1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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en todos los países. Esta uniformidad era facilitada por las frecuentes interacciones entre el equipo de diseño de La Coruña y los gerentes de tienda locales. Además, el 10- 15% de los productos que sí variaban de un país a otro se seleccionaban de entre el mismo y amplio menú de ofertas: Zara no desarrollaba productos simplemente para satisfacer los requisitos de un único país. La dirección pensaba que la implementación de esta estrategia relativamente estandarizada se había vuelto más fácil a medida que se unificaban los gustos de los distintos países. Las diferencias residuales tenían también su lado bueno: permitían que productos que no se vendían bien en un mercado pudieran venderse en otro. Gestión Las actividades internacionales de Zara estaban organizadas bajo un holding creado en 1988, Zara Holding, B.V. de Holanda. Las transacciones de Zara Holding con los franquiciados internacionales se expresaban en euros (moneda oficial de Inditex). Las ventas en otras monedas a filiales de América equivalían aproximadamente a las compras expresadas en dólares del Lejano Oriente. Bajo Zara Holding se realizaban las operaciones nacionales a través de las cuales se ejercía el control gerencial de las porciones corriente debajo de la cadena de valor, sobre todo los costes inmobiliarios y de personal asociados a las operaciones de tienda. Los equipos de gestión nacionales están normalmente compuestos por un director general del país, un director de propiedades inmobiliarias, un director de recursos humanos, un director comercial y un director administrativo y financiero. A veces, estos equipos directivos gestionaban un grupo de países vecinos (por ejemplo, Bélgica y Luxemburgo) si las operaciones de Zara en países individuales eran demasiado pequeñas como para justificar equipos dedicados. Los directores generales de país jugaban un papel particularmente importante, pues servían de puente entre los equipos de productos y los de tienda, así como entre la alta dirección de la sede central y los gerentes de tienda a nivel local: eran conductos clave, por ejemplo, cuando se trataba de propagar las mejores prácticas por la organización. Un comité de filiales que se reunía cada dos o tres meses era de particular ayuda en este sentido. Los directores de país recibían en la sede central una formación que duraba de cuatro a seis meses. Los directores de país de los mercados europeos clave eran todos locales, aunque en América había algunos expatriados. La capacidad, tanto de los directivos corporativos como de los directores de país, para controlar las operaciones de tienda locales era potenciada por el uso de los sistemas de información estandarizados descritos antes, en la subsección sobre la estructura de la dirección de Inditex. Unos resultados persistentemente por debajo del par daban generalmente lugar a un análisis extensivo, seguido de intentos por solucionar los problemas identificados, más a un abandono del mercado. No obstante, una tienda franquiciada de Pull & Bear en China había cerrado durante 2000, y a principios de 2002, las perspectivas de la operación argentina –en dificultades debido a aranceles del 35% y requisitos de pago adelantado de impuestos, incluso antes de la aguda crisis económica del país–, eran bastante malas. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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