1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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internacionales en el precio de los factores 16 . Pero el caso de Inditex, en particular su cadena Zara, nos recordaba que los imperativos estratégicos dependían de cómo un minorista procuraba crear y sostener una ventaja competitiva.

Competidores internacionales clave Aunque Inditex competía con los minoristas locales en la mayoría de sus mercados, algunos analistas de los mercados de capital y otros consideraban que los tres competidores más comparables eran The Gap, H & M y Benetton. Los tres tenían un alcance vertical más estrecho que Zara, la cual poseía buena parte de su producción y la mayoría de sus tiendas. The Gap y H & M eran los dos mayores minoristas de ropa especializados del mundo, por delante de Inditex, y poseían la mayoría de sus tiendas, pero subcontrataban toda la producción. Benetton, en contraste, había invertido relativamente bastante en producción, pero sus tiendas eran dirigidas por concesionarios de licencias. Asimismo, los tres competidores estaban posicionados de forma diferente a las cadenas de Inditex (véase en Anexo 6 un mapa de posicionamiento en el mercado de los productos, y en Anexo 7 comparaciones financieras y otras) 17 . The Gap The Gap, con base en San Francisco, se había fundado en 1969, y durante los años ochenta y buena parte de los noventa había alcanzado un crecimiento y una rentabilidad espectaculares gracias a sus amplias colecciones de «ropa real sin pretensiones», como fue descrita, en las que había desde camisetas y vaqueros hasta ropa de trabajo «elegante e informal». La producción de The Gap se internacionalizó –más del 90% de la misma se subcontrataba fuera de Estados Unidos–, pero sus operaciones de tiendas estaban centradas en el país. La expansión internacional de la red de tiendas había comenzado en 1987, pero su ritmo se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones en mercados como Reino Unido, Alemania y Japón (que representaban el 86% de las tiendas fuera de Norteamérica), para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de los clientes y para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos, eran más fuertes que en Estados Unidos. Y a finales de los noventa, la saturación, los desequilibrios y la falta de coherencia entre las tres cadenas de la compañía –Banana Republic, The Gap y Old Navy–, junto con la falta de un claro posicionamiento en moda, habían empezado a pasarle factura incluso en el mercado estadounidense. Un intento fallido de reposicionarse con una colección más pegada a la moda –que erró clamorosamente el tiro– dio lugar a pérdidas en el año 2001, a un pronunciado descenso del precio de las acciones de The Gap, y a la marcha, en mayo de 2002, del que fuera durante muchos años consejero delegado, Millard Drexler.

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

16 Incandela, Denise, Kathleen L. McLaughlin y Christina Smith Shi, «Retailers to the World», The McKinsey Quarterly , 3, 1999, págs. 84- 97. 17 La plantilla para aplicar la fórmula DuPont a las finanzas de Inditex y sus competidores clave fue propuesta por el profesor Guillermo D’Andrea, de I.A.E., Universidad Austral, Argentina.

IESE Business School-Universidad de Navarra

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