1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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Venta al por menor Zara aspiraba a ofrecer colecciones novedosas de prendas de diseño y accesorios –zapatos, bolsos, pañuelos, joyas y, más recientemente, artículos de perfumería y cosméticos– a unos precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas situadas en lugares privilegiados, a fin de atraer a masas de clientes preocupados por la moda. A pesar de la afilada integración de la fabricación, Zara ponía más énfasis en utilizar una integración vertical regresiva para ser una rápida seguidora de la moda que en conseguir eficiencias de fabricación haciéndose con importantes carteras de pedidos progresivas para las operaciones corriente arriba. Al mismo tiempo, no obstante, se imponía a sí misma la disciplina de controlar estrictamente los inventarios, incluso si eso significaba dejar la demanda insatisfecha. De hecho, tanto las operaciones de comercialización como de tiendas de Zara contribuían a cultivar una sensación de escasez en torno a sus ofertas de productos. Comercialización Las políticas en materia de comercialización de productos de Zara ponían el énfasis en líneas de productos amplias y muy cambiantes, un seguimiento de la moda relativamente alto y una calidad física razonable pero no excesiva: «ropa para ponérsela diez veces», decían algunos. Las líneas de productos estaban segmentadas en mujeres, hombres y niños; la línea femenina estaba a su vez segmentada en tres conjuntos de ofertas, que variaban en términos de precios, seguimiento de la moda y grupos de edad. En general, se suponía que los precios eran más bajos que los de los productos comparables de la competencia, pero se esperaba que los márgenes porcentuales aumentaran no sólo debido a las eficiencias directas asociadas a una cadena de suministro recortada y verticalmente integrada (lo que se analiza en las subsecciones sobre «sourcing» y fabricación y distribución), sino, probablemente más importante, debido a reducciones significativas en publicidad y la necesidad de rebajas. Zara sólo gastaba un 0,3% de sus ingresos en publicidad mediática, frente al 3-4% de la mayoría de los distribuidores especializados. Su publicidad, generalmente se circunscribía al inicio del período de rebajas, al final de la temporada, y la poca que se hacía no creaba una presencia muy fuerte para la marca Zara ni una imagen muy específica de «Zara Mujeres» o de «Zara Chica» (a diferencia de «Mango Chica», del competidor español Mango). Estas elecciones se debían a la preocupación existente porque hubiera una sobreexposición o un retraimiento, así como a topes en el gasto. En términos de presencia mediática «ganada» (como contraposición a la «pagada»), Zara no exhibiría sus mercancías en los desfiles de moda de «prêt-à-porter»: sus nuevos artículos se exponían primero en sus tiendas. Y los líderes de la compañía, empezando por Amancio Ortega, no es que precisamente hubieran destacado por buscar la atención de los medios de comunicación (la cual se había incrementado, de todos modos, sobre todo durante y después de la OPI de Inditex). Pese a todos estos actos de omisión, el nombre de Zara había claramente adquirido un poder de atracción en los principales mercados de la cadena. Por ejemplo, a mediados de los noventa Zara ya se había convertido en una de las tres marcas de ropa más conocidas por los clientes de su mercado nacional, España, especialmente entre las mujeres de 18-24 y 25-34 años de hogares con unos niveles de ingresos medios y medio-altos.

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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