Manual Gestión de Proyectos Ágiles

MANUAL DE ESTUDIOS

GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

Desafíate a ti mismo, es el único camino que conduce al crecimiento

ÍNDICE

I.

GESTIÓN DE PROYECTOS METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS BÁSICOS PARA GESTIÓN DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS PARA GESTIÓN DE PROYECTOS

DIFERENTES METODOLOGÍAS DE GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS INTRODUCCIÓN GESTIÓN TRADICIONAL DE PROYECTOS GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CÓMO HACER LA ELECCIÓN ADECUADA ENTRE METODOLOGÍAS TRADICIONALES Y METODOLOGÍAS ÁGILES AGILE THINKING. INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFÍA E IDIOSINCRASIA DEL PENSAMIENTO AGIL CONTEXTO INTRODUCCIÓN EL MANIFIESTO ÁGIL REPLANTEAMIENTO DEL STATUS QUO – APRENDER A DESAPRENDER RESUMIENDO IMPLICACIONES EN LA EMPRESA CONEXIONES CON OTRAS DISCIPLINAS IDEACIÓN ÁGIL. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN APLICADA AL AGILISMO CONTEXTO INTRODUCCIÓN A LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN PENSAMIENTO DISRUPTIVO. LA ROTURA DE LAS BARRERAS ESTABLECIDAS HIBRIDACIÓN - 2 + 2 = 5 DESIGN THINKING O PENSAMIENTO DE DISEÑO LEARNING BY DOING. NECESIDAD DE PROTOTIPAR LAS IDEAS

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1. GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1 Metodologías y herramientas de gestión de proyectos

1.1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS Como ya sabéis, este es el módulo de Gestión de Proyectos. Todas las áreas de conocimiento son importantes en el ámbito empresarial, pero si podemos destacar alguna por una ligera ventaja sobre el resto, sin duda la gestión de proyectos podría ser una de esas áreas de conocimiento. En el ámbito empresarial, y en la vida también, queramos o no, estamos habituados a gestionar proyectos, aunque en algunos casos ni tan siquiera nos percatemos de que nos estamos enfren- tando a la gestión de un proyecto en sí mismo. Planificar un largo viaje en coche, puede considerarse un proyecto en sí mismo y, por lo tanto, debemos gestionarlo como tal para alcanzar con éxito nuestro objetivo (llegar al destino). Para continuar con el ejemplo, voy a mencionar algunas tareas que debemos hacer: marcar objetivo (destino) en tiempo y forma: día, hora de llegada… planificar la ruta, juntar al equipo (conductor) y acompañantes, garantizar los recursos económicos (gasolina, comida, etc.), evaluar la ruta y decidir dónde hacer las paradas intermedias (selección destino, reserva de alojamiento, etc.), prever posibles incertidumbres (climatología, pinchazo, etc.), y asegurar los medios disponibles para el viaje (coche, gps, móvil). Espero que se haya entendido el concepto. Obviamente, para los conductores experimentados, gestionar un viaje de este tipo puede resultar más o menos sencillo, pero imagina por un mo- mento que eres un conductor novel (recién obtenido tu licencia para conducir) y te enfrentas a tu primer viaje de 1000km de distancia. La gestión de proyectos se lleva realizando desde que el hombre es hombre. Se plantean alcan- zar ciertos objetivos y requiere para ello tener en cuenta multitud de elementos. Unade las primeras constancias de laaplicacióndegestióndeproyectos (documentados dealguna manera) son las pirámides de Egipto. Como todos sabemos, son obras colosales, con un plazo de ejecución de la obra de quizás 2 o 3 décadas de trabajo, que implicaban a miles de trabajadores, recursos (piedra, alimentación trabajadores, herramientas), etc. Otros ejemplos, a lo largo de la historia, pueden ser también obras más o menos reconocidas, como el Coliseo Romano, la implantación de la red ferroviaria en USA o el viaje a la luna. Son pro- yectos en los que, si recapacitamos un poco, podemos darnos cuenta de su enorme magnitud y de las implicaciones que requerirán en cuanto a planificación, recursos, imprevistos, resultados esperados, etc. Como todo, las metodologías de gestión de proyectos han evolucionado a lo largo de la historia. Lo que se conoce como metodología de gestión de proyectos propiamente dicha comenzó a usarse en la década de los 50. Una de las primeras constancias que tenemos proviene del ejército estadounidense. Esta organi- zación, con el objetivo de alcanzar el éxito en los proyectos que iniciaba, comenzó a desarrollar metodologías que les ayudasen a controlar los proyectos, su evolución y los resultados obteni- dos (coste, plazo, resultados).

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En la actualidad, multitud de aspectos han cambiado desde los inicios de la gestión de proyec- tos, las tecnologías permiten gestionar proyectos más rápidamente (informática principalmen- te), los equipos son multidisciplinares y en multitud de ocasiones deslocalizados. Asimismo las incertidumbres a las que se enfrentan los proyectos son cada vez más ines- peradas (cambios en las demandas del cliente/usuario, riesgos macroeconómicos, cambios regulatorios, etc.) La irrupción de la tecnología y los cambios en el paradigma del trabajo (relación empresa-em- pleados-freelances) también han implicado una evolución en la gestión de proyectos. Todo ello tiene implicaciones directas a la hora de afrontar cualquier tipo de proyecto en el seno de una corporación y/o de una startup. He preparado esta clase siguiendo un hilo conductor que nos permita ir introduciéndonos poco a poco en la materia en cuestión. En un primer acercamiento trabajaremos sobre el perfil del Gestor de Proyecto (PM de sus siglas en inglés) y que conocimientos debe tener para poder gestionar un proyecto correctamente. Dentro de ese capítulo, también trabajaremos con una herramienta muy sencilla, que te permitirá evaluar a un persona y conocer si es el perfil idóneo para gestionar un proyecto. Además, esta herramienta también sirve para autoevaluarnos. Seguiremos la clase trabajando ya sobre la gestión de proyectos. Haremos una introducción a los conceptos básicos sobre la gestión de proyectos. Continuaremos conociendo las distintas metodologías existentes para gestionar proyectos, todas ellas relacionadas con el ámbito em- presarial. A continuación trabajaremos sobre el conocimiento de las diferencias entre las meto- dologías tradicionales y las metodologías ágiles y su principal diferencia. Dentro de este capítulo, os explicaré qué diferencia hay entre desarrollo en cascada y desarrollo ágil para, a continuación, ver cómo aplican las empresas y startups las metodologías ágiles. Posteriormente, trataremos las herramientas más habituales para gestionar proyectos y, por último, veremos algunas recomendaciones y errores habituales a la hora de gestionar proyec- tos empresariales. He intentado por todos los medios que está clase sea bastante práctica, a pesar de que el conte- nido es bastante teórico. Espero que te resulte interesante. Antes de comenzar ya de lleno con el contenido de la clase, si me permites una recomendación, te comento que, en mis 12 años de experiencia gestionando empresas y proyectos empresa- riales (lo que se conoce hoy en día como startups), he aprendido que una correcta gestión de proyectos es un factor determinante para alcanzar el éxito del proyecto. Profesionales con un alto conocimiento técnico (digamos, por ejemplo, programación) pero con unas capacidades deficientes para gestionar proyectos, tendrán mil veces más problemas para desarrollar un proyecto correctamente frente a un profesional, con quizás menos conocimiento técnico (programación) pero con una buena capacidad para gestionar el proyecto y las dificulta- des que surgirán por el camino. Esto lo leí hace muchos años en el libro “Cómo hacer amigos e influir sobre las personas” de Dale Carnegie (os lo recomiendo 100%) y cada vez estoy más de acuerdo con aquella afirmación. La experiencia me ha demostrado que es una afirmación 100% real. Espero que te resulte interesante y puedas conocer las metodologías existentes y que puedas aplicarlo con criterio a tus proyectos actuales y futuros en el ámbito empresarial.

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1.1.2. BÁSICOS PARA GESTIÓN DE PROYECTOS

Hay varios aspectos que considero de vital importancia para gestionar un proyecto con éxito. Obviamente, la elección de la metodología de gestión del proyecto es un factor fundamental. Otro factor fundamental para la consecución de los objetivos del proyecto es la elección del ges- tor del mismo. En este capítulo veremos los aspectos a tener en cuenta para una buena elección del PM en el ámbito profesional y empresarial. GESTOR DE PROYECTO (PM) Para ser un buen profesional y gestionar con éxito un proyecto empresarial, es necesario contar con una buena combinación de diferentes competencias personales, experiencia, aptitudes y conocimientos técnicos, además por supuesto, de conocer la metodología que se va a aplicar para gestionar el proyecto en cuestión. Reflexión del profesor: Me gustaría hacer un inciso en este tema. A lo largo de los años he conocido multitud de proyectos empresariales en diversos sectores en general pero especialmente los relacionados con Internet. A su vez, he conocido multitud de profesionales, muy buenos en su ámbito de conocimiento (ingenieros, gestores hospitalarios, turismo, etc.), con un conocimiento técnico muy amplio y una experiencia contrastada, y que, a la hora de implantar un canal online para su negocio (una landing page, una web de presencia, una página más compleja: gestión de documentos y/o pro- cesos o incluso desarrollar una app determinada), han fracasado estrepitosamente: demora en la implantación del proyecto, sobrecoste, no alcanzan los objetivos marcados. ¿A qué se debe esto? A mi juicio, se debe principalmente a que no tienen conocimientos (técni- cos) y de gestión suficientes sobre ese proyecto en cuestión. Para implantar cualquier solución en Internet es necesario controlar o conocer multitud de áreas: ecosistema de Internet, desarrollo soft/web, marketing online, etc. Tener elevados conocimientos técnicos en tu área de expertise no te ayudara en nada a la hora de implantar un nuevo canal de comercialización en Internet para esa área. Para ese trabajo, se requiere un conocimiento en gestión de proyectos en ese ámbito y un conocimiento técnico que si no tienes, va a dificultar en gran medida la implantación y desarrollo de dicho proyecto. Un ejemplo sencillo: a nadie en su sano juicio, sin conocimientos mecánicos, se le ocurre ponerse a cambiar el embrague de un camión, ¿verdad? Necesitarías tener conocimientos sobre mecánica, necesitarías tener las herramientas y el lugar de trabajo adecuado, tener la experiencia adecuada en reparación de camiones y, además, deberías afrontar el proyecto con una correcta planificación (específica sobre procesos de reparación). De no hacerlo así, es altamente probable que cometas errores y que no puedas alcanzar el objetivo del proyecto (reparación del camión). Tras esta reflexión, como decíamos antes, un PM debe ser el líder que gestione el proyecto empresarial en cuestión. Para ello, debe tener algunas competencias y aptitudes básicas que le permitan gestionar todas las variables con garantías.

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Para entrar en materia, vamos a ver las competencias básicas que debe poseer un PM: • Tolerancia al estrés. Me parece fundamental. Cualquier persona excesivamente ner- viosa o que no sea tolerante al estrés, va a sufrir mucho a la hora de gestionar un proyecto en condiciones óptimas. Los cambios, exigencias del cliente, presiones (in- ternas [compañeros, superiores..] y/o externas [proveedores, regulatorios, prensa, etc.]) pueden influir negativamente en el PM. La capacidad de soportar el estrés y mostrarse tranquilo en situaciones comprometidas es un factor fundamental. • Organización . La gestión de cualquier proyecto implica tratar diversas tareas, mu- chas de ellas en paralelo. Las tareas administrativas también son una carga a tener en cuenta. Un buen PM debe ser organizado para poder gestionar correctamente las tareas así como para delegar las correspondientes cuando sea necesario. • Liderazgo. Como en cualquier ámbito profesional, en la gestión de proyectos empre- sariales no iba a ser menos. El liderazgo del PM es fundamental para guiar al equipo (interno/externo) en la dirección correcta, delegando las tareas y responsabilidades oportunas en cada uno de los integrantes, dirigiendo el proyecto hacia el objetivo marcado y motivando al equipo en situaciones comprometidas. • Comunicación. El PM debe controlar los elementos básicos de la comunicación para poder transmitir correctamente los mensajes hacia todos los interlocutores involucrados en el proyecto. Para ello debe ser capaz de transmitir conceptos y objetivos claramente. • Empatía. El PM debe ser capaz de ponerse en lugar de terceros para conocer sus necesidades, frustraciones y dificultades con el proyecto. Esta capacidad es muy relevante de cara sobre todo a resolver conflictos que puedan surgir en la dirección del proyecto. • Experiencia y conocimiento técnico. Un conocimiento del área relacionada con el proyecto a gestionar es vital. Una persona sin conocimiento en Ingeniería Civil lo va a tener realmente complicado para gestionar con éxito un proyecto de construcción de un puente. Esto es aplicable para cualquier proyecto empresarial, ya sea una corpo- ración y/o una startup. Si no tienes conocimientos sobre Fintech, BigData o sobre Co- mercialización, al PM le va a resultar bastante más difícil gestionar correctamente el proyecto relacionado con esa área de conocimiento. La experiencia también es otro factor relevante a tener en cuenta en el perfil de un PM. La experiencia adquirida en la gestión de otros proyectos (no tiene que ser directamente en el área del proyecto actual) es un plus a tener en cuenta. • Delegar. Ningún PM puede afrontar un proyecto solo. Saber delegar es una capa- cidad muy difícil de conseguir, requiere años de experiencia (cometer multitud de errores) para controlar una habilidad vital para cualquier proyecto empresarial. • Confianza. La confianza es una parte fundamental en la gestión eficaz de los proyectos. Un PM debe ser capaz de confiar en su equipo a la vez que transmitir confianza a los interlocutores con interés en el proyecto (jefes, superiores, clientes, proveedores). • Trabajo por objetivos. El PM debe estar habituado a trabajar por objetivos. Para ello debe conocer los básicos para generar objetivos (SMART), pudiendo así poder evaluar el desempeño del proyecto en función de los objetivos marcados. Además, debe ser capaz de evaluar si los objetivos en sí mismos son correctos según el proyecto en cuestión.

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• Resolutivo. Un buen PM no puede aplazar responsabilidades por falta de toma de decisiones. Para una correcta gestión del proyecto empresarial, la toma de decisio- nes es fundamental. Para ello el PM debe ser capaz de tomar decisiones rápidas, fundamentadas y defendibles aunque en algunas ocasiones no disponga de toda la información necesaria. • Orientado a Cliente. Todos los proyectos tienen un cliente, ya sea interno o externo. Un buen PM nunca puede obviar las necesidades del cliente que, como es obvio, tienen una influencia destacable en los objetivos del proyecto. Reflexión del alumno. ¿Eres el indicado para gestionar tu startup? ¿Eres la persona idónea para gestionar con éxito el proyecto que te han encargado en la empre- sa? ¿Eres la persona ideal para comandar tu startup? En Google, como muchos quizás podáis saber, Sergei y Larry fueron los creadores de la empresa, pero rápidamente contrataron a un directivo para dirigir (gestionar) los inicios de la empresa. Es, sin duda, uno de muchos de los movimientos más inteligentes que puede hacer un impulsor de un negocio. En aquella época, Sergei y Larry eran muy jóvenes, técnicamente muy cualifi- cados pero con ningún conocimiento (ni experiencia) en cuanto a gestión de una empresa y muchos menos en cuanto a la gestión de la inversión que comenzó a llegar a la empresa al poco tiempo de fundarla (100.000 € del 1 er cheque y 25 millones al año de haber sido fundada). Tanto Sergei como Larry tenían la visión para llevar a Google a ser uno de los mejores buscadores de la época pero también supieron ver su desconocimiento en gestión y se dejaron guiar por un profesional Nota : Es cierto que a veces estas decisiones vienen impuestas por los inversores. El objetivo de este repaso sobre los inicios de Google era para despertar, en el emprendedor o impulsor de una startup, la cuestión sobre si es la persona idónea o no para su proyecto empresarial. Quizás no seas el más adecuado, y es altamente posible que no dispongas de los recursos de Google para contratar a un profesional, pero sabiendo tus debilidades, si podrás formarte y tra- bajar para mejorar aspectos relevantes en gestión de proyectos. HERRAMIENTA PROPUESTA POR EL PROFESOR Tal y como veíamos antes, los PM deben poseer determinadas cualidades. Bien estés trabajando en una corporación o gran empresa y debas escoger un PM para un proyecto determinado, o bien seas el CEO de una startup y quieras evaluar a un posible candidato para gestionar un pro- yecto de tu empresa, te recomiendo la siguiente herramienta. Rueda de Competencias Clave: es una herramienta muy sencilla y que resulta muy útil para, de un vistazo rápido, evaluar las cualidades de una persona. Fuente Listado: Elaboración propia y APM (Association for project management)

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Se trata de la imagen que ves a continuación, un círculo numerado con 12 apartados:

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Rueda de Competencias Clave

¿Cómo funciona? Muy sencillo, a la hora de evaluar a una persona (o a nosotros mismos), seguimos los siguientes pasos: • Elaboramos un listado de 12 cualidades (actitudes, aptitudes, conocimiento, etc.) que consideramos importantes para el puesto en cuestión: “Gestor de Proyecto” (Un ejemplo es el listado anterior).

• Podemos ordenar el listado por orden de importancia. • Colocamos los ítems en cada uno de los recuadros.

• Evaluamos el ítem oportuno con la persona. Para evaluar el ítem en cuestión hay multitud de alternativas: entrevista personal, role playing, examen de conocimien- tos, test, etc. En función de nuestras posibilidades, usaremos una u otra técnica. • En función de la valoración que obtenga la persona en cada ítem, trasladamos el resultado al diagrama. • Al finalizar el análisis, podemos unir los puntos (puntuaciones) y obtener como resul- tado un diagrama que nos mostrara de manera visual las capacidades de la persona en cuestión. Viendo rápidamente el diagrama podemos entender en qué áreas esa persona es mejor o, por el contrario, en cuales debe mejorar. Nota: Este procedimiento, podemos hacerlo nosotros mismos para auto-evaluarnos y conocer nuestras capacidades de cara a gestionar un proyecto empresarial (nuestra startup, por ejemplo). Aviso! Recalcar que NO quiero menospreciar técnicas mucho más elaboradas para evaluar la valía de una persona para un puesto determinado. El estudio de las personas por parte de los departamentos de recursos humanos han evolucionado mucho y cada vez los recruiters tienen más herramientas y técnicas de gran utilidad para conocer en profundidad a los candidatos. Enlace para descargar

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TRIÁNGULO PARA GESTIÓN DE PROYECTOS – CÍRCULOS Un MP debe tener en cuenta multitud de aspectos para gestionar con éxito un proyecto en el ámbito empresarial. Estos aspectos se pueden encontrar en el denominado “Triángulo de Gestión de Proyectos”. Dicho triangulo toma como aspectos clave de cualquier proyecto los siguientes ítems: Coste, Alcance, Tiempo y Calidad. Básicamente, lo que se intenta transmitir a través de esta imagen, es que el PM debe tener en cuenta que cualquier cambio en alguno de esos ítems implicará un cambio en alguno de los otros parámetros.

Calidad

Costo

Tiempo

Para que podáis entender mejor los ítems del triángulo, analizamos con más detalle qué se con- sidera en cada una de ellas: • Tiempo: se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar el proyecto. La mayoría de los proyectos tienen una fecha límite para la que el proyecto deberá estar concluido. Además, el proyecto posiblemente disponga de una serie de hitos intermedios (o puntos intermedios de control) por cumplir en cuanto a fechas. • Coste: se refiere al presupuesto del proyecto. El coste no solo es económico, puede ser de personas, equipamiento, material o consumibles, instalaciones…. • Alcance: se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto, es decir, los objetivos que se esperan conseguir al desarrollar el proyecto a gestionar. A continuación, podéis encontrar las reglas que debéis tener en cuenta para “utilizar” el triángulo: • En un primer momento, hay que identificar el alcance del proyecto, es decir, cuáles son los requerimientos a satisfacer en el proyecto. Con base en esta información podemos determinar cuántos recursos (gente, herramientas, presupuesto) necesita- mos para poder desarrollarlo. Pero esto dependerá del tiempo que se requiera para completar el proyecto; si tenemos disponibilidad de recursos, podremos reducir el tiempo; si no hay presión de tiempo, entonces podremos disponer de menos perso- nal y recursos para poder completarlo; o si se nos da flexibilidad en cuanto al alcance a cubrir, entonces podremos reducir tiempos y/o recursos para el proyecto. • Determinar los tiempos y costes es una tarea de por sí complicada, pero debes dedi- carle tiempo porque si decides aceptar una fecha límite con recursos limitados con un objetivo o alcance no negociable, entonces te vas a encontrar con problemas después.

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• Debes ser consciente de que un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros, por lo que debemos buscar un balanceo de acuerdo a los recursos con los que contamos. • Para conseguir ese buen balance intenta no tener más de dos restricciones elevadas (por ejemplo, un gerente siempre va a pedir calidad elevada, tiempo mínimo y costes bajos pero, como gestor del proyecto, tenemos que poner siempre la perspectiva correcta y planear tomando en cuenta este triángulo, buscando siempre el mayor equilibrio posible). • Un cliente en el proyecto nos puede restringir dos de los tres parámetros, pero nunca los tres. Cuando inicies un proyecto ten claro esta premisa a la hora de negociar resultados, plazos y costes. CÍRCULOS Relacionado con el triángulo anterior, os incluyo una infografía que circula por las redes sociales que representa muy bien el concepto del triángulo. Esta infografía está pensada desde el punto de vista de una relación entre empresa-cliente con un proyecto entre manos. Como podéis ob- servar, solo se pueden obtener proyectos en función de dos características principales, la unión de los tres círculos (y el cuarto) dan como resultado utopías.

¿Cómo quieres tu proyecto?

BARATO

MAL HECHO

RÁPIDO

UTOPÍA

NO ES RÁPIDO

BIEN PAGADO

ESTAFA

UTOPÍA

CALIDAD

HÁGALO USTED MISMO

GRATIS

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GESTIÓN DE PROYECTOS Conoceremos en este capítulo las distintas metodologías y herramientas disponibles para gestionar proyectos. Todas ellas, en mayor o menor medida, están orientadas a proyectos empresariales y son de aplicación, tanto para un proyecto complejo como la gestión de una empresa, la creación de un nuevo producto, el desarrollo de un servicio, o bien el establecimiento de una startup (que puede ser entendido como la creación o el desarrollo de un producto/servicio en sí mismo). Antes de entrar en materia, vamos a conocer la definición formal de “proyecto”: “Un proyecto (empresa, startup, producto y/o servicio) es un conjunto de actividades y recursos con relación de dependencia entre ellas.” La Gestión de un Proyecto son las tareas encaminadas a diseñar una planificación inicial del proyecto en cuestión, teniendo en cuenta los recursos disponibles (personas, económicos, bienes de equipo, materiales, herramientas…internos/externos), requisitos (metas, plazos, calidad…) de forma que se diseñan unas tareas (interrelacionadas entre si) para alcanzar los objetivos deseados (resultado final). Por lo tanto, para una correcta Gestión de un Proyecto, las personas involucradas (Gestor Pro- yecto) deben poseer una experiencia y conocimientos (habilidades, aptitudes y actitudes) acor- des al proyecto a desarrollar (tanto conocimientos técnicos y de gestión, tal y como comenta- mos en el capítulo anterior.) Un ejemplo sencillo: La organización de una mudanza. Pueden parecer proyectos sencillos de gestionar pero todos sabemos que al final pueden convertirse en autenticas pesadillas (mala gestión) si no se afrontan correctamente. Para la gestión del proyecto (Mudanza) todos somos conscientes de que debemos gestionar el método de transporte, debemos gestionar las perso- nas (amigos, familia y/o mozos) para el movimiento de los bultos. Previamente, debemos haber empaquetado todos los elementos a transportar, debemos tener identificado un sitio a donde llevar los elementos (nueva oficina), que implica disponer de dos lugares alquilados a la vez. Si hay retrasos en la mudanza, implicaría un sobrecoste el pagar 2 mensualidades para el mismo mes o la pérdida de la fianza por dejar tarde la anterior oficina. LA RECOMENDACIÓN DEL PROFESOR A mayor inversión para llevar a cabo el proyecto o a mayor desconocimiento sobre la materia en cuestión sobre el proyecto, más dificultad conlleva la gestión de dicho Proyecto. El establecimiento de una startup, el lanzamiento de un nuevo producto y/o Unidad de Negocio, el desarrollo de una nueva web, el desarrollo de una app y la subcontratación de una campaña de marketing son claros ejemplos de proyectos que gestionados incorrectamente y/o por la persona incorrecta (generalmente con conocimientos reducidos sobre la materia en cuestión) derivan en resultados nefastos. He visto multitud de proyectos (sobre todo aquellos con un componente TIC, web y/o soft) que se dilatan en el tiempo, aumentan los costes o bien no se alcanzan los requisitos deseados porque no se ha gestionado correctamente. Una correcta Gestión del Proyecto en cuestión puede suponer la diferencia entre un proyecto fracasado y/o una empresa de éxito.

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METODOLOGÍAS PARA GESTIÓN DE PROYECTOS Las metodologías de gestión de proyectos son marcos (sistema procedimentado) de referencia que permiten estructurar los distintos elementos que conforman el proyecto siguiendo unos criterios conocidos por todos los miembros involucrados. El objetivo principal que persigue una metodología aplicada a un proyecto en cuestión (gestión de una empresa, establecimiento de una startup, desarrollo de un producto y/o servicio) es al- canzar los objetivos establecidos al inicio del proyecto, que generalmente se corresponden con: plazos, calidad y presupuesto. Hoy en día, la gestión de proyectos y por ende, la aplicación de una metodología (distinta en función del proyecto), es una realidad contrastada. Ya no solo las grandes empresas aplican este tipo de metodologías sino que startups y freelances aplican distintas metodologías en función de las necesidades del proyecto para alcanzar los objetivos necesarios. Veremos, a lo largo del capítulo, distintas metodologías existentes, todas ellas, en mayor o me- nor medida, orientadas al mundo empresarial. Posteriormente, trataremos la diferencia entre Gestión de Proyectos Tradicional y Gestión de Proyectos Agile para, a continuación, ver distintas herramientas disponibles, basadas en distintas metodologías, que podremos usar para aplicar directamente a un proyecto en cuestión. A continuación, veremos varias metodologías que son utilizadas para gestionar proyectos. Cada metodología tiene sus peculiaridades y está pensando para un tipo de proyectos específicos. No pretendo entrar mucho en detalle en todas las metodologías expuestas (salvo Agile aplicado a la empresa) puesto que cada metodología requiere de un estudio pormenorizado que se excede con mucho del contenido para este módulo, en concreto, y para el máster, en general. ¡Ser experto en una metodología determinada puede llevarte años de entrenamiento! EJEMPLO LENGUAJES PROGRAMACIÓN Como posiblemente ya sepas, existen distintos lenguajes de programación. Cada lenguaje de programación se usa en función de las necesidades del desarrollo en cuestión. Por ejemplo, Java es muy usado en sistemas operativos, C es altamente recomendado para hard- ware, C++ está más orientado a un entorno industrial o como el conocido PHP, usado en multi- tud de webs (wordpress). Pues bien, las metodologías de gestión de proyectos son iguales. Hay multitud de ellas y cada una está pensada para un cometido determinado. Por ejemplo, Scrum esta ideado para de- sarrollos informáticos (sistemas, apps, webs) al igual que Agile, que además también permite desarrollos físicos (productos). PRINCE2 PR ojects IN C ontrolled E nvironments (PRINCE), es un método de gestión de proyectos que cubre la administración, control y organización del mismo. Su historia se remonta a 1989 en Reino Unido, tras su publicación rápidamente se convierte en estándar para todos los proyectos de sistemas de información del gobierno. En la actualidad es un sistema que se usa en multitud de países, ya sea en entidades públicas así como en empresas privadas, por citar algunos ejemplos: Reino Unido, Canadá, Nigeria, British Airways, DHL, Rabo- bank, ONU, Banco Mundial, y muchos más.

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La metodología Prince2 se puede aplicar en proyectos de toda índole: Desarrollo de software, Construcción, Explotación Infraestructuras, etc. Prince2 propone una metodología que busca en todo momento la justificación y avance del proyecto, mediante la identificación y supervisión de diversas áreas, organizadas por familias: calidad, cambio, roles proyecto, planes, riesgo, progreso proyecto y viabilidad. Además, bajo una metodología Prince2 se elabora un manual de gestión del proyecto en cuestión para que todos los involucrados hablen el mismo idioma. A mayores, esta metodología, correctamente implantada, mejora la colaboración, la comunica- ción y el control de la organización en diversas áreas. Este método fue, en sus inicios, desarrollado únicamente para proyectos TIC aunque la última versión, Prince2, es compatible con la gestión de todo tipo de proyectos y, en general, es una metodología muy aplicada por Administraciones Públicas. Dichas entidades sienten la necesidad de estandarizar la gestión de sus proyectos desde la particular posición de una administración y de su especial relación con una empresa privada externa, que actúan en representación de la administración como “dirección integrada de proyecto”. Algunos beneficios de Prince2: • Administrar el proyecto en cuestión para que la organización mantenga un segui- miento entre los costes esperados y los beneficios del proyecto en cuestión. • Roles y responsabilidades claros, para que todos los involucrados conozcan lo que se espera de ellos. • Planes orientados al producto que aseguran que la empresa y los usuarios pueden definir claramente que resultados esperan del proyecto. • Informes claros y concisos para cada nivel de gestión del proyecto. • Un procedimiento para asegurar que los no se introducen cambios en el proyecto sin control y supervisión oportuna • Un proceso para garantizar el aprendizaje validado a lo largo del proyecto

Vídeo Explicación Prince2 (Cupcakes) [Inglés 3:29 min] Vídeo Explicación Prince2 (Esquematica) [2:53 min] Vídeo explicativo Prince2 en 1 min [Inglés 1:38 min]

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LEAN SIX SIGMA Altos porcentajes de beneficios empresariales pueden perderse por el camino debido a los desperdicios que se producen en procesos de fabricación. Además, muchas empresas invier- ten tiempo y dinero en desarrollos de productos sin estar seguras de que el cliente comprara determinado producto/servicio o estará dispuesto a pagar un incremento por determinada funcionalidad. Bajo estas dos premisas anteriores, el fundador de Toyota, su hijo y el director Taiichi Ohno (Toyota), generaron un sistema de producción que les permitiese solventar dichas dificultades. Inicialmente, conocido como JIT (just in time) ha evolucionado al más conocido hoy en día como Lean Manufacturing. Posteriormente, en un ambiente industrial se le añadió la predicción de errores. La filosofía Lean se basa principalmente en la reducción y/o eliminación de residuos y activida- des que no agregan valor al cliente. Six Sigma se centra en la reducción de errores. Es por ello que Lean se basa principalmente en la rapidez, agilidad y reducción de actividades no necesa- rias. Six Sigma se basa en calcular y aumentar la fiabilidad de la organización en sí misma. Debido a la búsqueda continua por parte de las empresas del beneficio (aumento ingresos, reducción costes), Lean Six Sigma se ha popularizado tanto en la industria como en el desarrollo de servicios e incluso gobiernos. En la actualidad, se pueden encontrar ejemplos de aplicación de Lean Six Sigma (Lean Manufac- turing) en todo tipo de sectores: minería, energía, logística, transporte, educación, etc.

Algunos beneficios de Lean Six Sigma

• Aumento eficiencia de proceso y niveles de calidad. • Aumento productividad y reducción existencias. • Reducción costes de producción.

• Maximización del beneficio operativo. • Satisfacer las necesidades de los clientes. • Control total sobre los flujos del proceso. • Organización innovadora y flexible. • Plazos más reducidos. • Optimización de resultados en organizaciones sin ánimo de lucro.

Vídeo Explicación Lean Six Sigma (Esquema) [Inglés 2:15 min]

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SCRUM Scrum es una metodología ágil para desarrollar productos complejos. Inicialmente, su uso es- taba orientado a proyectos de software y tecnología. Su flexibilidad y amplio enfoque permi- ten usar esta metodología en proyectos con una alta incertidumbre y necesidad de adaptación rápida y flexible. Nonaka y Takeuchi (ambos profesores universitarios) crearon su metodología basándose princi- palmente en el estudio de cómo empresas (NEC, Epson, HP…) desarrollaban nuevos productos. Esta metodología se basa en varios componentes interconectados, denominados “Equipos Scrum” con sus roles, eventos y reglas asociadas. Cada componente, dentro de la metodología sirve a un propósito específico. Scrum se basa en la teoría del control empírico del proceso, asumiendo que el conocimiento proviene de la experiencia (ensayo prueba-error) y la toma de decisiones se basa en lo que se conoce. La metodología, explicado de forma muy resumida, se basa en “sprints” que, por norma general, tienen una duración de 1 a 4 semanas, el equipo genera una funcionalidad (incremental) en el proyecto (hardware/software). Las funcionalidades que deben desarrollarse han sido trabajadas y validadas antes. Así se evitan desarrollos largos, que implican mayores riesgos al desconocer el resultado del trabajo realizado en un periodo lejano en el tiempo. La metodología Scrum debe su popularidad a las necesidades de las personas y los equipos para asumir la responsabilidad, colaborar, desarrollarse, entregar el resultado y dar lo mejor de sí mismos para los destinatarios de su trabajo.

Algunos beneficios de Scrum: • Flexibilidad.

• Reducción del coste. • Entregas más rápidas.

• Transparencia en el estado y progreso del proyecto • Menos gastos generales para protocolos y planes. • Constantemente buscando mejoras en el proceso y enfoque.

Vídeo Explicación Scrum (Dibujos) [Inglés 2:15 min] Agile – Agile Project Management

Como espero que compartas conmigo, creo que no me equivoco si digo que vivimos en una sociedad donde los cambios suceden cada vez con más rapidez. Estos cambios en la sociedad moderna, viene impulsados, entre otros, por la implantación de la tecnología.

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Para muestra las siguientes fotos:

1993

2013

Aquí mostramos cómo, en 20 años, se ha desarrollado tanto la tecnología que podemos llevar en la palma de la mano tantas soluciones tecnológicas que equivalen a 8 aparatos. Estos cambios, como es lógico, también afectan a las empresas. Por lo tanto, las empresas ne- cesitan un enfoque más flexible que les permita adaptarse más rápidamente a las necesidades cambiantes de la sociedad (sus clientes). La metodología Agile es un conjunto de técnicas y herramientas especialmente ideada para el desarrollo de proyectos que precisan de una especial rapidez y flexibilidad en su proceso. El desarrollo de proyectos, siguiendo la metodología ágil, se basa en el desarrollo del proyecto en cuestión mediante su división en partes más pequeñas, llamadas iteraciones. Cada iteración es diseñada y revisada por el equipo del proyecto, que podría incluir: desarrolladores, técnicos, negocio e incluso clientes. Los resultados (aprendizaje) obtenidos de la observación del compor- tamiento de la iteración en cuestión son usados para decidir qué rumbo seguir en la siguiente iteración. La metodología Agile es útil en multitud de áreas: desarrollo de software, innovación, marketing, publicidad, desarrollo de productos, diseño de servicios, Internet, etc. Muchas empresas están aplicando Agile para el desarrollo de productos y servicios: Google, Apple, Spotify,… Cabe destacar que la implantación de metodologías agiles (agile) en empresas que ya disponen de otras metodologías de gestión de proyectos (tradicionales) suele resultar complicada ya que se considera que dicha metodología (Agile) asume muchos riesgos. Es por ello que es necesario una metodología Agile pero bien fundamentada, que se conoce como Agile Project Management.

Los principios de la metodología Agile

• Centrarse en las necesidades del negocio • Entrega a tiempo • Colaboración • Nunca comprometer la calidad

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• Desarrollar producto (empresa, startup y/o servicio) añadiendo funcionalidades incrementales, sobre unos requerimientos bien definidos • Desarrollo iterativo • Comunicación fluida • Agile aplicado al desarrollo de negocio permite disponer de ventaja competitiva para cualquier empresa. • Uso de métricas relevantes

Algunos beneficios de Agile:

• Desarrollo de la solución con los usuarios • Menos probabilidades de desarrollar la solución equivocada • La solución final satisface los requerimientos de usuarios y empresas • La implementación se ejecutará fase a fase (funcionalidad) • Mayor retorno sobre la inversión (ROI)

Los 8 principios Agile: • Nuestra prioridad es satisfacer al cliente entregando producto/servicio de calidad a la mayor brevedad posible. • Los cambios en los requisitos del proyecto no son mal vistos. La metodología Agile acepta esos cambios y los convierte en ventajas competitivas frente al cliente, adap- tándose más rápido a sus necesidades. • Entregando resultados con frecuencia y mediante los ciclos (tiempo) más corto posi- ble, días mejor que semanas, semanas mejor que meses. • Desarrolladores de producto (software/hardware) deben trabajar conjuntamente con desarrolladores de negocio (ventas, marketing…). • La mejor manera de compartir información es cara a cara (trabajadores, empresa - cliente).

• Producto que funciona es la mejor manera de comprobar el progreso. • Atención cuidad por la calidad del producto/servicio aumenta la agilidad. • Búsqueda continúa de la simplicidad por encima de todas las cosas.

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Manual de Contenido Gestión de Proyectos: MetodologíaS y herramientas

GESTIÓN DE PROYECTOS: TRADICIONAL VS AGILE

INTRODUCCIÓN La revolución industrial, entre muchas otras cosas, supuso la división del trabajo por tareas, todas ellas perfectamente diseñadas para encajar con la tarea siguiente en la cadena de montaje. Es un magnifico sistema cuando los resultados son conocidos de antemano y cuando es necesa- rio mejorar la eficiencia y eficacia lo máximo posible. Esta división del trabajo se basa principalmente sobre una premisa: ESTABILIDAD y PREDICCIÓN . Volviendo a la cadena de montaje, es conocido el estado en el que recibiremos el ítem (PREDIC- CIÓN) del puesto anterior, las cosas estarán en su sitio y la tarea debe ser realizada siguiendo un orden definido (ESTABILIDAD). Es imprescindible que la tarea se haga según los estándares oportunos para que el siguiente puesto pueda realizar su tarea sobre el ítem en cuestión de manera óptima. A todos se nos viene a la cabeza una cadena de montaje moderna, donde un operario realiza una tarea más o menos repetitiva sobre unos ítems que recibe siempre en un estado definido. Esa misma metodología (trabajo en cadena) se aplicó al mundo de las empresas durante muchos años. Francamente, ahora sabemos que los resultados podrían haber sido mucho mejores si hubiésemos aplicado otras metodologías de gestión de proyectos. DESARROLLO EN CASCADA VS DESARROLLO ÁGIL Como veíamos antes, la división del trabajo por fases y tareas definidas es un sistema muy ro- busto cuando todos los condicionantes permanecen dentro de una estabilidad determinada. Como bien sabes, un fallo en una fase y/o tarea determinada en un punto concreto de la cade- na de producción tiene una influencia directa en todos los puestos siguientes de la cadena de montaje. Pero, ¿y qué pasa si no podemos contar con un entorno estable y predictivo? Si estamos ges- tionando un proyecto donde los inputs para nuestro trabajo no permanecen estables, sino que incluso van cambiando según va avanzando el proyecto, e incluso, si los ítems no es posible predecir cuales serán, estamos ante una situación de incertidumbre total que afectara precisa- mente sobre la línea de flotación de nuestra gestión. Necesitamos pues metodologías que nos permitan introducir el ítem “incertidumbre” en nues- tra gestión y es aquí donde surgen las metodologías Agiles.

TRADICIONAL

Puesta en marcha

Planteamiento

Análisis

Diseño

Programación

Pruebas

AGILE

Requerimientos prorizados

Puesta en marcha

Planteamiento

Iteración

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Gestión de Proyectos Ágiles CAMINOS UNIVERSITY

Con el objetivo de facilitar una metodología de gestión diferente para solventar los principales problemas de la gestión tradicional de proyectos, un nuevo grupo de metodologías ha surgido y se han estructurado en los últimos años. Estos nuevos métodos buscan un justo equilibrio entre la no-existencia de procesos y el exceso de los mismos. Los métodos ágiles cambian significativamente muchos de los parámetros que definen la gestión tradicional de proyectos como por ejemplo: • Los métodos ágiles son adaptables en lugar de predictivos. Los métodos tradicio- nales tienden a intentar planear una parte grande del proceso en gran detalle para un plazo largo de tiempo, eso funciona bien hasta que aparecen los imprevistos. Los métodos tradicionales responden a su naturaleza para resistirse al cambio. Sin embargo, en los métodos ágiles, el cambio es bienvenido. Intentan ser metodologías que adaptan sus procesos y crecen con el cambio. • Los métodos ágiles están orientados a las personas en lugar de al proceso. La meta de los métodos tradicionales es definir un proceso que funcionará bien con cualquiera que lo use, sin embargo los métodos ágiles afirman que ningún proceso podrá maqui- llar las habilidades del equipo de modo que el papel del proceso es apoyar al equipo en su trabajo. EMPRESAS Y STARTUPS APLICANDO LEAN & AGILE Tal y como veíamos antes, los proyectos se basan en determinados ítems (información, entorno, recursos, tiempo, presupuesto, etc.) que se preveían estables. Sobre todo en el entorno empresarial esto ha cambiado, principalmente por dos motivos: • El cliente ha cambiado y cambia muy rápido. • Surgen nuevos modelos de negocio. Estamos ante un cliente que no se comporta igual que hace 2 años y mucho menos igual que hace 5 años. El cambio en los hábitos del consumidor evoluciona y se prevé que cada vez suceda con más rapidez, gracias principalmente a la incursión de la tecnología. Por supuesto, los modelos de negocios de las empresas y startups también han evolucionado. Quizás te suene el caso de AirBnb, la plataforma líder a nivel mundial en alquiler de alojamien- tos. Esta empresa tecnológica (recordar que no tiene ni una sola habitación para alquiler en pro- piedad), está valorada en 25.000 millones USD, 4000 millones USD más que la empresa Marriott International (con presencia mundial, más de 5000 hoteles, 1,1 millones habitaciones, más de 151.000 empleados, con marcas reconocidas como Ritz). Reflexión: Quién le iba a decir a Marriott Internacional hace unos años que una página web sin habitaciones en propiedad sería su competencia y que además, le superaría en valoración. Se- guramente nadie pensaría que eso era posible. Todo reside en el modelo de negocio de Airbnb y el cambio en las reglas de juego. Y como todos sabemos, las empresas (y startups) hacen productos (o entregan servicios) para que los clientes los compren y además, deben protegerse de la competencia y el entorno.

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Manual de Contenido GESTIÓN DE PROYECTOS: HERRAMIENTAS PARA GESTIÓN

EJEMPLO KODAK Un claro ejemplo de NO adaptabilidad a los cambios que surgen en el mercado fue la empresa mundialmente conocida Kodak. Dedicada a todo lo relacionado con la imagen: cine y cámaras principalmente. Debido al cambio en su sector y su falta de adaptación, su volumen de negocio cayó drásticamente, sobre todo en lo relacionado con la venta de películas para fotografías. En 2012 solicitó el concurso de acreedores (Ley de Quiebras USA) para reorganizar su negocio y sobrevivir a su crisis de resultados. Por lo tanto, si damos por válido que el cliente cambia muy rápido y el entorno también, las empresas (y startups) deben adaptar nuevas metodologías que les permitan lanzar nuevos pro- yectos adaptados a las necesidades de los clientes. Es aquí donde surgen las metodologías Agile y Lean (Lean Startup) EJEMPLO DOLLARSHAVECLUB Un ejemplo de creación de nuevos modelos de negocio es Dollar Shave Club. Esta startup, basa su novedoso modelo de negocio en que mediante el pago de una cuota mensual, la empresa envía al cliente un paquete con todo lo necesario para afeitarse durante un mes (disponen de diversos packs en función de las necesidades.) Por lo tanto, han pasado de un modelo de negocio bajo demanda (el usuario acudía a un punto de venta para comprar los recambios de la maquinilla) a un modelo de suscripción, donde el usuario, mediante un pago recurrente, recibe cómodamente en su domicilio lo necesario para su afeitado. Ese sustancial cambio, permite a la startup disponer de un modelo de ingresos recu- rrente y predecible (conocen datos del cliente y su carencia para comprar maquinillas). También permite un ahorro en publicidad y un ahorro en distribución e intermediarios. Esta startup, ha sido adquirida recientemente por Unilever, para explotar su base de datos y para plantarle cara a su competidor: Gillete. Material de Apoyo: Wikispeed. Construir un coche aplicando Agile, Lean & Scrum 1.2. Herramientas para gestión de proyectos Una vez hemos conocido las distintas metodologías disponibles para la gestión de proyectos empresariales, vamos a entrar ahora en la parte más práctica. En función de la metodología que escojamos para gestionar nuestro proyecto empresarial, debemos conocer las distintas herra- mientas existentes y escoger la más adecuada para nuestro proyecto. DIFERENCIA ENTRE HERRAMIENTA Y METODOLOGÍA Uno de los objetivos de cualquier clase (y profesor) es que el alumno aprenda sobre un tema concreto pero también que aprenda a desenvolverse en el futuro por su cuenta. A lo largo de estos años, me he encontrado con multitud de profesionales, que dentro del área de gestión de proyectos, no sabían diferenciar correctamente entre técnicas, herramientas y metodologías. • Metodología: (aplicado a gestión de proyectos empresariales): conjunto de méto- dos, conocimientos y procedimientos que nos permiten resolver y/o gestionar un proyecto empresarial en determinadas condiciones. Para tener éxito en su imple- mentación, entre otras cosas, debe ser conocida por las personas expuestas a dicha metodología.

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Gestión de Proyectos Ágiles CAMINOS UNIVERSITY

• Herramientas: (aplicado a la gestión de proyectos empresariales): tanto técnicas o procedimientos específicos como elementos de software que permiten al PM gestio- nar las actividades y la información relativa un proyecto en cuestión. Para ser consi- derara una buena herramienta, debe facilitar el trabajo y la toma de decisiones por parte del PM.

HERRAMIENTAS MÁS CONOCIDAS

WORK BREAKDOWN STRUCTURE El diagrama WNS tiene forma de árbol invertido. En dicho diagrama se va desglosando cada actividad necesaria para el proyecto, empezando por el objetivo en el que sería el primer nivel, el “tronco” del árbol. Las diferentes actividades necesarias para alcanzar el objetivo se van definiendo en subdivisio- nes dependientes unas de otras (las ”ramas”). De esta forma es más sencillo detallar tareas y costes, así como predecir resultados.

DIAGRAMA DE GANTT El diagrama de Gantt es una herramienta de gestión de proyectos empresariales muy conocida. En dicha herramienta se reflejan las actividades en las que el proyecto se basa, adscritas siempre a una variable tiempo para un trabajo ordenado.

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Manual de Contenido GESTIÓN DE PROYECTOS: HERRAMIENTAS PARA GESTIÓN

DIAGRAMA DE PERT PERT es otra herramienta de planificación de proyectos empresariales que resulta muy útil cuando el proyecto consta de muchas actividades que discurren en paralelo y de forma secuencial. Este método trabaja con distintas probabilidades asociadas a la variable tiempo.

Predec.

Duración

Tarea A B

(1) B FI-1

B(3)

F(3)

— A — C

2 3 2 3 2 3 3 2

2 2

5 5

4 4

7 7

2

3

8

9

A(2)

F(0)

C D E F G H

1 0 0

(-2) G FF

8 8

G(3)

H(2)

7 7

10 10 10

10 10

11

12

5

D(3)

D B G

C(2)

II+1 FI-1

2 4

4

F(0)

FF D,E,F

3 5

5 7

(1) D II

6

7

E(2)

PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) PDCA es una herramienta de gestión de proyectos de uso muy extendido que se articula en torno a cuatro pasos, que deben ser aplicados de forma cíclica, es decir, al acabar el último se deberá volver al primero, para conseguir los resultados deseados. De esta forma todas las acti- vidades se revalúan de forma periódica y se consigue mejorar. Se trata de una herramienta muy usada en los proceso Lean y Agile.

P L A N

A C T

C H E C K

D O

MATRIZ RESPONSABILIDADES (RAM) Esta herramienta se utiliza junto con la estructura de desglose de trabajo y sirve para definir el departamento y la persona responsable de alcanzar unos resultados determinados en función de la información contenida en la matriz.

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