1.CASO D.GENERAL (ZARA)

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Zara: moda rápida

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El poder de atracción de Zara derivaba de la frescura de sus ofertas, la creación de una sensación de escasez y un atractivo ambiente en torno a ellas, y el boca a oreja positivo a que todo ello daba lugar. La frescura tenía su origen en la política de rápida rotación de productos, que hacía que dos veces por semana llegaran envíos con diseños nuevos. Los compradores de Zara más devotos incluso sabían qué días de la semana llegaban a las tiendas los camiones de reparto, y compraban en función de ello. En general, unas tres cuartas partes de la mercancía expuesta era sustituida cada 3 ó 4 semanas (se estimaba que el comprador medio de Zara visitaba la cadena 17 veces al año, frente a una media de 3-4 veces al año en el caso de los clientes de los competidores españoles de Zara). Y las atractivas tiendas por dentro y por fuera, como se describe más abajo en operaciones de tienda, también ayudaban. Luis Blanc, uno de los directivos internacionales de Inditex, resumía algunas de las influencias adicionales: «Invertimos en localizaciones privilegiadas. Ponemos gran cuidado en la presentación de nuestros escaparates. Así es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que nuestros clientes entren en una tienda bonita, donde se les ofrecen las modas más recientes. Pero, lo que es más importante, queremos que nuestros clientes comprendan que, si les gusta algo, deben comprarlo ya, porque la semana siguiente ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad» 18 . Para los clientes que accedían a las tiendas por la puerta, la rápida rotación creaba obviamente una sensación de «cómprelo ahora porque no volverá a ver este artículo». Además, el atractivo de las ediciones limitadas era reforzado por envíos pequeños, estanterías que estaban relativamente poco abastecidas, la limitación a un mes del tiempo que los artículos individuales podían venderse en las tiendas, y una deliberada tendencia a decantarse por suministros insuficientes cuando había que decidir cuánto producir en respuesta a señales de una fuerte demanda desde las tiendas. Por supuesto que, aunque Zara trataba de seguir las modas en vez de apostar por ellas, cometía algunos errores de diseño. Estos errores eran relativamente fáciles de corregir, ya que normalmente no había más de dos o tres semanas de cobertura a término para cualquier artículo arriesgado de la cadena. Los artículos que se vendían lentamente eran inmediatamente detectados y eliminados sin piedad por los gerentes de tienda, que eran alentados a actuar así. Las devoluciones al centro de distribución se enviaban a otras tiendas de Zara para su venta, o se disponía de ellas a través de una pequeña y separada cadena de tiendas de liquidación cerca del centro de distribución. El objetivo era minimizar los inventarios que tenían que venderse a precios rebajados en la tiendas de Zara durante el período de rebajas que ponía fin a cada temporada. Se estimaba que Zara generaba un 15-20% de sus ventas en las rebajas, frente al 30-40% en el caso de la mayoría de los distribuidores de ropa, e incluso seguía produciendo nuevas mercancías para su venta a precios «completos» durante el período de rebajas. Y dado que Zara tenía que dar salida a menos mercancías en esas épocas, los porcentajes de Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09