1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de tienda de entre la colección de la temporada corriente, y eran remitidos a la sede central para su autorización. El número de empleados de una tienda dependía de su tamaño, ubicación y tipo. El número de dependientes de cada tienda se fijaba a partir de variables como el volumen de ventas y la superficie de venta. Las tiendas más grandes que contaban con todas las secciones –mujeres, hombres y niños– solían tener un jefe para cada sección, mientras que el responsable de la sección de mujeres hacía también de gerente de tienda. El personal era seleccionado entre el gerente de tienda y el jefe de la sección en cuestión, aunque el gerente de tienda tomaba la decisión final. La formación era responsabilidad del jefe de sección y se realizaba exclusivamente durante la práctica del trabajo. Después de los quince primeros días, se revisaba la idoneidad del empleado en prácticas. Nuevamente, la evaluación del personal era tarea del gerente de tienda. Los gerentes de tienda tenían un muy amplio conjunto de responsabilidades en Zara, muy superior al de los de las tiendas de muchos de los competidores clave. Además de su trabajo de supervisión del personal de la tienda, también desempeñaban un papel clave en el mantenimiento de la imagen de la tienda (incluido el tomar las decisiones finales sobre la disposición de las prendas en la tienda), en la transmisión de datos sobre la respuesta de los clientes y sus impresiones sobre los puntos de inflexión a los equipos creativos de Zara, y en la decisión de qué mercancías pedir, cuáles dejar de pedir y cuáles devolver al centro de distribución. Zara promocionaba aproximadamente el 90% de los gerentes de tienda desde dentro, y en general la rotación de los gerentes de tienda había sido baja. Una vez que un empleado era seleccionado para su promoción, su tienda, junto con el departamento de recursos humanos, desarrollaba un amplio programa de preparación que incluía formación en otras tiendas y un curso de dos semanas, con personal especializado en la sede central de Zara, centrado en el conocimiento de productos, las técnicas de venta y el servicio. Esta formación fuera de la tienda propia cumplía también una importante función de socialización, y era seguida de formación periódica complementaria. La disponibilidad de gerentes de tienda cualificados era, según el consejero delegado Castellano, la principal restricción al aumento del número de tiendas de Inditex. Los gerentes de tienda recibían un sueldo fijo, más una retribución variable basada en los resultados de la tienda, que representaba hasta la mitad de la remuneración total. (Otros empleados también recibían retribuciones en función de sus resultados –y durante la OPI, acciones gratuitas o equivalentes monetarios por valor de una media de cerca de 3.500 euros entre los 15.000 empleados que reunían los requisitos necesarios–, pero sus planes de retribución estaban menos basados en incentivos.) Dado que los precios se fijaban centralmente, las energías de los gerentes de tienda se canalizaban principalmente hacia el volumen y el «mix». Aunque las tiendas individuales eran supervisadas por equipos directivos centralizados para asegurar la implementación de las políticas generales en materia de apariencia de las tiendas, servicio al cliente y entorno de compra, la alta dirección también intentaba hacer que cada gerente se sintiera como si estuviera dirigiendo su propio negocio. Con este fin, para cada tienda se establecían objetivos bien definidos de costes, beneficios y crecimiento sobre la base de factores macro y microeconómicos, así como requisitos de información regular. Los Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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