1.CASO D.GENERAL (ZARA)

Zara: moda rápida

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vicepresidente del consejo de administración, aunque continuaba siendo profesor de contabilidad a tiempo parcial en la universidad local. Bajo Ortega y Castellano, Zara continuó su despliegue nacional a lo largo de los ochenta, expandiéndose a mercados adyacentes, alcanzando la capital, Madrid, en 1985, y al final de la década, operando tiendas en todas las ciudades españolas con más de 100.000 habitantes. Entonces Zara empezó a abrir tiendas fuera de España, como se describe en la sección sobre la expansión internacional de la cadena. En esa época, Inditex realizó importantes inversiones en logística de fabricación y TI, incluyendo una cooperación con Toyota para establecer un sistema de fabricación «justo a tiempo», un almacén de 130.000 metros cuadrados cerca de la sede central de la empresa en el pequeño pueblo de Arteixo, en las afueras de La Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, producción y las tiendas. El desarrollo de sistemas de información logísticos, de distribución, financieros, de comercialización y otros continuó a lo largo de los noventa, buena parte de ello realizado internamente. Por ejemplo, aunque había muchos paquetes logísticos en el mercado, los peculiares requisitos del modelo de negocio de Zara, en particular, hacían que su desarrollo interno fuera obligado. También a principios de los noventa Inditex empezó a añadir otras cadenas minoristas a su red, tanto por medio de adquisiciones como por desarrollo interno. Estructura A comienzos de 2002, Inditex operaba seis cadenas distintas: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho, como se ilustra en el Anexo 10 . Las sociedades minoristas de estas cadenas en España y el extranjero estaba agrupadas en sesenta empresas, es decir, aproximadamente la mitad del número total de empresas que se incluían en los resultados consolidados de Inditex; el resto se dedicaban a la compra y preparación de textiles, fabricación, logística, propiedades inmobiliarias, finanzas, etc. Dada la política interna de precios de transferencia y otras políticas, la distribución minorista (en contraposición a la fabricación y otras actividades) generaba el 82% del beneficio neto de Inditex, lo cual aproximadamente concordaba con su cuota del total de la inversión del grupo. La distribución minorista era también el área en la que trabajaba la mayoría de los empleados de Inditex. Las seis cadenas de distribución estaban organizadas como unidades de negocio separadas dentro de una estructura general que también incluía seis áreas de apoyo al negocio (materia prima, fábricas, logística, inmobiliario, expansión e internacional) y nueve departamentos corporativos o áreas de responsabilidad (véase Anexo 11 ). En realidad, cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia, diseño de productos, «sourcing» y fabricación, distribución, imagen, personal y resultados financieros, mientras que la dirección del grupo establecía la visión estratégica general, coordinaba las actividades de las cadenas y proporcionaba servicios administrativos y otros (véase Anexo 12 ). La coordinación entre las cadenas había sido deliberadamente limitada, pero recientemente había aumentado un poco, sobre todo en las áreas de inmobiliario y Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Fernando Moroy Hueto, 2014-07-09

IESE Business School-Universidad de Navarra

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