Manual Módulo 6 Dirección y Gestión del Capital Humano

MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL HUMAN

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Máster en Dirección y Gestión del Capital Humano

MÓDULO 6: COMPENSACIÓN Y BENEFICIO

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ÍNDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................... 1

2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN RETRIBUTIVA ................................4

3. TIPOLOGÍA DE LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA ................................... 11

4. COMPONENTES DEL PAQUETE RETRIBUTIVO: RETRIBUCIÓN FIJA .... 22

5. COMPONENTES DEL PAQUETE RETRIBUTIVO: RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO PLAZO............................................................................................ 38 6. COMPONENTES DEL PAQUETE RETRIBUTIVO: RETRIBUCIÓN EN ESPECIE ...........................................................................................................55 7. COMPONENTES DEL PAQUETE RETRIBUTIVO: RETRIBUCIÓN DIFERIDA .......................................................................................................................... 64 8. COMPONENTES DEL PAQUETE RETRIBUTIVO: RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO PLAZO. ........................................................................................... 68

9. IMPLICACIONES LABORALES Y FISCALES ................................................ 76

10. ANÁLISIS RETRIBUTIVO ............................................................................... 85

11. LA RETRIBUCIÓN POR COLECTIVOS ........................................................ 125

12. LA RETRIBUCIÓN EN STARTUPS ............................................................... 134

13. GLOSARIO DE TÉRMINOS. .......................................................................... 142

MANUAL MÓDULO 6

COMPENSACIÓN Y BENEFICIO

1. RESUMEN EJECUTIVO

La retribución es un tema presente en todas las organizaciones, tanto públicas, como privadas.

Y no es un tema exento de controversia. Las encuestas de satisfacción o clima laboral siempre apuntan este tema como uno de los que causan mayor descontento entre los/as empleados/as.

Apuntalando este hecho, sabemos que ninguna teoría de la motivación humana califica la retribución como un elemento significativo o relevante.

Eso, sin embargo, nos debería llevar a una pregunta, quizás no bien recogida en las encuestas de satisfacción, ni formulada de forma apropiada en las teorías motivacionales: ¿Qué entendemos por retribución o compensación? (a lo largo de este texto utilizaremos de manera indistinta los términos compensación y retribución).

La respuesta más inmediata nos hace pensar exclusivamente en el dinero que percibe una persona como contraprestación por la realización de un trabajo.

Pero esa respuesta deja fuera formatos de retribución muy extendidos en la práctica de la gestión retributiva tales como los conceptos amparados bajo el título de retribución en especie y retribución diferida; o los recogidos en muchas fórmulas de retribución a largo plazo que conceden acciones o derechos sobre acciones a sus empleados/as. Estos conceptos no son dinero en metálico que reciba la persona mensualmente, pero sí forman parte de su retribución. Y además tienen un valor intrínseco que además puede ser utilizado para tributar como parte de las rentas anuales recibidas, o para integrar las bases sobre las que se realiza la cotización a los sistemas públicos de previsión.

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Sin embargo, la retribución es algo más si la consideramos como todo aquello que recibe una persona de una organización por el hecho de prestar sus servicios en ella y como contrapartida a dichos servicios. Si lo consideramos así, la retribución que perciben las personas tiene también una parte inmaterial compuesta por sentimientos, expectativas, percepciones, etc. y que se manifiestan de manera nítida cuando las personas se encuentran ante la alternativa de un nuevo reto profesional en otra organización. Inicialmente se consideraba retribución sólo la parte monetaria de la misma; y además las fórmulas utilizadas para articular la retribución solían ser siempre basadas en una retribución única, fija y estable. El paso del tiempo incorporó poco a poco otro tipo de instrumentos (complementos salariales, retribución variable, etc.) ligados a diferentes sistemas y metodologías, que hicieron más compleja la retribución desde el punto de vista cuantitativo y de cálculo, pero que seguían restringiendo el concepto a los elementos monetarios. Un paso adicional (por ejemplo, en España de la mano del Ministerio de Hacienda primero y de la Seguridad Social en segundo lugar) fue la consideración como elemento retributivo de todos los conceptos que se concedían a las personas bajo la denominación de beneficios sociales (de la traducción del inglés “benefits”) . Se incorporaron así a los paquetes retributivos un buen número de conceptos que pasaron a denominarse retribución en especie y diferida; que con el tiempo dieron origen a las primeras fórmulas de flexibilización y adaptación de los paquetes retributivos a las expectativas y deseos de las personas. El desarrollo del mundo financiero, un mayor interés por la fiscalidad y la necesidad de intervenir de alguna manera sobre los procesos de retención de personal, llevaron a la incorporación de nuevos elementos al paquete retributivo; Este concepto amplio no ha sido tomado en consideración sino hasta hace un par de décadas.

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esta vez ligados a distintos mecanismos que trataban de garantizar la permanencia de determinadas personas en la organización y, en menor medida, la consecución de objetivos a largo plazo. En paralelo se producían grandes debates teóricos en relación con la importancia de la retribución en las organizaciones y a la capacidad real de esta para atraer, retener y motivar a las personas. Gran parte de estas teorías llevaron a concluir la existencia de una retribución de naturaleza inmaterial que es la que se conoce en la actualidad como retribución emocional y que está ligada a los aspectos más vivenciales de la persona y a su percepción sobre la organización, su posición en la misma y/o sus expectativas de futuro. Pero el debate sobre la capacidad de motivación de la retribución sigue abierto y teorías como la de la equidad, formulada por John Stacy Adams y aplicada al caso de la retribución, son un ejemplo de cómo la retribución puede incidir sobre la motivación de las personas (nunca de manera absoluta) en función de la percepción de estas, por ejemplo, de estar recibiendo un trato justo y equitativo. A continuación, presentamos una panorámica general de la retribución, haciendo especial hincapié sobre la importancia que tiene como herramienta de gestión en la organización; en identificar y desarrollar las principales características de lo que es un paquete retributivo; y en descifrar el proceso de análisis que nos debe llevar a la formulación de una política retributiva adaptada a las necesidades y características, tanto de la organización, como de las personas y colectivos que la conforman. El resultado de la lectura atenta de estas páginas debe llevar al alumno a entender la compensación como un elemento global que trasciende las fronteras de la función de recursos humanos y que impregna al conjunto de la organización. Este es un tema que sigue y seguirá abierto.

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2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN RETRIBUTIVA

OBJETIVOS DEL TEMA

El principal objetivo de este tema es transmitir al alumno el papel de la compensación en la gestión de las organizaciones, su importancia, y los principios básicos que inciden sobre su gestión.

RESUMEN EJECUTIVO

La retribución es una herramienta de gestión al servicio de la organización.

Esta herramienta debe dar solución, tanto a las necesidades de la propia organización (en términos de objetivos, metas, comportamientos, etc.), como a las necesidades y aspiraciones de las personas a quienes retribuye. En tanto que herramienta de dirección, la forma en que esta se gestione será importante para poder controlar y/o influir en las percepciones de los empleados y en la capacidad de la herramienta para favorecer la consecución de las metas previstas y la motivación de las personas.

La gestión retributiva debe siempre comenzar por una reflexión estratégica de la organización acerca de lo que quiere y lo que no quiere conseguir.

CONTENIDO

Principios básicos de la gestión retributiva.

La primera idea que debemos tener en cuenta al hablar de la compensación en las organizaciones es que la retribución gestionada con la que se compensa el trabajo desarrollado por los profesionales es una retribución dirigida a las personas. Se paga a las personas.

Esa retribución puede depender de muchos factores diferentes, tanto internos, como externos: el nivel de responsabilidad asumido, el desempeño de la

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persona, su potencial, la antigüedad de la persona en la empresa o el puesto de trabajo, el nivel de presión salarial en un momento dado, la escasez de mano de obra, etc.

Retribució n = f (responsabilidad, desempeño, mercado, …)

Así pues, la retribución, en la organización, es una función que depende de múltiples variables.

La segunda idea que debemos considerar al hablar de la compensación es que, sean cualesquiera los factores que inciden sobre la retribución en la organización, debemos medir todos aquellos que queramos considerar y gestionar si queremos asegurar una gestión responsable y adecuada. Una tercera idea, que se deriva de la anterior, es que la retribución y los elementos que inciden sobre la misma dentro de una organización, constituyen una decisión empresarial de la propia organización y es su responsabilidad gestionarla de manera adecuada. La retribución puede materializarse, para una misma organización, con una misma estrategia, en formas diversas, en función del tipo de personal, en función de la situación específica el mercado en cada momento o, por ejemplo, en función de las circunstancias sociales y económicas del entorno. En cuarto lugar, hay que considerar que al hablar de retribución y que dicha retribución está dirigida a personas, aparecen dos conceptos importantes y muy relacionados a la hora de gestionar la compensación: Y este tipo de decisiones nunca tienen una única respuesta.

- La percepción subjetiva de la retribución.

- La capacidad de motivación de la retribución.

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El primero de estos conceptos está íntimamente ligado a las personas. Son las personas que reciben la compensación quienes se forman una percepción acerca de la retribución que reciben. Esta percepción puede ser favorable o desfavorable y depende de los diferentes parámetros que cada persona considere importantes en un momento dado. Este hecho tiene varias implicaciones. Por una parte, sugiere que la percepción puede cambiar en función de las circunstancias cambiantes de la persona. Un elemento retributivo como un vehículo de empresa puede generar una percepción favorable para una persona joven, pero neutro o desfavorable para una persona con una cierta edad que ya tiene cubiertas sus necesidades de movilidad. Por otra parte, implica que la propia cuantía o el volumen de la retribución recibida, no correlaciona con el nivel de percepción de la misma. Una retribución relativamente elevada en un momento dado (digamos cincuenta mil euros) puede generar una percepción favorable o desfavorable en función, por ejemplo, de la percepción que el perceptor tenga de su propia aportación a la organización o de la aportación de sus colegas a la misma. El segundo de los conceptos mencionados (la capacidad de motivación de la retribución) se encuentra íntimamente ligado a la percepción e influye de manera decisiva sobre la gestión retributiva.

El pensamiento común es que se motiva a las personas a través de la retribución.

La verdad es que la capacidad motivadora de la retribución es muy restringida; de hecho, ningún modelo de motivación humana considera la retribución como uno de los factores motivadores principales del ser humano.

Sin embargo, la retribución tiene un alto poder destructivo y puede convertirse en un poderoso factor de desmotivación.

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En muchos casos, la motivación o desmotivación provocadas por la retribución dependen de elementos tales como la comparación interna, la comparación externa, la claridad existente en las razones y criterios que desembocan en una cuantía concreta de retribución, …

Todo esto nos lleva a los tres principios básicos de la gestión retributiva:

Este principio implica que debemos definir con claridad los elementos que queremos retribuir y cuándo y cómo queremos retribuirlos.

¿Queremos retribuir la fidelidad de los empleados a la organización? ¿Queremos retribuir la consecución individual de objetivos a corto plazo, independientemente de lo que suceda en los equipos de trabajo? ¿Queremos compensar la colaboración y el trabajo en equipo? ¿Queremos retribuir la responsabilidad? ¿Tomamos en cuenta solo el corto plazo o mantenemos una visión a medio y largo plazo?...

Todas estas preguntas se glosan en la pregunta que enuncia este principio: ¿Qué queremos pagar?

La respuesta a esta pregunta pasa por el hecho de que debemos ser capaces de medir aquello que queremos retribuir. Si queremos pagar por la consecución de objetivos individuales y colectivos, debemos contar con sistemas de medición de dichos objetivos; si queremos retribuir la responsabilidad asumida, tendremos que implantar un sistema que nos permita medir dicha responsabilidad y el contenido organizativo diferencial de los puestos de trabajo; o si queremos mantener una visión a medio plazo en nuestra retribución en función de las actuaciones que se toman en la organización, tendremos que adoptar mecanismos que nos permitan medir con claridad el impacto de las decisiones actuales sobre diferentes magnitudes a lo largo del tiempo.

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La política retributiva de la organización debe servir a los propósitos generales de la organización. Queremos pagar determinadas cosas y esas cosas deben dejar claras las necesidades, las motivaciones y los deseos de la organización. Y consecuentemente, debe permitir a la organización gestionar a las personas hacia aquello que la organización desea conseguir, tanto en términos cuantitativos (p.e. facturación u objetivos de ventas), como en términos cualitativos (p.e. la adopción de determinados hábitos de relación, o el desarrollo de aquellas actitudes que la organización requiere en determinadas situaciones de atención al cliente). Esto implica que la retribución debe ser gestionada; y es ahí donde el papel de los directivos de la organización se revela como fundamental. La retribución es una herramienta al servicio de la organización y de los directivos, que deben gestionarla (incluyendo la posibilidad de modificarla) de manera que se consigan las metas esperadas.

Una buena calidad directiva será fundamental para una correcta gestión retributiva.

¿Y qué significa pagar bien?

Pagar bien significa que la política retributiva:

- Por encima de todo, apoya de manera clara la consecución de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización; - Induce a las personas a adoptar los comportamientos que la organización requiera en cada momento;

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- De manera coordinada y coherente con el resto de políticas de la organización (nunca por sí sola), favorece la atracción, la retención, el compromiso y la motivación de los profesionales que la organización necesita en cada momento.

El papel de la retribución en la organización

La retribución puede cumplir diversas funciones dentro de la organización, pero siempre, no lo debemos olvidar, en función de los dos agentes que se ven más directamente afectados por ella: la empresa (como ente organizativo y con capacidad de gestión) y las personas (independientemente de su nivel jerárquico) que la componen. En este entorno, uno de los objetivos por los que debe velar la gestión retributiva es lograr un equilibrio permanente entre las necesidades de la organización y las aspiraciones legítimas de las personas ligadas a la misma a través de un contrato de trabajo. Desde el punto de vista de la organización, la retribución, como ya hemos mencionado antes, debe ser una herramienta al servicio de la dirección y como tal debe servir para dirigir a las personas hacia la consecución de las metas y objetivos previstos. Esto implica que la retribución debe ser una herramienta que estará a disposición de la dirección y de los directivos, y que deberá ser gestionada por ellos. Así pues, el colectivo de Dirección deberá contar con suficientes conocimientos generales acerca de la política retributiva, de los criterios de la misma y de lo que se quiere conseguir con ella; o de conocimientos particulares y operativos tales como la forma e implicaciones de un incremento salarial.

La calidad directiva del colectivo es, por lo tanto, importante para la gestión retributiva de la organización, en tanto que generará percepciones que, como ya

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dijimos anteriormente, favorecerán o no la consecución de los objetivos y metas previstos, o la motivación de las personas.

Desde el punto de vista de los empleados, la retribución debe responder a las necesidades de claridad que todo empleado tiene acerca de los criterios por los que recibe o se modifica una determinada compensación; cuáles son sus expectativas de evolución salarial en la organización en función de lo que hace, y de cómo puede ganar más atendiendo a lo que la organización establece como importante.

La retribución debe además generar en los empleados una percepción de equidad y de coherencia en el tratamiento individual de cada empleado.

Desde el punto de vista de su gestión, la retribución en las organizaciones debe:

- Constituir una base que soporte la consecución de los objetivos de la empresa;

- Reflejar y expresar las intenciones estratégicas;

Adecuarse al entorno próximo;

-

- Ser un medio de comunicación de la empresa con sus empleados;

- Reforzar el papel directivo y la asunción eficaz de responsabilidades;

- Responder a las necesidades de gestión de cada área de la organización.

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3. TIPOLOGÍA DE LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA

OBJETIVOS DEL TEMA

El objetivo del tema es presentar al alumno una taxonomía de la compensación económica que le permita conocer las diferentes formas en que se puede materializar; así como las implicaciones de cada una de estas formas en la realidad, tanto de la organización, como de los empleados.

RESUMEN EJECUTIVO

La retribución puede tomar múltiples formas. Los diferentes componentes de la retribución cumplirán una serie de características desde la perspectiva de su materialidad, su liquidez, su grado de certeza o su horizonte temporal, cuya combinación nos darán como resultado los principales agregados retributivos que tendremos que gestionar como parte de nuestra política de compensación.

CONTENIDO

Podemos distinguir diversas formas de compensación en las organizaciones en función del criterio que utilicemos para clasificarlas.

Como

grandes

criterios

de

clasificación

podemos

utilizar

fundamentalmente:

- La naturaleza de la compensación.

- El grado de liquidez de la retribución.

- El nivel de certeza o de variabilidad de la retribución.

- El horizonte temporal sobre el que se extiende la percepción de la retribución.

La naturaleza de la compensación

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Atendiendo a la naturaleza de la compensación; esto es, atendiendo al conjunto de las cualidades que muestran los diferentes elementos que componen la retribución, podemos distinguir dos grandes categorías:

Compensación económica.

-

Compensación emocional.

-

Incluiremos dentro de la categoría de compensación económica, todas aquellas formas de compensación que revisten una forma material y de carácter económico (no necesariamente monetario):

Cantidades en dinero.

-

- Puesta a disposición de bienes y servicios.

- Transmisión de derechos y/o títulos de propiedad.

etc.

-

Estas formas de compensación tienen una naturaleza económica dado que se sustentan en la transmisión de unos activos que cuentan con un determinado valor, tanto para la persona que los recibe, como para la organización que los concede o las autoridades fiscales públicas que los registran y controlan.

Por otro lado, nos encontramos con la compensación emocional o inmaterial.

Dentro de esta categoría incluimos todas aquellas formas de retribución cuyo valor no puede cuantificarse directamente en términos económicos o directamente monetarios, pero que cuentan con un cierto valor intrínseco para las personas que las perciben.

Este tipo de retribución, desde el punto de vista de la organización, no es directamente cuantificable, pero sí es gestionable.

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¿Qué tipo de elementos concretos podemos considerar inmateriales o emocionales?

Por ejemplo:

- Un ambiente de trabajo inspirador.

Un equipo colaborativo.

-

- La existencia de un ambiente proclive a ideas innovadoras.

- La existencia de un reconocimiento de la labor individual.

- La capacidad de aprender continuamente a través del trabajo.

- La posibilidad de construir redes de relaciones personales y profesionales. - La capacidad de enfrentarse a nuevos retos continuamente en el puesto de trabajo. - La posibilidad de conocer de manera continuada diferentes culturas y/o países.

etc.

-

Como ya habrá podido deducir el alumno la compensación emocional se basa, de partida, en un elemento clave: la percepción de la persona.

Los elementos que hemos enunciado anteriormente y otros muchos que pudiéramos imaginarnos tendrán valor para unas personas y no para otras; incluso tendrán un determinado valor para unos colectivos personas y un valor distinto para otros.

¿Se puede cuantificar de alguna manera la retribución emocional?

Realmente la compensación inmaterial/emocional se manifiesta (entendiendo como manifestación el momento en que, siquiera de una forma

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aproximada, se cuantifica) en determinadas ocasiones, pero en esos momentos se hace realmente perceptible.

Pongamos dos ejemplos del tipo de circunstancias en que se manifiesta el volumen de compensación emocional existente.

Supongamos que una organización inicia un proceso de búsqueda de profesionales y fija una banda retributiva determinada para el puesto (digamos de entre 45.000 € y 50.000 € anuales brutos). El proceso comenzará y una/o de los profesionales que aparecerá percibe en la actualidad 37.500 € brutos de retribución anual. Sin embargo y a pesar de que la organización está interesada en él y está seguro de poder desarrollar las responsabilidades del puesto que le ofrecen de manera efectiva, no aceptará la propuesta. ¿Es irracional esta conducta? La respuesta es no. Hay algo que no vemos en esta situación, y lo que no vemos son los elementos que la/el candidata/o está comparando entre el nuevo puesto de trabajo y el que actualmente desempeña. - La capacidad de crecimiento que tiene en la actual organización y que puede posicionarle en puestos directivos en el medio plazo. - La relación de estrecha colaboración y camaradería que le une a los miembros de su actual equipo de trabajo y que se materializa en un ambiente de confianza y ayuda mutua. - La relación con sus superiores jerárquicos, que le valoran, escuchan sus propuestas y le ayudan a progresar profesionalmente. El/la candidata/a valora, en el puesto actual:

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En el lado opuesto el candidato ha considerado:

- Que se incorpora a un equipo que no conoce.

- Que su superior jerárquico, aunque le parece un buen profesional, tiene demasiado perfil ejecutivo.

- Que la organización tiene fama de “quemar profesionales”.

¿En cuánto ha cuantificado la/el candidata/o todos estos elementos?

Al menos, en la diferencia existente entre el nivel máximo de la banda del puesto que le ofrecían en la nueva organización y la retribución actualmente percibida en su puesto de trabajo: 13.500 € anuales brutos.

También podríamos verlo de otra manera; podríamos considerar que, tal y como indica el gráfico, la cuantificación de la retribución actual del/a candidato/a en su actual puesto de trabajo asciende a un total, mínimo aproximado, de 50.000 € . Si la nueva organización quisiera hacer una oferta que la/el candidata/o aceptase (esto es, que venza las consideraciones negativas y supere las positivas actuales, deberá incrementar la oferta económica por encima de los 50.000 € anuales brutos hasta un nivel en el que la percepción del candidato le marque que

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la cuantía hace perfectamente asumibles los riesgos del cambio y la pérdida de su situación actual.

No nos equivoquemos, no es una cuestión de comodidad personal. Es un tema de comodidad en y con la organización.

El segundo ejemplo es el de una organización (pongamos que la del candidato/a para seguir con la misma persona de ejemplo) en la que cambia la alta dirección y consecuentemente se produce un relevo en las restantes posiciones directivas o de mando táctico dentro de ella.

El nuevo equipo directivo fija sus prioridades en el muy corto plazo y quiere centrarse en la producción y comercialización de los productos o servicios que se hacen de manera habitual, procurando sólo una eficiencia al máximo y aportando a los clientes soluciones estándar, sin adaptaciones o personalizaciones.

El ambiente de trabajo cambia; al igual que lo hacen los equipos de trabajo y la forma de relacionarse, tanto de los empleados, como de los superiores jerárquicos.

¿Qué ha pasado con la retribución emocional de nuestra/o candidata/o?

La respuesta es que esa retribución emocional ha disminuido drásticamente en paralelo con el descenso de su percepción de la actual organización y de la forma en la que ella/él quería trabajar.

¿Qué sucedería si ahora le hicieran la oferta anterior?

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Sin duda la aceptaría.

¿A qué se enfrentaría su actual organización? A una pérdida de talento que podría convertirse en una auténtica sangría para la organización, que le hiciera perder todo o parte de su valor en el mercado (a través de la perceptible pérdida de capital humano que se produciría y que se manifestaría en el mercado laboral). Una consecuencia lógica de todo lo que acabamos de explicar es que la retribución emocional es un tema, no sólo individual de cada empleada/o, sino un tema organizativo en el que la dirección debe y puede influir, dado que está directamente vinculado con elementos intangibles de valor dentro de la organización, tales como el capital humano, la capacidad de innovación, la resiliencia de la organización, …

Algunos de los factores esenciales en la creación y mantenimiento de la compensación emocional en las organizaciones son:

La cultura organizativa.

-

- La actuación de los superiores jerárquicos.

El clima laboral.

-

Todos ellos son elementos que pueden y deben ser gestionados por la organización.

El grado de liquidez de la compensación

Atendiendo a este criterio; esto es, atendiendo a la posibilidad que tiene el titular de convertir en dinero líquido la retribución que recibe, podemos distinguir dos grandes categorías:

Retribución dineraria.

-

Retribución en especie.

-

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Dentro de la primera categoría nos encontramos con todas aquellas formas de retribución que son directamente o casi directamente convertibles en dinero y cuya entrega a los/as empleados/as se realiza, de hecho, en forma de dinero.

En esta categoría podemos encontrar:

- El salario base de las/os empleadas/os.

- Los complementos salariales percibidos en nómina.

- La retribución variable a corto plazo.

- La retribución variable a largo plazo en forma de acciones.

etc.

-

El grado y plazo de monetización de estos elementos es variable y comprenden, desde el dinero en metálico (p.e. sueldo base) cuya monetización es inmediata, hasta las opciones para realizar monetariamente unas acciones pasado un cierto período de tiempo. Igualmente, dentro de esta categoría nos encontramos con conceptos cuya certeza en cuanto a su cuantía resulta clara (p.e. nuevamente el sueldo base) y conceptos cuya cuantía real se materializa tras un periodo de tiempo y la realización de una serie de circunstancias (p.e. el cumplimiento de una serie de objetivos). Mientras se produce esta materialización, este tipo de conceptos constituyen una expectativa de retribución; frente a los conceptos ciertos e inmediatamente monetizables, que constituyen una retribución real e inmediata. Dentro de la categoría de retribución en especie se incluyen todas aquellas fórmulas retributivas que se utilizan y que tienen como objeto de la retribución, bienes y/o servicios que tienen un valor básicamente concertado entre los/as empleados/as y la organización, y que son puestos a disposición de las/os empleadas/os para su consumo o disfrute, o bien a un precio reducido, o de forma gratuita.

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En este grupo nos encontramos con:

Pólizas de seguros.

-

Vehículos.

-

- Suscripciones a clubes, asociaciones, publicaciones, etc.

Seguros de salud.

-

- Descuentos en productos de la organización.

Préstamos.

-

…

-

Sin embargo, todos estos elementos tienen un valor económico cierto que se puede cuantificar en forma de primas de seguros, cuotas de leasing o renting, diferenciales de tipos de interés, etc.; aunque el objeto de la retribución que las/os empleadas/os disfrutan realmente sean los servicios o los productos que esas cuantías representan. La certeza acerca del valor económico de este tipo de retribución es lo que hace a estos elementos susceptibles de ser cuantificados e incluidos en la nómina de los/as empleados/as y susceptibles asimismo de generar cotizaciones sociales y retenciones de impuestos por constituir rentas percibidas por las/os empleadas/os.

El nivel de certeza o de variabilidad de la retribución

Este criterio atiende al grado de certeza que tiene la percepción de los diferentes elementos que componen el paquete retributivo.

Básicamente, este criterio distingue dos grandes bloques de elementos:

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- Elementos ciertos. Son aquellos cuya cuantía y/o valor se conocen de manera predeterminada y cuya cuantía, al ser percibidos por el/la trabajador/a coincide completamente con el valor esperado. - Dentro de esta categoría encontramos la retribución fija (sueldo base más complementos de naturaleza fija) o la retribución en especie. - Elementos variables/inciertos. Son aquellos cuya cuantía realmente percibida no se conoce de manera cierta hasta el momento en que la retribución es cobrada por el/la trabajador/a. - Dentro de esta categoría englobamos todos los elementos que conocemos como retribución variable (independientemente de su naturaleza jurídica o de su formalización: ligados a la consecución de objetivos, al desempeño individual y/o colectivo, etc.) El horizonte temporal sobre el que se extiende la percepción de la retribución. Este criterio atiende exclusivamente al momento en el tiempo en que se materializa la retribución a percibir por el/la empleado/a. En este caso podemos distinguir dos grandes categorías en función del horizonte temporal en que se produzcan los esquemas de compensación:

Corto plazo.

-

Medio y largo plazo.

-

Dentro de la categoría de corto plazo incluimos todos aquellos conceptos retributivos cuya percepción se realiza dentro de un horizonte temporal de hasta un año. En esta categoría tenemos diversos componentes del paquete retributivo:

La retribución fija;

-

La retribución en especie; o

-

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- La retribución variable a corto plazo.

Bajo la denominación de medio y largo plazo englobamos todos los conceptos retributivos cuya percepción se extiende dentro de un horizonte temporal superior al año. Dentro de este grupo tenemos:

- La retribución variable a largo plazo; o

La retribución diferida.

-

Existen otros posibles criterios de clasificación (p.e. a qué está ligado el concepto retributivo: puesto, persona, estatus, etc.), pero los que hemos mencionado dan origen a los principales componentes del paquete retributivo:

Retribución fija.

-

- Retribución variable a corto plazo.

Retribución en especie.

-

- Retribución variable a largo plazo.

Retribución diferida.

-

Cada uno de estos componentes los analizaremos a continuación.

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4. COMPONENTES

DEL

PAQUETE

RETRIBUTIVO:

RETRIBUCIÓN FIJA

OBJETIVOS DEL TEMA

El objetivo del tema es definir y presentar al alumno las características más significativas de uno de los principales componentes del paquete retributivo de carácter económico: La retribución fija. Este tipo de retribución, salvo en sectores y posiciones muy concretas que se encuentran fuera de la regla, constituye entre el 50% y el 95% de la cuantía total percibida como compensación por los/as empleados/as en las organizaciones. La gestión de la retribución fija es, sin duda, uno de los principales elementos para garantizar una percepción interna de equidad en el trato a los/as empleados/as; y esto se consigue, básicamente, a través de una correcta definición y gestión de las bandas retributivas.

RESUMEN EJECUTIVO

La retribución fija constituye uno de los principales elementos de los paquetes retributivos y su gestión, dando cabida, tanto a las responsabilidades asumidas, como al desempeño de las personas, se convierte en un elemento crucial dentro de la gestión retributiva.

CONTENIDO

Concepto

Bajo la denominación de retribución fija englobamos todos aquellos conceptos retributivos que son percibidos de manera periódica por el/la empleado/a; que tienen una cuantía cierta y previsible; y que retribuyen generalmente elementos tales como:

La responsabilidad asumida;

-

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- La categoría profesional del titular;

- Un determinado estatus o cargo dentro de la organización;

- Circunstancias concretas del puesto de trabajo (tipo de jornada, especial complejidad, confidencialidad, etc.); - Circunstancias concretas de las personas (consolidaciones de salario, eliminaciones de antigüedad, etc.)

- La fidelidad y permanencia en la organización; o

- Condiciones específicas de trabajo (peligrosidad, turnicidad, fatiga, etc.)

Cuando hablamos de la retribución fija anual bruta de un puesto nos referimos a la suma de todos estos conceptos, independientemente de su forma de pago (semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual).

Valoración de puestos

¿Hay alguna característica concreta que, independientemente de la organización, queramos retribuir como parte de nuestra política de compensación?

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La respuesta a esta pregunta es que hay una característica concreta que, como regla general, todas las políticas retributivas, en todas las organizaciones, tratan de retribuir, bien por convicción, bien por convención: la responsabilidad asumida por la persona a quien se retribuye.

Esta responsabilidad es siempre el reflejo del puesto de trabajo que la persona ocupa en la organización.

¿Podemos medir los puestos de trabajo y con ello la responsabilidad asumida dentro de la organización? La respuesta es que sí; a través de las técnicas de valoración de puestos. Esto nos permitirá conocer las diferencias de responsabilidad entre los puestos de trabajo y luego traducir dichas diferencias en diferencias retributivas que satisfagan principios comúnmente aceptados tales como: “a igual trabajo, igual retribución” o “a mayor responsabilidad, mayor salario”. La práctica de valorar puestos es antiquísima dado que esta práctica estuvo durante mucho tiempo ligada a la retribución. Tenemos noticias de ello en tablas sumerias que se remontan a 2.240 años antes de nuestra era. Sin embargo, las técnicas científicas de valoración de puestos surgen a mediados y finales del siglo XIX con la organización científica del trabajo; y se perfeccionan a lo largo del siglo XX con metodologías que permiten desvincular la valoración de los puestos de una aplicación únicamente retributiva y aportan a las organizaciones otro tipo de posibles aplicaciones y resultados.

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A grandes rasgos, podemos clasificar los diferentes tipos de metodologías de valoración de puestos en cuatro categorías en función de que:

- Se establezcan comparaciones entre puestos de trabajo o de los puestos de trabajo frente a escalas predeterminadas.

- Se utilicen métodos cuantitativos o no cuantitativos.

La elección de unos u otros métodos nos aportará resultados diferentes.

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Los métodos más simples de valoración de puestos son los métodos de jerarquización . Estos métodos se basan en la comparación de los puestos entre sí, y como no utilizan una metodología que permita medir de alguna manera las diferencias existentes entre los puestos, su resultado es una lista jerarquizada de las posiciones en las que sólo podemos deducir qué puestos pesan más que otros dentro de la organización; pero sin que queden cuantificadas las diferencias entre ellas.

Siguiendo con los métodos no basados en metodologías cuantitativas de medición, nos encontramos con los métodos de graduación , cuyo principio básico es la comparación de los puestos frente a unas escalas (en forma de niveles o grados) cuyas características han sido definidas previamente en función de unos

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criterios seleccionados y que se entienden adecuados a la naturaleza y las características de la organización analizada.

El resultado de estos métodos es una agrupación de las posiciones en función de unos grados o categorías.

Los métodos basados en metodologías cuantitativas de medición se dividen en dos grandes grupos. El primero de ellos es el que denominamos comparación de factores . Estos métodos se basan en la definición de una serie de factores dentro de los cuales se identifican unos niveles que, a su vez, se asocian a unos valores numéricos (originalmente cuantías salariales). La ubicación del puesto en cada uno de los niveles de los factores conlleva la determinación de un valor del puesto (o de un salario concreto). El primer método de estas características fue el de Eugene Benge en 1926, que diferenciaba cinco factores (requisitos intelectuales, requisitos físicos, habilidades exigidas, responsabilidad y condiciones de trabajo) y dentro de cada factor identificaba 5 niveles de desarrollo de cada uno.

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La última de las metodologías de valoración de puestos es la de puntuación por factores . Estos métodos están basados en metodologías cuantitativas y en la comparación de los puestos frente a unas escalas predeterminadas definidas.

El primero de estos métodos fue el propuesto por Merrill R. Lott en 1925 y se basaba en la definición de 11 factores agrupados en cuatro categorías:

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Requisitos intelectuales:

Instrucción básica.

-

Experiencia previa.

-

Iniciativa e ingenio.

-

Requisitos físicos

Esfuerzo físico necesario.

-

Concentración mental o visual.

-

Responsabilidades

Supervisión de personal.

-

Material o equipo.

-

Métodos o procesos.

-

Informaciones confidenciales.

-

Condiciones de trabajo

Ambiente de trabajo.

-

Riesgos.

-

A su vez, para cada factor se determinan niveles de progresión.

Posteriormente, cada factor es ponderado para darle un peso sobre el total de la valoración y se establece una tabla general de puntuaciones para todos los factores y niveles de progresión.

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El resultado de este método es una puntuación numérica para cada puesto de trabajo analizado; puntuación que posteriormente puede ser traducida a retribución en función de los criterios específicos que se determinen.

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Estos métodos son los más versátiles de todos los expuestos y, al desvincular la retribución de los puestos de trabajo, permiten realizar análisis organizativos que de otra manera resultarían difíciles de ejecutar. Lo realmente importante de todos estos métodos es que nos permiten realizar una ordenación de los puestos en función de su contenido organizativo (apreciado o evaluado en función de unos criterios) y que eso nos va a permitir establecer diferencias entre los puestos de trabajo a la hora de definir nuestra política retributiva. Una vez que tenemos ordenados los puestos de trabajo de nuestra organización, podemos establecer agrupaciones de los mismos en función de su contenido organizativo o de características concretas de los mismos que los hacen comparables entre sí y asimilables a la hora de llevar a cabo la gestión retributiva. Estas agrupaciones son conocidas, en la gestión de la retribución fija, como niveles o grados y marcan un elemento a través del cual podemos comparar los puestos de trabajo en función del salario que perciben los/as ocupantes de los mismos, tanto con puestos de trabajo dentro del mismo grado o nivel (posiciones con un contenido organizativo similar o asimilable), como con posiciones de grados/niveles superiores o inferiores (posiciones con contenidos organizativos sensiblemente distintos). La decisión acerca de cuantos niveles o grados retributivos se definen y de cómo se definen los mismos es una decisión empresarial y debe atender, no solo al contenido de los puestos de trabajo, sino también a temas internos de gestión (p.e. la voluntad de simplificar la gestión). Niveles/grados

Los criterios habitualmente tomados en consideración para fijar el número de niveles/grados son los siguientes:

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- Saltos evidentes de conocimientos o aptitudes requeridas entre los puestos. - No coincidencia de puestos superiores y supervisados en el nivel nivel/grado.

- Consideraciones administrativas y de gestión.

- Consideraciones de mercado retributivo.

GRADO / NIVEL NIVEL 1

RECURSOS HUMANOS

OPERACIONES

COMERCIAL

JURÍDICO

FINANZAS

Director/a

de

Operaciones

NIVEL 2

Director/a Comercial

Director/a de Recursos Humanos

NIVEL 3

-Secretaría General -Secretaría del consejo y

Director/a

de

finanzas

Asesoría Jurídica

NIVEL 4

-Director/a de servicios -Operaciones -Motores

-Mercado exterior -Mercado interior -Estrategia comercial

-Políticas sociales - Compensa ción y Beneficios Desarrollo

NIVEL 5

-Compras -Gestión

Delegación comercial (grande)

-Asesoría Jurídica nacional -Relaciones

-Tesorería -Planificación y

y

Seguimiento operativo -Producción Ingeniería

Seguimiento económicos

institucionales -Consultivo y contencioso

-Administración -Asesoría fiscal

NIVEL 6

-Gestión industrial -Ingeniería de Producción -Planificación de Producción

-Ofertas

y

Seguridad y

presupuestos -Marketing

salud

e

laboral

inteligencia comercial -Delegación comercial (media)

…

…

…

…

…

…

-

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Los grados o niveles retributivos nos marcarán las bases para la definición de la política retributiva (especialmente enmateria de retribución fija) en tanto que nos marcan saltos cualitativos en los contenidos de los puestos de trabajo; saltos que presumiblemente vamos a trasladar a la retribución.

Bandas retributivas

Una vez identificados los niveles o grados retributivos, se establece un posicionamiento retributivo (cuantía concreta de retribución fija) de la organización para cada uno de ellos. Este posicionamiento o referencia retributiva del grado o nivel dependerá de diversos factores, entre los que podemos enunciar:

- Posición de la organización respecto a sus competidores en el mercado.

Imagen de la organización.

-

- Tipo de sector de actividad (competencia, permeabilidad, barreras de entrada y salida, etc.)

- Momento y orientación estratégica de la organización.

- Necesidad de atraer y/o retener capital humano.

- Tipología de profesionales que quiere mantener la organización.

- Existencia o no de una retribución emocional complementaria a la retribución económica.

- Ámbito geográfico en el que se compite por el capital humano.

- Niveles retributivos de los mercados de referencia.

- Capacidad económica de la organización.

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Una clarificación de los propósitos de la política retributiva (qué se quiere retribuir) y de la situación actual y deseada de la organización frente a los distintos factores que inciden a la hora de determinar las referencias retributivas, resulta necesaria como paso previo a la fijación de las cuantías salariales de cada grado/nivel. Preguntas tales como: ¿Con quién compito por el capital humano? ¿Qué tipo de profesionales queremos tener en la organización? ¿Cómo queremos que la organización sea percibida en el mercado y entre la potencial fuerza laboral? ¿Ofrecemos a los empleados un proyecto innovador y de futuro? ¿Cuál es el nivel de rotación de nuestra organización? Van a resultar esenciales a la hora de determinar el posicionamiento retributivo de la organización. La retribución percibida por las personas que ocupan los puestos de trabajo no sólo puede y debe atender a consideraciones relativas al contenido organizativo de estos. La retribución fija puede recoger también otro tipo de consideraciones (p.e. el desempeño individual a lo largo del tiempo) que aconsejan no mantener una única retribución para cada grado/nivel. Por eso, sobre las referencias por grado/nivel se establecen unas bandas salariales ; esto es, unos rangos retributivos mínimos y máximos dentro de los cuales deberá gestionarse la retribución individual de las personas que ocupan puestos de trabajo correspondientes a dicho grado o nivel. Las bandas salariales deberán mantener una amplitud (diferencia entre el máximo y el mínimo, generalmente expresada en términos de porcentaje) que facilite la gestión efectiva de los criterios que se tomen en consideración en la gestión de la retribución fija (aparte de la responsabilidad sumida); desde el paso del tiempo (antigüedad) hasta el desempeño individual, pasando por el potencial de las personas o su desarrollo profesional.

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Las bandas salariales deben mantener una amplitud que no sea excesiva (para la percepción de las personas) con objeto de garantizar precisamente la percepción de la existencia de un cierto grado de equidad dentro del grado/nivel al que se refieren. En este sentido, las diferencias de salario existentes dentro de una misma banda retributiva deberían siempre tener una justificación en criterios claros y transparentes, y deber ían también ser percibidas como “aceptables” tras un análisis de la información que las justifica. La amplitud de unas bandas salariales típicas se fija en un + 20% sobre la referencia retributiva del nivel (a efectos prácticos una diferencia de un 50% sobre la referencia mínima de la banda).

Existe una práctica de gestión de la retribución fija conocida como broadbanding que consiste en la reducción del número de niveles o grados retributivos mediante la agregación de los grados originales y la consiguiente ampliación de las bandas retributivas para cada uno de los nuevos grados retributivos.

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