 empleados, más de 700 oficinas comerciales y más de 5.000

colaboradores externos (corredores y agentes de seguros).

A partir de 2008, con la crisis económica en Europa, la compañía empezó a

resentirse. La desaparición de muchas pequeñas y medianas empresas del tejido

productivo, precisamente un segmento en el que es especialmente fuerte ASN se

notó en la cuenta de resultados de la compañía.

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También las personas físicas limitaron sus primas de seguros y muchas

compañías se vieron obligadas a iniciar una competencia en precios a la que ASN

no fue ajena. En palabras de su propio líder “en 50 años de vida nunca nos

habíamos enfrentado a transformaciones tan intensas en el sector como las que se

avecinan en los próximos años”.

Las personas 1.3.

El clima

Las personas en ASN siempre han sido el activo fundamental. Una plantilla

motivada y alineada con la visión y objetivos de sus líderes, que había crecido con

la propia compañía. Sin embargo no es un secreto que en los últimos años este ha

empeorado un poco, posiblemente la situación de crisis económica así como la

necesidad declarada por Antón de introducir cambios significativos en la

organización, puede haber generado un cierto sentimiento de incertidumbre que se

refleja en el ambiente de trabajo dentro de la organización.

Estructura de la plantilla de ASN

Aunque los puestos directivos la mayoría son ocupados por hombres frente

a mujeres (consultar gráficas a continuación) en los últimos años, un programa

denominado “Por las mujeres” había impulsado la contratación y desarrollo

profesional de personal femenino consiguiente una mejora de las proporciones

hasta un actual 60% - 40% en la plantilla de la aseguradora.

La toma de decisiones estaba relativamente centralizada, aunque existían

buenos niveles de confianza en los cargos intermedios que podían, en

determinadas cuestiones, tomar sus decisiones basándose sobre todo en su

experiencia y en la visión que conocían de su líder.

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En la empresa no existen procedimientos demasiado formales de

operación, ya que la mayoría de los empleados se conoce desde hace mucho

tiempo y es fácil entre unos y otros ponerse de acuerdo para sacar adelante los

proyectos y realizar las actividades. Dos departamentos colaboran sobre todo si

sus jefes se llevan bien. Esto, a veces, ha traído consigo algunos problemas de

colaboración menores que rápidamente se han resuelto.

Casi toda la operación fundamental de la compañía está situada en su sede

de Bilbao, aunque también hay operaciones en Madrid, en especial lo relativo a los

sistemas de información y gestión de tecnología de la empresa. Las sucursales

comerciales tienen pocos empleados y su función consiste exclusivamente en la

venta de los seguros diseñados desde la sede principal.

Mujeres 20%

Mujeres 40%

Hombres 60%

Hombres 80%

Distribución por sexos plantilla ASN Distribución por sexos plantilla directivos ASN

La distribución por edades de la plantilla es la que sigue:

60 - 65 años 10%

20 - 30 años 20%

40 - 50 años 35%

30 - 40 años 35%

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La antigüedad media de los empleados está en torno a 10 años, su edad

media está en los 35 años y el nivel educativo es relativamente bueno para su

sector (ver gráfica a continuación). La inversión en formación está en torno a 40

horas de formación por empleado y año, por debajo de la media del sector, que

está en torno a 60 horas. Sin embargo, en los últimos años se ha realizado un

esfuerzo en mejorar estos valores sobretodo desarrollando sistemas de formación

online, que permiten a los empleados recibir cursos de una manera más flexible.

Tradicionalmente la plantilla ha sido muy fiel a la compañía, con ratios de

rotación externas en torno al 7%, lo que está 4 puntos por debajo de la media del

sector.

La rotación interna y movilidad general de la plantilla también es baja, en

torno al 12% del personal rota internamente cada año. El sector de los seguros en

España tiene unos ratios de rotación interna en torno al 20%, y en Europa este

ratio se eleva al 35%.

Primarios

Secundarios

Universitarios

Posgrado y Masters

5%

10%

30%

55%

Satisfacción general de la plantilla

La satisfacción de la plantilla siempre ha sido alta. Siempre ha constituido

motivo de orgullo de la compañía. Cada año se realiza una encuesta entre todos

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los trabajadores para determinar un índice de satisfacción. Para ello a los

empleados se les hace diversas preguntas sobre su identificación con la compañía,

satisfacción con el trabajo, comunicación interna, trabajo en equipo, expectativas

de promoción, meritocracia, remuneración, etc. Con todo ello desde 1999 se

elabora un índice que puede verse en la gráfica a continuación:

80%

78%

76%

74%

72%

70%

68%

66%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Se observa una cierta caída desde 2008, coincidiendo con el inicio de la

crisis, pero aún los valores, por encima del 70% de consideran muy buenos.

Los aspectos tradicionalmente mejor valorados son el ambiente de trabajo y

la identificación con la empresa, mientras que la meritocracia o las expectativas de

promoción suelen ser los peores.

Evaluaciones de desempeño y objetivos

La verdad es que el tema de la evaluación de desempeño no se había

tomado nunca con demasiada seriedad. Es cierto que existía un ambicioso

programa de evaluación 360, en la que todos los empleados valoraban a sus

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responsables directos, compañeros y subordinados, pero, sin embargo, los

resultados de la misma no solían afectar de manera significativa a la evolución

profesional de la plantilla. Al fin y al cabo todos se conocían más o menos, y

sabían quién trabaja más y mejor y quién lo hacía menos y peor.

La fusión 1.4.

Aunque es cierto que tampoco a nadie le pilló totalmente por sorpresa, la

comunicación por parte de la alta dirección de que ASN se fusionaría compañía de

seguros inglesa York Insurance Incorporated significó una conmoción en toda la

organización.

York Insurance (YII) era una referencia en el mundo de los seguros,

operando en más de 46 países y con una plantilla de 45.000 empleados de 120

nacionalidades distintas, se trataba de una de las empresas más grandes del

sector en Europa. Una empresa cuyo crecimiento había sido fundamentalmente

mediante fusiones y adquisiciones y que rápidamente se había ganado un papel

protagonista en el sector de los seguros y reaseguros de toda Europa. Su

agresividad comercial, velocidad de expansión y toma de decisiones arriesgadas

eran algunas de sus señas. También su innovación en el sector era seña distintiva.

Había desarrollado con éxito en muchos países nuevos modelos de negocio

basada en la distribución directa de seguros (a través de Internet y el teléfono)

desarrollando hábilmente un mercado de consumo hasta entonces abandonado

por parte de muchas grandes aseguradoras. Su marketing de guerrilla, original y

provocativo, conseguían dar a conocer rápidamente sus productos a particulares

de todo el mundo. En el segmento de seguros para empresas también eran

buenos, utilizando productos innovadores y una buena red de ventas, habían

penetrado rápidamente en algunos negocios importantes como los seguros contra

catástrofes de fábricas e incluso en el sector de los reaseguros, reasegurando a

empresas de seguros más pequeñas.

YII era realmente eficiente en comparación con ASN. Sus costes operativos

comparados estaban en torno a un 20% más bajo, y su velocidad para

implementar nuevos proyectos resultaba asombrosa.

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Los diferentes departamentos de YII tenían muy bien definidos sus

objetivos y los empleados trabajaban exclusivamente para su consecución. Los

sistemas de evaluación, gestión y reporting eran muy sofisticados y se tenían muy

en cuenta en la toma de decisiones.

Los ratios de rotación interna de YII eran muy elevados, en torno al 40%

(cinco puntos por encima del sector), la rotación externa estaba en torno al 18%

anual. La movilidad también era elevada. En torno al 5% de la plantilla cambiaba

anualmente de país, y el 13% al menos lo hacía de ciudad.

La inversión en formación era muy elevada, en torno a 80 horas por

empleado y año, con un plan de exámenes y certificaciones que obligaba a los

empleados a estar constantemente aprendiendo y preparándose para nuevos

retos.

Los sistemas de comunicación interna son formales, así como la

organización jerárquica, dejando poco espacio a las relaciones de poder

informales.

Las peticiones que un departamento hacía a otro departamento siempre

debían hacerse a través de una herramienta de “workflow” que dejaba constancia

de la fecha de inicio de la petición y de finalización de la misma, por lo que medía

con bastante precisión la productividad de cada departamento.

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2. Resolución del caso

Tras la fusión 2.1.

Es evidente que la cultura organizacional de ASN y de YII son muy

diferentes. El alumno deberá diseñar un plan de adaptación de la organización

humana ASN para que pueda llevar a cabo de manera satisfactoria la fusión con

YII. ¿Qué cambios deberían introducirse en la organización? ¿Cuáles podrían ser

los nuevos valores? y la forma de trabajo ¿Debería cambiar de alguna manera?

Cómo se resolverán problemas nuevos como:

 Diversidad cultural

 Idiomas diversos en la organización

 Movilidad

 Formación

 Burocratización de ASN con una mejora paralela de la

productividad.

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