1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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Hennes and Mauritz Hennes and Mauritz (H & M), fundada como Hennes en Suecia en 1947, era otra de las grandes cadenas de ropa. Aunque era considerado el competidor más directo de Inditex, existían una serie de diferencias clave. H & M subcontrataba toda su producción, la mitad de ella a proveedores europeos, lo que implicaba plazos de entrega que eran razonables para los estándares del sector, pero más largos que los de Zara. H & M había sido más rápida a la hora de internacionalizarse, generando más de la mitad de sus ventas fuera de su mercado nacional ya en 1990, diez años antes que Inditex. También había adoptado un planteamiento más enfocado, introduciéndose en los países de uno en uno –con un enfoque en Europa del Norte– y construyendo un centro de distribución en cada uno de ellos. A diferencia de Inditex, H & M operaba un único formato, aunque comercializaba su ropa bajo numerosas etiquetas y conceptos y entre diferentes segmentos de clientes. Asimismo, H & M tenía precios inferiores a los de Zara (y los mostraba en lugares destacados de escaparates y estanterías), hacía amplias campañas de publicidad como la mayoría de los minoristas de ropa, empleaba a menos diseñadores (el 40% de los de Zara, aunque ésta aún era un 40% más pequeña) y reformaba sus tiendas menos frecuentemente. La proporción precio-beneficio de H & M, aunque seguía siendo alta, había disminuido a niveles comparables a los de Inditex debido a una colección de moda fallida que redujo el beneficio neto un 17% en 2000 y a un reciente anuncio de que un agresivo esfuerzo por expandirse en Estados Unidos se estaba desacelerando. Benetton Benetton, constituida en 1965 en Italia, ponía el énfasis en prendas de punto de colores vivos. En los años ochenta y noventa fue un ejemplo ampliamente citado de organización de una cadena, ya que subcontrataba actividades que requerían mucha mano de obra o que eran insensibles a las escalas de una red de subcontratistas. Pero Benetton, de hecho invertía relativamente mucho en la centralización de otras actividades de producción; invertía mucho menos corriente abajo, vendiendo su producción a través de concesionarios de licencias, a menudo a empresarios que no tenían más de 100.000 dólares para invertir en una pequeña tienda que vendiera sólo productos Benetton. No obstante, este formato parecía que llegaba a la saturación a principios de los noventa, y la rentabilidad siguió disminuyendo a lo largo del resto de la década. Como respuesta, Benetton emprendió la estrategia de restringir las líneas de producto, consolidando aún más actividades de producción clave mediante su agrupación en «polos de producción» de una serie de regiones diferentes, y expandiendo o centrando las tiendas existentes al tiempo que iniciaba un programa para establecer, en ciudades grandes, tiendas mucho mayores propiedad de la compañía. A finales de 2001 funcionaban unos cien de estos «megastores», frente a una red de aproximadamente 5.500 tiendas pequeñas, propiedad de terceros. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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