1.CASO D.GENERAL (ZARA)

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

CASO PRÁCTICO : Zara-Moda rápida

Dirección General

EOBS.ES

M-1152 0-503-021

Zara: moda rápida

«La moda es la imitación de un ejemplo dado y satisface la demanda de adaptación social... Cuanto más está sujeto un artículo a los rápidos cambios de la moda, mayor es la demanda de productos baratos de su clase.» George Simmel, «Fashion» (1904) Inditex (Industria de Diseño Textil) de España, propietaria de Zara y de otras cinco cadenas de tiendas de ropa, registró un beneficio neto de 340 millones de euros sobre unos ingresos de 3.250 millones en el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de enero de 2002. Estas cifras suponían un aumento del 24% y el 31%, respectivamente, con relación al ejercicio anterior, continuando una trayectoria de rápido y rentable crecimiento (véase Anexo 1 ). El precio de las acciones de Inditex no se movió mucho tras el anuncio de los resultados financieros del ejercicio fiscal 2001, pero se había incrementado en casi un 50% desde que en mayo de 2001 la compañía hiciera una oferta pública inicial (OPI), en la que la demanda de acciones superó con creces a la oferta. El alto precio de las acciones –aproximadamente cuarenta veces los «trailing earnings»– convirtió a Amancio Ortega, quien había fundado Inditex y seguía poseyendo más de la mitad de la compañía, en el hombre

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

Caso preparado por los Profesores Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Febrero de 2003. Copyright © 2003, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

Ultima edición: 10/9/03

1

Zara: moda rápida

M-1152

más rico de España. No obstante, ello también suponía un importante reto de crecimiento. Por ejemplo, según una serie de cálculos, el 76% del valor del capital social implícito en el precio de las acciones de Inditex estaba basado en expectativas de un futuro crecimiento mayor que el 69% estimado para Wal-Mart o, si se quiere, para otras cadenas minoristas de grandes resultados 1 . La siguiente sección de este caso describe la estructura de la distribución minorista de ropa, con un enfoque sobre Europa. La sección que sigue a continuación presenta los perfiles de tres de los principales competidores internacionales de Inditex: The Gap (Estados Unidos), Hennes & Mauritz (Suecia) y Benetton (Italia). El resto del caso se centra en Inditex, particularmente en el modelo de negocio y la expansión internacional de la cadena que dominaba sus resultados, Zara. Distribución minorista de ropa En 2000, el gasto mundial en ropa llegó a ser de aproximadamente 1 billón de euros. Según un conjunto de estimaciones, Europa Occidental representó el 34% del mercado total; Estados Unidos, el 29%, y Asia el 23% 2 . El gasto de los consumidores en ropa como fracción de la renta per cápita tendía a ser más alto en Europa Occidental que en Estados Unidos, aunque las rentas per cápita en sí mismas eran generalmente más bajas. Los diseñadores de Europa Occidental, sobre todo de Francia e Italia, dominaban el segmento alto de la moda, mientras que cadenas europeas como Hennes & Mauritz y Zara eran líderes en distribución minorista de moda para el mercado masivo. Esta sección describe la estructura vertical de la distribución minorista de ropa en Europa Occidental, empezando por los mercados y clientes, siguiendo con los minoristas y acabando con los proveedores. Mercados y clientes Aunque resultaba conveniente hablar de Europa Occidental como un mercado regional, históricamente había estado compuesta por mercados nacionales distintos que seguían presentando importantes diferencias, algunas de las cuales se analizan a continuación. Tamaños de los mercados Italia y Alemania eran los mayores mercados individuales de Europa, seguidos del Reino Unido, Francia y España: en conjunto, los cinco representaban cerca del 80% de las ventas en Europa Occidental. Las diferencias en el tamaño del mercado reflejaban importantes diferencias en el gasto per cápita en ropa, así como en los niveles de población: los italianos, por ejemplo, gastaban más de 1.000 euros per cápita en ropa, frente a menos de 600 euros per cápita en el caso de los españoles. A largo plazo, el

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

1 Catoni, Luciano, Nora F. Larssen, James Naylor y Andrea Zocchi, «Travel Tips for Retailers», The McKinsey Quarterly , 3, 2002, págs. 126-133. 2 Datos del Euromonitor recogidos por Carol Pope Murray en «Crossing the Pond: European Growth Strategies» (ropa/calzado/tejidos), Salomon Smith Barney Equity Research, 23 de octubre de 2001.

IESE Business School-Universidad de Navarra

2

Zara: moda rápida

M-1152

gasto per cápita en ropa crecía con el aumento de la renta per cápita, pero menos que proporcionalmente, de modo que la cuota de gasto tendía a decrecer un poco cuando aumentaba la renta per cápita. El gasto per cápita también se veía afectado por los niveles de precios: la baja cifra española, por ejemplo, era en parte debida a los precios de la ropa, que eran un 10-40% inferiores a los de los otros grandes mercados de Europa Occidental. Las diferencias en preferencias también tenían su importancia, como se describe más abajo. Tasas de crecimiento El crecimiento del gasto de los consumidores en ropa, aunque generalmente era lento, variaba enormemente, incluso entre los países europeos grandes 3 . Por ejemplo, entre 1995 y 1998, el gasto en ropa creció a un ritmo anual del 4,4% en Italia, 3,7% en Reino Unido, 3,3% en España, 1,7% en Francia y 0,1% en Alemania (frente a una tasa anual del 1,4% en Estados Unidos entre 1997 y 1999). El gasto había crecido en Reino Unido teniendo como telón de fondo una deflación anual del 1-3%, frente a los modestos incrementos de los precios (0,3-0,4%) en Francia y Alemania, y descensos (0,2%) en Estados Unidos. Preferencias Había también diferencias sistemáticas en las preferencias de los clientes europeos. Un estudio concluía que los británicos acudían a las tiendas en función de la afinidad social, que los franceses se centraban en la variedad/calidad, y que los alemanes eran más sensibles al precio 4 . Se consideraba que los franceses y los italianos estaban más preocupados por la moda que los alemanes o británicos. El español medio compraba ropa sólo siete veces al año, frente a una media europea de nueve veces al año; italianos y franceses, entre otros, tenían unos niveles por encima de la media 5 . Las diferencias entre regiones eran aún más acusadas que dentro de las regiones: Japón, aunque generalmente era tradicional, también tenía un segmento de mercado que era considerado el más a la moda del mundo en muchos indicadores, y el mercado de Estados Unidos era, desde la perspectiva de muchos competidores europeos, relativamente relajado, con excepción de algunos consumidores, generalmente de las zonas costeras. No obstante, sí que parecía que había una mayor homogeneidad internacional dentro del segmento de la moda, tanto en el extremo superior como en el inferior. En particular, las modas populares que imponían los diseñadores del segmento superior eran cada vez más efímeras. Parecían moverse mucho más rápidamente, como en general la cultura popular, ya que la gente –sobre todo los adultos jóvenes y los adolescentes–, gracias a unos enlaces de comunicación más amplios que nunca, reaccionaban a las tendencias locales y globales, incluyendo otros elementos de la cultura popular (por ejemplo, buscar desesperadamente la falda que llevaba la estrella de rock en su último concierto). Cómo envejecería la juventud era una cuestión Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

3 Datos de Retail Intelligence recogidos por Carol Pope Murria en «Crossing the Pond». 4 Child, Peter N., Suzanne Heywood y Michael Kliger, «Do Retail Brands Travel?», The McKinsey Quarterly , enero de 2002. 5 «Euro Consumers: Survey», Trends International (edición en inglés), 19 de noviembre de 2001.

IESE Business School-Universidad de Navarra

3

Zara: moda rápida

M-1152

especialmente interesante en Europa debido a las previsiones demográficas: el número de europeos de 10-19 años descendería de 100 millones en 1997 a 79 millones en 2010, mientras que, correspondientemente, el número de 50-59 años aumentaría de 81 a 102 millones 6 . Distribuidores minoristas Las cadenas minoristas habían estado incrementando su penetración en los mercados. No obstante, la distribución minorista de moda en Europa permanecía relativamente fragmentada y local, dando lugar a sustanciales variaciones entre países. Formatos Las cadenas minoristas especializadas, como las de los distintos formatos de Inditex, controlaban cuotas del mercado de ropa europeo que variaban enormemente de unos países a otros, desde el 14% en Italia y el 17% en España, al 25-26% en Reino Unido y Francia, y el 33% en Alemania 7 . Las bajas cuotas de mercado de las cadenas especializadas se debían, en buena medida, a la gran cantidad de independientes especializados –muchos de los cuales vendían marcas de múltiples fabricantes–, quienes controlaban el 61% del mercado italiano y el 45% del mercado español, frente al 15-30% de los otros tres grandes mercados europeos. Pero la cuota total de los minoristas especializados –cadenas e independientes– era también más baja en Reino Unido (40%), Francia (51%) y Alemania (61%) debido a la fortaleza de distintos tipos de minoristas no especializados: grandes almacenes (liderados por Marks & Spencer en Reino Unido), hipermercados (en Francia) y venta por correo (en Alemania). La alta presencia de los minoristas independientes tendía también a asociarse a la alta proporción de pequeñas tiendas por persona (véase Anexo 2). No obstante, con el tiempo los independientes de múltiples marcas habían ido perdiendo cuota de mercado –mientras que el tamaño de las tiendas había ido aumentando–, tanto en Europa como en otros lugares. A finales de los noventa, las cadenas especializadas y no especializadas representaban cerca del 70% de las ventas totales minoristas en Europa Occidental, frente al 85% en Estados Unidos, entre un tercio y la mitad en Latinoamérica, Asia Oriental y Europa Oriental, y menos del 10% en mercados grandes, pero pobres, como China e India 8 . Concentración La distribución minorista de ropa estaba relativamente concentrada en Reino Unido, donde los diez principales minoristas representaban el 30% del mercado, liderados por Marks & Spencer (11%) y Arcadia Group (7%); los aspirantes a introducirse en el mercado eran disuadidos, en parte, por la necesidad de establecer compromisos a largo

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

6 Kalish, Ira, PricewaterhouseCoopers, «Insights on European Retailing 2010», 4 de marzo de 2001. 7 Datos de Profound recogidos en UBS Warbung, «European Clothing Market Overview». 8 Datos de A.T. Kearney recogidos por Ian MacKinnon en «Mall Rush?», Newsweek , 2 de abril de 2001, pág. 48.

IESE Business School-Universidad de Navarra

4

Zara: moda rápida

M-1152

plazo con las ubicaciones de las tiendas debido al modo en que estaban organizados los mercados inmobiliarios británicos 9 . Los diez participantes principales en España, Alemania y Francia representaban cerca del 15-20% de cada mercado, liderados por Inditex con alrededor del 6% del mercado español, y C & A Mode con el 5% del mercado alemán. De los cinco grandes mercados europeos, el de menor concentración era Italia. El mayor participante de un país generalmente ocupaba una posición de mercado medio en él. La concentración se había incrementado en los mercados europeos, pero no tanto como en Estados Unidos, donde las cinco principales cadenas ya representaban el 45% de las ventas de ropa a principios de los noventa. En el conjunto del mundo, la distribución minorista seguía estando bastante fragmentada: los cincuenta principales minoristas del mundo (de todas las categorías) representaron el 20% del total de ventas minoristas en 2000, mientras que en otros sectores las cuotas de los cincuenta principales eran mucho más altas: 96% en petróleo, 92% en automóviles, 69% en el sector farmacéutico y 68% en electrónica 10 . Ambito geográfico La distribución minorista era también bastante local: los diez principales minoristas del mundo operaban en una media de diez países en 2000, frente a los 135 países de los 10 principales en el sector farmacéutico, 73 en petróleo, 44 en automóviles y 33 en electrónica. Los diez minoristas principales obtenían menos del 15% de sus ventas totales fuera de sus mercados nacionales. Pese a esto, la distribución minorista de ropa estaba relativamente internacionalizada, sobre todo en el segmento de la moda. Los minoristas de ropa europeos habían sido los más exitosos en la expansión internacional, aunque el mercado estadounidense seguía resistiéndoseles. Su éxito se debía probablemente a las raíces europeas que tenía el diseño de ropa, algo equiparable al dominio internacional de las cadenas de comida rápida de origen estadounidense. También estaba relacionado con la fuerza gravitacional del gran mercado estadounidense para los minoristas con base en Estados Unidos 11 . Por ejemplo, The Gap, gracias a las ventas en su mercado nacional, Estados Unidos, eclipsaba a H & M e Inditex juntos. Estas dos últimas empresas se aproximaban bastante, en una serie de dimensiones, a ser minoristas de ropa paneuropeos, pero aún tenían que alcanzar cuotas de mercado de más del 1-2% en grandes mercados extranjeros. En general, se esperaba que la introducción del euro, junto con otras medidas a favor de la integración europea, los crecientes rendimientos de escala relacionados con la ecnología de la información (TI), el despliegue más rápido de formatos exitosos y las presiones para acometer reorganizaciones, condujeran a un mayor paneuropeísmo en términos tanto de configuración geográfica como de coordinación de la gestión. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

9 Datos de Profound y Retail Intelligence recogidos en UBS Warburg, «European Clothing Market Overview». 10 Catoni et al., obra cit. 11 Ibídem.

IESE Business School-Universidad de Navarra

5

Zara: moda rápida

M-1152

Proveedores En el apartado del suministro, el hecho más destacado era la progresiva migración de la producción a países de bajo coste, sobre todo de Asia. Pero igualmente importantes eran los sistemas de respuesta rápida introducidos para reducir las cadenas de suministro y (pensaban algunos) la prevista desaparición para 2005 de la Multi-Fibre Arrangement (MFA), que había restringido el comercio de textiles desde 1974. Producción de bajo coste Alrededor del 30% de la producción mundial de ropa se exportaba; los países en vías de desarrollo generaban, inusitadamente, cerca de la mitad de todas las exportaciones. Estos flujos se debían al menor coste de la mano de obra y de las aportaciones («inputs») –en parte debido a eficiencias laborales en cascada– en los países en vías de desarrollo, sobre todo de Asia, con China al frente (véase un ejemplo en Anexo 3 ). A pesar de las grandes inversiones en automatización, la cadena de fabricación seguía requiriendo mucha mano de obra, por lo que incluso «fabricantes» de los países desarrollados subcontrataban partes de la producción que requerían mucha mano de obra (por ejemplo, el cosido) a países cercanos donde los costes laborales eran más bajos. La proximidad también era importante, porque un envío podía tardar un mes en llegar a Europa Occidental desde China (por mar), mientras que desde Turquía o Europa Oriental tardaba una semana, y porque los vecinos más pobres a veces se beneficiaban de concesiones comerciales. Así pues, los mercados de Europa Occidental absorbían significativas importaciones procedentes de Turquía, Europa Oriental y el Norte de Africa, además de Asia. Las importaciones directas de los minoristas representaban la mitad del total de Europa Occidental, y las de los «marketers» o diseñadores, una cuarta parte 12 . Estas características de la cadena de ropa hacían que fuera descrita como la clásica cadena global impulsada por el comprador 13 . Se pensaba que estas cadenas globales impulsadas por el comprador, a diferencia de las cadenas impulsadas por el productor y dominadas por oligopolios globales, concentraban más poder de negociación entre los participantes corriente abajo (por ejemplo, los minoristas) que entre los participantes corriente arriba, y que también diferían en otros aspectos (véanse los detalles en Anexo 4 ). Respuesta rápida 14 La respuesta rápida, que empezó a extenderse en el sector textil en la segunda mitad de los ochenta, aspiraba a mejorar la coordinación entre la distribución minorista y la fabricación a fin de incrementar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los cambios de los mercados. La respuesta rápida prometía ayudar a los minoristas a 12 Scheffer, Michiel, «The Changing Map of European Textiles: Production and Sourcing Strategies of Textile and Clothing Firms», Bruselas, L’Observatoire Europeen du Textile et de l’Habillement, 1994. 13 Gereffi, Gary, «International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity chain», Journal of International Economics , 48, junio de 1999, págs. 37-70. 14 La información cualitativa de este párrafo está basada en «Quick response in the Apparel Industry», Janice H. Hammond y Maura G. Kelly, Caso nº 9-690-038 de HBS, Boston, Harvard Business School Publishing, 1991.

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

6

Zara: moda rápida

M-1152

reducir los errores de previsión y los riesgos de inventario planificando las colecciones más cercanamente en el tiempo a la temporada de ventas, sondeando el mercado, haciendo pedidos iniciales más pequeños y otros nuevos con mayor frecuencia, revitalizando las colecciones en el transcurso de la temporada, etc. De hecho, se pensaba que los minoristas eran en general más partidarios de ella que sus proveedores. No obstante, independientemente de quién la promoviera, la respuesta rápida requería de cambios que implicaban a múltiples funciones, geografías e incluso organizaciones. De todos modos, cuando se implementaba adecuadamente, podía reducir enormemente los ciclos (véase Anexo 5 ). El alcance de la respuesta rápida se había ampliado considerablemente gracias a mejoras en tecnología de la información (TI), e incluso algunos la veían como parte de una más amplia transformación de la distribución minorista (propiciada por la TI), que había comprimido los ciclos de gestión de inventario de uno por trimestre en los años sesenta a uno diario (o incluso más continuamente), y los ciclos de rotación de modas, según un lema, de dos temporadas de 26 semanas a 26 temporadas de dos semanas. Supresión gradual de la MFA El comercio mundial de textiles y ropa continuaba estando regulado por la Multi-Fibre Arrangement (MFA), que había restringido las importaciones de prendas a ciertos mercados (básicamente Estados Unidos, Canadá y Europa Occidental) desde 1974. Veinte años después, durante la ronda de negociaciones comerciales multilaterales de Uruguay, se había llegado al acuerdo de suprimir el sistema de cuotas de la MFA para el año 2005 y reducir tarifas (que seguían siendo de hasta un 8-12%). En 2002, algunos advirtieron que la transición al mundo post-MFA podría resultar enormemente perjudicial para los proveedores de muchos países exportadores e importadores, y que incluso podrían exigir que se renovase el proteccionismo. Por ejemplo, Oxfam indicó que la supresión gradual de la MFA en cuatro fases entre 1995 y 2005 iba tan retrasada que, en 2004, los once principales países en vías de desarrollo exportadores aún tendrían que sufrir restricciones de cuotas en más del 80% de sus exportaciones a países ricos 15 . También habían oído decir que los países ricos insistían en poner condiciones adicionales para la liberalización total. Y Oxfam estaba relativamente a favor del comercio: algunos grupos de activistas cuestionaban las premisas económicas básicas del «comercio explotador» en los sectores de la ropa y el calzado. También se habían hecho intentos para identificar las implicaciones estratégicas de los cambios y las constantes de la cadena vertical de ropa que se han expuesto antes. Algunas adelgazaron para «engordar rápidamente», pero otras eran más sofisticadas. Un ejemplo de esta última variedad identificó cinco formas mediante las cuales los minoristas podían expandirse internacionalmente: elegir una «tajada» de valor en vez de competir en toda la cadena de valor; poner énfasis en la asociación; invertir en marcas y otros activos inmateriales; contener las inversiones, y arbitrar las diferencias Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

15 Watkins, Kevin y Penny Fowler, «Rigged Rules and Double Standards: Trade, Globalizations and the Fight Against Poverty», Oxfam, Oxford, 2002.

IESE Business School-Universidad de Navarra

7

Zara: moda rápida

M-1152

internacionales en el precio de los factores 16 . Pero el caso de Inditex, en particular su cadena Zara, nos recordaba que los imperativos estratégicos dependían de cómo un minorista procuraba crear y sostener una ventaja competitiva.

Competidores internacionales clave Aunque Inditex competía con los minoristas locales en la mayoría de sus mercados, algunos analistas de los mercados de capital y otros consideraban que los tres competidores más comparables eran The Gap, H & M y Benetton. Los tres tenían un alcance vertical más estrecho que Zara, la cual poseía buena parte de su producción y la mayoría de sus tiendas. The Gap y H & M eran los dos mayores minoristas de ropa especializados del mundo, por delante de Inditex, y poseían la mayoría de sus tiendas, pero subcontrataban toda la producción. Benetton, en contraste, había invertido relativamente bastante en producción, pero sus tiendas eran dirigidas por concesionarios de licencias. Asimismo, los tres competidores estaban posicionados de forma diferente a las cadenas de Inditex (véase en Anexo 6 un mapa de posicionamiento en el mercado de los productos, y en Anexo 7 comparaciones financieras y otras) 17 . The Gap The Gap, con base en San Francisco, se había fundado en 1969, y durante los años ochenta y buena parte de los noventa había alcanzado un crecimiento y una rentabilidad espectaculares gracias a sus amplias colecciones de «ropa real sin pretensiones», como fue descrita, en las que había desde camisetas y vaqueros hasta ropa de trabajo «elegante e informal». La producción de The Gap se internacionalizó –más del 90% de la misma se subcontrataba fuera de Estados Unidos–, pero sus operaciones de tiendas estaban centradas en el país. La expansión internacional de la red de tiendas había comenzado en 1987, pero su ritmo se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones en mercados como Reino Unido, Alemania y Japón (que representaban el 86% de las tiendas fuera de Norteamérica), para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de los clientes y para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos, eran más fuertes que en Estados Unidos. Y a finales de los noventa, la saturación, los desequilibrios y la falta de coherencia entre las tres cadenas de la compañía –Banana Republic, The Gap y Old Navy–, junto con la falta de un claro posicionamiento en moda, habían empezado a pasarle factura incluso en el mercado estadounidense. Un intento fallido de reposicionarse con una colección más pegada a la moda –que erró clamorosamente el tiro– dio lugar a pérdidas en el año 2001, a un pronunciado descenso del precio de las acciones de The Gap, y a la marcha, en mayo de 2002, del que fuera durante muchos años consejero delegado, Millard Drexler.

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

16 Incandela, Denise, Kathleen L. McLaughlin y Christina Smith Shi, «Retailers to the World», The McKinsey Quarterly , 3, 1999, págs. 84- 97. 17 La plantilla para aplicar la fórmula DuPont a las finanzas de Inditex y sus competidores clave fue propuesta por el profesor Guillermo D’Andrea, de I.A.E., Universidad Austral, Argentina.

IESE Business School-Universidad de Navarra

8

Zara: moda rápida

M-1152

Hennes and Mauritz Hennes and Mauritz (H & M), fundada como Hennes en Suecia en 1947, era otra de las grandes cadenas de ropa. Aunque era considerado el competidor más directo de Inditex, existían una serie de diferencias clave. H & M subcontrataba toda su producción, la mitad de ella a proveedores europeos, lo que implicaba plazos de entrega que eran razonables para los estándares del sector, pero más largos que los de Zara. H & M había sido más rápida a la hora de internacionalizarse, generando más de la mitad de sus ventas fuera de su mercado nacional ya en 1990, diez años antes que Inditex. También había adoptado un planteamiento más enfocado, introduciéndose en los países de uno en uno –con un enfoque en Europa del Norte– y construyendo un centro de distribución en cada uno de ellos. A diferencia de Inditex, H & M operaba un único formato, aunque comercializaba su ropa bajo numerosas etiquetas y conceptos y entre diferentes segmentos de clientes. Asimismo, H & M tenía precios inferiores a los de Zara (y los mostraba en lugares destacados de escaparates y estanterías), hacía amplias campañas de publicidad como la mayoría de los minoristas de ropa, empleaba a menos diseñadores (el 40% de los de Zara, aunque ésta aún era un 40% más pequeña) y reformaba sus tiendas menos frecuentemente. La proporción precio-beneficio de H & M, aunque seguía siendo alta, había disminuido a niveles comparables a los de Inditex debido a una colección de moda fallida que redujo el beneficio neto un 17% en 2000 y a un reciente anuncio de que un agresivo esfuerzo por expandirse en Estados Unidos se estaba desacelerando. Benetton Benetton, constituida en 1965 en Italia, ponía el énfasis en prendas de punto de colores vivos. En los años ochenta y noventa fue un ejemplo ampliamente citado de organización de una cadena, ya que subcontrataba actividades que requerían mucha mano de obra o que eran insensibles a las escalas de una red de subcontratistas. Pero Benetton, de hecho invertía relativamente mucho en la centralización de otras actividades de producción; invertía mucho menos corriente abajo, vendiendo su producción a través de concesionarios de licencias, a menudo a empresarios que no tenían más de 100.000 dólares para invertir en una pequeña tienda que vendiera sólo productos Benetton. No obstante, este formato parecía que llegaba a la saturación a principios de los noventa, y la rentabilidad siguió disminuyendo a lo largo del resto de la década. Como respuesta, Benetton emprendió la estrategia de restringir las líneas de producto, consolidando aún más actividades de producción clave mediante su agrupación en «polos de producción» de una serie de regiones diferentes, y expandiendo o centrando las tiendas existentes al tiempo que iniciaba un programa para establecer, en ciudades grandes, tiendas mucho mayores propiedad de la compañía. A finales de 2001 funcionaban unos cien de estos «megastores», frente a una red de aproximadamente 5.500 tiendas pequeñas, propiedad de terceros. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

9

Zara: moda rápida

M-1152

Inditex Inditex (Industria de Diseño Textil) era un minorista global especializado que diseñaba, fabricaba y vendía en todo el mundo ropa, calzado y accesorios para mujeres, hombres y niños a través de Zara y otras cinco cadenas. A finales del ejercicio fiscal 2001, contaba con 1.284 tiendas en todo el mundo, incluida España, con una superficie de venta de 659.400 metros cuadrados. Las 515 tiendas localizadas fuera de España generaban el 54% de las ventas totales. Inditex empleaba a 26.724 personas, 10.919 fuera de España. Su media de edad era de 26 años, y la abrumadora mayoría eran mujeres (78%). Algo más del 80% de los empleados de Inditex se ocupaban de las ventas al por menor en las tiendas, y el 8,5% trabajaba en fabricación, mientras que el resto se dedicaba a actividades de diseño, logística, distribución y administración. Los gastos de capital, según una división reciente, eran de alrededor del 80% en aperturas de nuevas tiendas, 10% en reformas y 10% en logística/mantenimiento. El capital circulante a finales del ejercicio fiscal 2001 era negativo, como lo había sido al final de la mayoría de los ejercicios, aunque solía registrar niveles más altos en otros momentos del año ( Anexo 8 ). Los planes para 2002 exigían continuar con una gestión estricta del capital circulante y de los 510-560 millones de euros de gastos de capital presupuestados, la mayoría destinados a la apertura de 230-275 nuevas tiendas (de todas las cadenas). En 2001 hubo unos márgenes brutos del 52%, unos gastos de explotación equivalentes al 30% de los ingresos, de los cuales la mitad estaban relacionados con el personal, y unos márgenes de explotación del 22%. Pese a estos márgenes de explotación, la alta dirección recalcaba que Inditex no era la compañía de ropa más rentable del mundo; esta estabilidad, sobre todo como resultado del modelo de negocio de Zara que se describe más adelante, era tal vez su rasgo más distinguido. El resto de esta sección describe las ventajas y desventajas de la base de operaciones de Inditex en Galicia, noroeste de España ( Figura 1 ), su fundación por Amancio Ortega y posterior crecimiento, y la estructura del grupo a principios de 2002 y los recientes cambios en su gobierno. (En el Anexo 9 se recogen cronológicamente los acontecimientos clave de su trayectoria.)

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

10

Zara: moda rápida

M-1152

Figura 1 Mapa de España

Fuente: Adaptado de «The Encyclopedia of World Geography», Barnes and Noble, Nueva York, 1996.

Base de operaciones Inditex tenía su sede central y la mayoría de los activos corriente arriba concentrados en la región de Galicia, situada en la punta noroeste de España. Galicia, la tercera región autónoma más pobre de las 17 de España, tuvo un índice de desempleo del 17% en 2001 (frente a la media nacional del 14%), contaba con deficientes vías de comunicación con el resto del país y aún dependía fuertemente de los recursos naturales, especialmente la agricultura y la pesca. A pesar de estas características, Galicia era sede de una serie de exitosas empresas, como Zeltia, una compañía de biología marina y biotecnología, y el Banco Pastor, uno de los pocos bancos de tamaño medio del país que eran prósperos, así como Inditex en el terreno de la distribución especializada, principalmente de ropa. Galicia tenía una tradición en ropa que se remontaba al Renacimiento, cuando los gallegos eran sastres de la aristocracia, y albergaba miles de pequeños talleres de ropa. Pero carecía de una sólida base corriente arriba en textiles, de una demanda local sofisticada, de institutos técnicos y universidades que facilitaran las iniciativas y la formación especializadas, y de una asociación sectorial que respaldara éstas u otras potenciales actividades de colaboración. E incluso más esencial desde la perspectiva de Inditex, como lo expresó su consejero delegado José María Castellano, era que «Galicia está en la esquina de Europa desde la perspectiva de los costes de transporte, que son muy importantes para nosotros dado nuestro modelo de negocio». Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

11

Zara: moda rápida

M-1152

Algunas de estas mismas características eran aplicables, tanto a nivel nacional como regional, a la base de operaciones de Inditex en España, comparada por ejemplo con Italia. Los consumidores españoles exigían precios bajos, pero no eran considerados tan selectivos ni tan preocupados por la moda como los compradores italianos, aunque España había avanzado rápidamente en éste y otros aspectos desde la muerte del dictador general Francisco Franco en 1975 y su posterior apertura al mundo. España también carecía de la completa cadena vertical (del hilo hasta la prenda) que era característica del sector en Italia, del dominio de ésta de los tejidos de alta calidad (por ejemplo, telas de algodón, seda) y de su imagen internacional en el terreno de la moda. Los distribuidores de ropa italianos se habían movido más rápidamente en el extranjero por esta razón y porque, según una serie de indicadores, la rivalidad entre ellos había sido históricamente más encarnizada que entre los homólogos españoles. Pero las cadenas españolas también habían empezado a expandirse en el extranjero, y no sólo las de Inditex: por ejemplo, Mango, una cadena de ropa española más pequeña que se basaba en un modelo de franquicias, ya estaba presente en más países que Inditex. Fundación Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, seguía siendo su presidente y principal accionista a principios de 2002 y todavía iba al trabajo cada día, donde a menudo podía vérsele comiendo en la cafetería de la empresa con los empleados. Por lo demás, Ortega llevaba una vida muy recluida, aunque se sabía que había nacido en 1936, que su padre era ferroviario y su madre ama de casa, y que había empezado a trabajar a los 13 años como recadista de una empresa fabricante de camisas de La Coruña. Al ir ascendiendo en esa compañía, fue al parecer percatándose de los costes que se añadían innecesariamente en el trayecto que la ropa efectuaba entre los fabricantes y los minoristas. En 1963 fundó Confecciones Goa (acrónimo invertido de sus iniciales) para fabricar productos como, por ejemplo, batas. Finalmente, su búsqueda del modo de mejorar el interfaz fabricación/venta al por menor le condujo a integrar todas las etapas de la cadena vertical, desde la fabricación a la venta al por menor, para así poderlas controlar. La primera tienda Zara se abrió en 1975 en La Coruña, en la calle Juan Flórez, la mejor calle comercial de la ciudad. Desde sus inicios, Zara se posicionó como una tienda que vendía «ropa de moda de calidad media a precios asequibles». A finales de los setenta, había media docena de tiendas Zara en las ciudades gallegas. Crecimiento Ortega, del que se decía que era un aficionado a los aparatos, compró su primer ordenador en 1976, en una época en la que sus operaciones solamente englobaban cuatro fábricas y dos tiendas; pero éstas estaban dejando bastante claro que lo que los (otros) compradores pedían a sus fábricas era diferente de lo que, según los datos de sus tiendas, los clientes querían. El interés de Ortega por la tecnología de la información le puso en contacto con José María Castellano, quien tenía un doctorado en empresariales y había trabajado como director de ciencias de la información para Aegon España de 1968 a 1974, y como director financiero y gerente de Conagra España de 1974 a 1984. En 1985, Castellano se incorporó a Inditex como

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

12

Zara: moda rápida

M-1152

vicepresidente del consejo de administración, aunque continuaba siendo profesor de contabilidad a tiempo parcial en la universidad local. Bajo Ortega y Castellano, Zara continuó su despliegue nacional a lo largo de los ochenta, expandiéndose a mercados adyacentes, alcanzando la capital, Madrid, en 1985, y al final de la década, operando tiendas en todas las ciudades españolas con más de 100.000 habitantes. Entonces Zara empezó a abrir tiendas fuera de España, como se describe en la sección sobre la expansión internacional de la cadena. En esa época, Inditex realizó importantes inversiones en logística de fabricación y TI, incluyendo una cooperación con Toyota para establecer un sistema de fabricación «justo a tiempo», un almacén de 130.000 metros cuadrados cerca de la sede central de la empresa en el pequeño pueblo de Arteixo, en las afueras de La Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, producción y las tiendas. El desarrollo de sistemas de información logísticos, de distribución, financieros, de comercialización y otros continuó a lo largo de los noventa, buena parte de ello realizado internamente. Por ejemplo, aunque había muchos paquetes logísticos en el mercado, los peculiares requisitos del modelo de negocio de Zara, en particular, hacían que su desarrollo interno fuera obligado. También a principios de los noventa Inditex empezó a añadir otras cadenas minoristas a su red, tanto por medio de adquisiciones como por desarrollo interno. Estructura A comienzos de 2002, Inditex operaba seis cadenas distintas: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho, como se ilustra en el Anexo 10 . Las sociedades minoristas de estas cadenas en España y el extranjero estaba agrupadas en sesenta empresas, es decir, aproximadamente la mitad del número total de empresas que se incluían en los resultados consolidados de Inditex; el resto se dedicaban a la compra y preparación de textiles, fabricación, logística, propiedades inmobiliarias, finanzas, etc. Dada la política interna de precios de transferencia y otras políticas, la distribución minorista (en contraposición a la fabricación y otras actividades) generaba el 82% del beneficio neto de Inditex, lo cual aproximadamente concordaba con su cuota del total de la inversión del grupo. La distribución minorista era también el área en la que trabajaba la mayoría de los empleados de Inditex. Las seis cadenas de distribución estaban organizadas como unidades de negocio separadas dentro de una estructura general que también incluía seis áreas de apoyo al negocio (materia prima, fábricas, logística, inmobiliario, expansión e internacional) y nueve departamentos corporativos o áreas de responsabilidad (véase Anexo 11 ). En realidad, cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia, diseño de productos, «sourcing» y fabricación, distribución, imagen, personal y resultados financieros, mientras que la dirección del grupo establecía la visión estratégica general, coordinaba las actividades de las cadenas y proporcionaba servicios administrativos y otros (véase Anexo 12 ). La coordinación entre las cadenas había sido deliberadamente limitada, pero recientemente había aumentado un poco, sobre todo en las áreas de inmobiliario y Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

13

Zara: moda rápida

M-1152

expansión, debido a los planes de Inditex de abrir algunas localizaciones con múltiples cadenas. Más ampliamente, la experiencia de las cadenas más veteranas y asentadas, sobre todo Zara, había ayudado a acelerar la expansión de las nuevas. Por ejemplo, Oysho, la cadena de lencería, sacaba el 75% de sus recursos humanos de las otras cadenas y había llegado a operar tiendas en siete mercados europeos a los seis meses de su lanzamiento en septiembre de 2001. Los altos directivos de la compañía, todos ellos españoles, veían el papel del centro corporativo más como un «controlador estratégico» dedicado a establecer la estrategia de la compañía, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlar sus resultados, que como un «operador» funcionalmente implicado en la dirección de las cadenas. Su capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basada en sistemas estandarizados de información que se centraban en (entre tiendas homólogas) el crecimiento de las ventas, el margen del EBIT y la rentabilidad del capital empleado. El consejero delegado José María Castellano examinaba los indicadores clave de los resultados una vez por semana, mientras que uno de sus subordinados directos les hacía un seguimiento diario. Cambios recientes en el gobierno de Inditex Había dos series de acontecimientos recientes que estaban afectando al gobierno de Inditex. En primer lugar, con su oferta pública inicial (OPI) de mayo de 2011, Inditex había vendido al público el 26% de las acciones de la compañía, pero el fundador Amancio Ortega retuvo una participación de más del 60%. Dado que Inditex generaba un sustancial flujo libre de fondos (parte del cual se había utilizado para hacer inversiones de cartera en otras líneas de negocio), se pensaba que la OPI había sido motivada, más que por una necesidad de liquidez financiera, por el deseo de Ortega de poner a la compañía sobre una base sólida de cara a su jubilación y a la transición hacia la formación de un nuevo equipo directivo. En segundo lugar, en 2001 Inditex también había avanzado en la implementación de un modelo de responsabilidad corporativa con el que se perseguía una estrategia social orientada hacia «enfoques amplios y sostenibles» que combinara sus principios con el diálogo con los empleados, proveedores y talleres externos, organizaciones no gubernamentales y comunidades locales. Entre las iniciativas inmediatas estaban la aprobación de un código de conducta interno, el establecimiento de un departamento de responsabilidad corporativa, auditorías sociales de proveedores y talleres externos en España y Marruecos, y el diseño de planes de acción correctores, proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala, y la incorporación, en agosto de 2001, a Global Compact, una iniciativa liderada por Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas, que aspiraba a mejorar el rendimiento social de las empresas globales.

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

14

Zara: moda rápida

M-1152

Sistema de negocio de Zara Zara se posicionó como cadena que ofrecía a sus clientes una buena relación calidad- precio en prendas y accesorios de diseño en atractivas tiendas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años. A finales de 2001, Zara contaba con 507 tiendas en todo el mundo, incluyendo España (el 40% del total de Inditex), 488.400 metros cuadrados de superficie de venta (74% del total) y empleaba 1.050 millones de euros del capital de la compañía (el 72% del total). En el transcurso del año había registrado unos beneficios, antes de intereses e impuestos, de 441 millones de euros (85% del total) sobre unas ventas de 2.477 millones (76% del total). Aunque se esperaba que la cuota de Zara en las ventas totales del grupo cayera dos o tres puntos porcentuales cada año, seguiría siendo el principal motor del crecimiento del grupo durante bastante tiempo. Y se esperaba que continuara desempeñando un papel líder en el incremento de la cuota de ventas representada por las operaciones internacionales de Inditex, ya que era la cadena más internacionalizada del grupo, como se verá más adelante en la sección sobre la expansión internacional de Zara. Además de ser la mayor y más internacionalizada cadena de Inditex, Zara tenía también el modelo de negocio más diferenciado, ya que fabricaba internamente sus productos más sensibles a la moda (véase Anexo 13 ). (Las otras cadenas de Inditex eran demasiado pequeñas para justificar tales inversiones, pero sí que intentaban acortar los plazos de entrega recurriendo más a proveedores europeos que a los de otros sitios más lejanos. La excepción era Pull & Bear, que tenía productos más básicos y recurría relativamente bastante a la subcontratación de productos en China.) Los diseñadores no cesaban de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las tiendas. Basándose en información sobre potencial de ventas, transmitían repetidamente pedidos de nuevos diseños a proveedores internos y externos. Alrededor de 11.000 artículos distintos se producían durante el año –700.000 SKU con variaciones de color, tejido y tallas–, frente a los 2.000-4.000 artículos de los competidores clave. La producción se efectuaba en pequeñas tandas, gobernada por un sistema de información del consumo con análisis estadísticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la producción interna como la externa fluían hacia el centro de distribución de Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. En general, Zara era capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podían llegar a ser de hasta seis meses para el diseño y tres meses para la fabricación. El corto ciclo reducía la intensidad del capital de explotación y facilitaba la fabricación continua de nuevas mercancías, incluso durante los períodos de ventas bianuales, permitiendo a Zara comprometerse con el grueso de su línea de productos para una temporada mucho más tarde que sus competidores clave (véase Anexo 14 ). De esta Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

15

Zara: moda rápida

M-1152

forma, Zara realizaba el 35% del diseño de productos y compra de materias primas, el 40-50% de las compras de productos acabados a sus proveedores externos, y el 85% de la producción interna después de que la temporada hubiera comenzado, frente al sólo 0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante significaba que Zara podía seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada. Un ejemplo reciente de esto había sido la moda de la tela vaquera desteñida y de apariencia sucia, que Zara fue capaz de explotar mucho más ampliamente que los distribuidores que habían cerrado sus ofertas de productos casi un año antes de tiempo. La constante innovación de productos pretendía sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancías que tenían que venderse a precios rebajados y los porcentajes medios de rebaja, arrojando márgenes que eran relativamente altos y estables. El consejero delegado de Inditex, Castellano, explicaba estos ambiguos objetivos con términos sencillos: «Nuestra estructura nos da tremendas ventajas sobre la competencia». El resto de esta sección describe más detalladamente la estructura del sistema de negocio de Zara. Diseño Cada una de las tres líneas de productos de Zara –para mujeres, hombres y niños– tenía un equipo creativo compuesto por diseñadores, especialistas en «sourcing» y personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban simultáneamente en productos para la temporada en curso creando variaciones constantes, ampliando artículos que habían tenido éxito y continuando el desarrollo de productos durante la temporada; y en el año y temporada siguientes, seleccionando los tejidos y el «mix» de productos que serían la base de una colección inicial. La alta dirección recalcaba que, en vez de estar dirigida por maestros, la organización de diseño era muy plana y estaba centrada en la cuidadosa interpretación de tendencias de las pasarelas que fueran adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban con líneas exitosas históricamente. Zara creaba cada año dos colecciones básicas, que se iban introduciendo paulatinamente durante otoño/invierno y primavera/verano, y que empezaban a llegar a las tiendas en julio y enero, respectivamente. Los diseñadores de Zara asistían a ferias comerciales y desfiles de moda «prêt-à-porter» en París, Nueva York, Londres y Milán, consultaban catálogos de colecciones de marcas de lujo y establecían numerosos contactos con los gerentes de las tiendas para empezar a desarrollar los bocetos iniciales de una colección unos nueve meses antes del comienzo de temporada. A continuación, los diseñadores seleccionaban los tejidos y otros complementos (por ejemplo, botones), y simultáneamente, el departamento de marketing determinaba el precio relativo al cual se vendería el producto, guiando así el posterior desarrollo de muestras. Las muestras se preparaban y presentaban al personal de «sourcing» y desarrollo de producto, y el proceso de selección comenzaba. Cuando la colección se completaba, el personal de «sourcing» identificaba los requisitos de producción, si un artículo se fabricaría internamente o se subcontrataría, y un calendario para asegurar

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

16