6 Ética de las Finanzas 180718

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mente si no sabríamos qué hacer si no tomamos sobre ello una decisión con significado ético; de manera implícita cuando parece que hay una decisión técnica que nos asegura la elección correcta, pero esta tiene un supuesto ético detrás, por ejemplo la maximización del beneficio. Hacer ver a los estudiantes la dimensión ética de su actividad profesional es parte del oficio del profesor, si este se ocupa de las decisiones profesionales de sus alumnos. ¿Qué debe hacer entonces el profesor de Ética profesional? Su competencia se sitúa sobre todo en el terreno cognitivo, como corresponde a los propósitos principales de una universidad. En primer lugar, debe proporcionar una segunda opinión, más sistemática si se quiere, sobre los problemas éticos a que se enfrenta el profesional, que se añada a las opiniones que los demás profesores hayan podido aportar en sus asignaturas y a las que los estudiantes puedan tener de sus prácticas, ejercicio profesional y como público informado por los medios. Pero, en segundo lugar, el profesor de Ética profesional debe acompañar a los estudiantes, dándoles método y orden en el proceso de buscar las razones que respaldan sus convicciones morales. Al ofrecer razones de las propias convicciones, uno se obliga a darles una coherencia lógica entre sí que pueden no tener de partida. En la formación de estas convicciones hay un gran número de ingredientes emocionales que guardan relación legítima con la autoridad mo- ral de las figuras de socialización que nos las propusieron, con la legitimidad de su poder, y con nuestras actitudes personales respecto a todo ello. Sobre cualquier problema ético profesional medianamente complicado pueden concurrir va- rias opiniones incompatibles, respaldadas por motivos afectivos diferentes, pero poderosas en todo caso. Y sin embargo, como hemos visto en una organización hay necesidad de actuar conjuntamente, según una cultura organizacional reconocible adentro y afuera como la propia de esa organización. El desacuerdo no puede ser la base de la acción, sino que a lo más nos deja contemplando el mismo desacuerdo: “cada cabeza es un mundo”. Tampoco los sentimientos constituyen una buena base de actuación conjunta, siendo tan diferentes de unas personas a otras. Además, detrás de los sentimientos, y a menudo fundamentándolos, están los intereses. Por razones que veremos en otros capítulos, tampoco puede confiarse mucho en la alineación de los intereses para actuar; se desalinean con facilidad, frecuentemente hasta contraponerse: lo que gana uno en la organización, deja de ganarlo otro. Una base frecuente de la acción común dentro de una organización es el poder. El más pode- roso, permanente o temporalmente debido a una coalición, impone su punto de vista sobre los desacuerdos y fuerza a los demás a actuar como él marca. Si se trata siempre de la misma persona o de la misma posición, estamos frente a un liderazgo autoritario; si las personas o coa- liciones varían con cierta frecuencia, el liderazgo estará más disperso y en ese sentido será más democrático. Habrá, por así decirlo, más “división de poderes” en la organización, aunque todo

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