1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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forma, Zara realizaba el 35% del diseño de productos y compra de materias primas, el 40-50% de las compras de productos acabados a sus proveedores externos, y el 85% de la producción interna después de que la temporada hubiera comenzado, frente al sólo 0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante significaba que Zara podía seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada. Un ejemplo reciente de esto había sido la moda de la tela vaquera desteñida y de apariencia sucia, que Zara fue capaz de explotar mucho más ampliamente que los distribuidores que habían cerrado sus ofertas de productos casi un año antes de tiempo. La constante innovación de productos pretendía sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancías que tenían que venderse a precios rebajados y los porcentajes medios de rebaja, arrojando márgenes que eran relativamente altos y estables. El consejero delegado de Inditex, Castellano, explicaba estos ambiguos objetivos con términos sencillos: «Nuestra estructura nos da tremendas ventajas sobre la competencia». El resto de esta sección describe más detalladamente la estructura del sistema de negocio de Zara. Diseño Cada una de las tres líneas de productos de Zara –para mujeres, hombres y niños– tenía un equipo creativo compuesto por diseñadores, especialistas en «sourcing» y personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban simultáneamente en productos para la temporada en curso creando variaciones constantes, ampliando artículos que habían tenido éxito y continuando el desarrollo de productos durante la temporada; y en el año y temporada siguientes, seleccionando los tejidos y el «mix» de productos que serían la base de una colección inicial. La alta dirección recalcaba que, en vez de estar dirigida por maestros, la organización de diseño era muy plana y estaba centrada en la cuidadosa interpretación de tendencias de las pasarelas que fueran adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban con líneas exitosas históricamente. Zara creaba cada año dos colecciones básicas, que se iban introduciendo paulatinamente durante otoño/invierno y primavera/verano, y que empezaban a llegar a las tiendas en julio y enero, respectivamente. Los diseñadores de Zara asistían a ferias comerciales y desfiles de moda «prêt-à-porter» en París, Nueva York, Londres y Milán, consultaban catálogos de colecciones de marcas de lujo y establecían numerosos contactos con los gerentes de las tiendas para empezar a desarrollar los bocetos iniciales de una colección unos nueve meses antes del comienzo de temporada. A continuación, los diseñadores seleccionaban los tejidos y otros complementos (por ejemplo, botones), y simultáneamente, el departamento de marketing determinaba el precio relativo al cual se vendería el producto, guiando así el posterior desarrollo de muestras. Las muestras se preparaban y presentaban al personal de «sourcing» y desarrollo de producto, y el proceso de selección comenzaba. Cuando la colección se completaba, el personal de «sourcing» identificaba los requisitos de producción, si un artículo se fabricaría internamente o se subcontrataría, y un calendario para asegurar

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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