1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

M-1152

expansión, debido a los planes de Inditex de abrir algunas localizaciones con múltiples cadenas. Más ampliamente, la experiencia de las cadenas más veteranas y asentadas, sobre todo Zara, había ayudado a acelerar la expansión de las nuevas. Por ejemplo, Oysho, la cadena de lencería, sacaba el 75% de sus recursos humanos de las otras cadenas y había llegado a operar tiendas en siete mercados europeos a los seis meses de su lanzamiento en septiembre de 2001. Los altos directivos de la compañía, todos ellos españoles, veían el papel del centro corporativo más como un «controlador estratégico» dedicado a establecer la estrategia de la compañía, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlar sus resultados, que como un «operador» funcionalmente implicado en la dirección de las cadenas. Su capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basada en sistemas estandarizados de información que se centraban en (entre tiendas homólogas) el crecimiento de las ventas, el margen del EBIT y la rentabilidad del capital empleado. El consejero delegado José María Castellano examinaba los indicadores clave de los resultados una vez por semana, mientras que uno de sus subordinados directos les hacía un seguimiento diario. Cambios recientes en el gobierno de Inditex Había dos series de acontecimientos recientes que estaban afectando al gobierno de Inditex. En primer lugar, con su oferta pública inicial (OPI) de mayo de 2011, Inditex había vendido al público el 26% de las acciones de la compañía, pero el fundador Amancio Ortega retuvo una participación de más del 60%. Dado que Inditex generaba un sustancial flujo libre de fondos (parte del cual se había utilizado para hacer inversiones de cartera en otras líneas de negocio), se pensaba que la OPI había sido motivada, más que por una necesidad de liquidez financiera, por el deseo de Ortega de poner a la compañía sobre una base sólida de cara a su jubilación y a la transición hacia la formación de un nuevo equipo directivo. En segundo lugar, en 2001 Inditex también había avanzado en la implementación de un modelo de responsabilidad corporativa con el que se perseguía una estrategia social orientada hacia «enfoques amplios y sostenibles» que combinara sus principios con el diálogo con los empleados, proveedores y talleres externos, organizaciones no gubernamentales y comunidades locales. Entre las iniciativas inmediatas estaban la aprobación de un código de conducta interno, el establecimiento de un departamento de responsabilidad corporativa, auditorías sociales de proveedores y talleres externos en España y Marruecos, y el diseño de planes de acción correctores, proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala, y la incorporación, en agosto de 2001, a Global Compact, una iniciativa liderada por Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas, que aspiraba a mejorar el rendimiento social de las empresas globales.

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

14