1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

M-1152

Sistema de negocio de Zara Zara se posicionó como cadena que ofrecía a sus clientes una buena relación calidad- precio en prendas y accesorios de diseño en atractivas tiendas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años. A finales de 2001, Zara contaba con 507 tiendas en todo el mundo, incluyendo España (el 40% del total de Inditex), 488.400 metros cuadrados de superficie de venta (74% del total) y empleaba 1.050 millones de euros del capital de la compañía (el 72% del total). En el transcurso del año había registrado unos beneficios, antes de intereses e impuestos, de 441 millones de euros (85% del total) sobre unas ventas de 2.477 millones (76% del total). Aunque se esperaba que la cuota de Zara en las ventas totales del grupo cayera dos o tres puntos porcentuales cada año, seguiría siendo el principal motor del crecimiento del grupo durante bastante tiempo. Y se esperaba que continuara desempeñando un papel líder en el incremento de la cuota de ventas representada por las operaciones internacionales de Inditex, ya que era la cadena más internacionalizada del grupo, como se verá más adelante en la sección sobre la expansión internacional de Zara. Además de ser la mayor y más internacionalizada cadena de Inditex, Zara tenía también el modelo de negocio más diferenciado, ya que fabricaba internamente sus productos más sensibles a la moda (véase Anexo 13 ). (Las otras cadenas de Inditex eran demasiado pequeñas para justificar tales inversiones, pero sí que intentaban acortar los plazos de entrega recurriendo más a proveedores europeos que a los de otros sitios más lejanos. La excepción era Pull & Bear, que tenía productos más básicos y recurría relativamente bastante a la subcontratación de productos en China.) Los diseñadores no cesaban de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las tiendas. Basándose en información sobre potencial de ventas, transmitían repetidamente pedidos de nuevos diseños a proveedores internos y externos. Alrededor de 11.000 artículos distintos se producían durante el año –700.000 SKU con variaciones de color, tejido y tallas–, frente a los 2.000-4.000 artículos de los competidores clave. La producción se efectuaba en pequeñas tandas, gobernada por un sistema de información del consumo con análisis estadísticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la producción interna como la externa fluían hacia el centro de distribución de Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. En general, Zara era capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podían llegar a ser de hasta seis meses para el diseño y tres meses para la fabricación. El corto ciclo reducía la intensidad del capital de explotación y facilitaba la fabricación continua de nuevas mercancías, incluso durante los períodos de ventas bianuales, permitiendo a Zara comprometerse con el grueso de su línea de productos para una temporada mucho más tarde que sus competidores clave (véase Anexo 14 ). De esta Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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