1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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que la colección inicial llegaba a las tiendas al comienzo de la temporada de rebajas. (Algunas de sus funciones adicionales se describen en la subsección sobre «sourcing» y fabricación.) El proceso de adaptación a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo, tenía lugar a lo largo de la mayor parte de la temporada de rebajas y dependía mucho de información de alta frecuencia, no sólo de las tiendas, sino también de publicaciones del sector, televisión, contenidos de Internet y películas, observadores de tendencias que acudían a lugares como campus universitarios y discotecas en busca de nuevas tendencias, e incluso la plantilla joven y moderna de Zara. El personal de desarrollo de producto desempeñaba un papel clave en la conexión entre diseñadores y tiendas, y solían ser del país donde estaban localizadas las tiendas de su competencia. Como media, cada día se diseñaban varias docenas de artículos, pero sólo poco más de un tercio de los mismos pasaban a producción. Si había tiempo, se preparaban y presentaban volúmenes muy limitados de nuevos artículos en ciertas tiendas clave, y se producían a gran escala sólo si las reacciones de los consumidores eran claramente positivas. Como resultado, los índices de fracaso de los nuevos productos eran sólo del 1%, frente a una media del 10% en el sector. Para conseguir estos resultados tan favorables, se consideraba muy importante ir mejorando con el tiempo la calidad general del proceso de diseño. «Sourcing» y fabricación Zara aprovisionaba tejidos, otras materias primas y productos acabados a proveedores externos con la ayuda de oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong, así como personal de aprovisionamiento en la sede central, que coordinaba pedidos y hacía control de calidad. Aunque históricamente Europa había dominado las pautas de «sourcing» de Zara, el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong con fines de compras y de observación de tendencias sugería que Hong Kong podría convertirse en el centro de la expansión del «sourcing» por el Lejano Oriente, sobre todo China. Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran «grises» (no teñidos), para que su tratamiento durante la sesión pudiera hacerse con la máxima flexibilidad. Buena parte de este volumen era canalizado a través de Comditel, una filial 100% de Inditex que trataba con más de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas. Comditel controlaba el tinte, estampado y acabado de los tejidos grises de todas las cadenas de Inditex, no sólo de Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes externos e internos. Este proceso, que recordaba el de Benetton, significaba que sólo se tardaba una semana en acabar los tejidos. Más abajo en la cadena de valor, cerca del 40% de las prendas acabadas se fabricaban internamente, y del resto, aproximadamente dos tercios de los artículos procedían de Europa, y un tercio, de Asia. Los artículos más de moda tendían a ser los que más riesgos presentaban y, por tanto, eran los que se producían en pequeños lotes internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendían bien, se hacían Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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