MANUAL TE GP AGILES

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

cercano a las especificaciones del mismo y con un menor número de defectos.  Reaccionamos antes a problemas y bloqueos: estando a muchas cosas a la vez, si en un momento determinado no podemos avanzar con una tarea pasamos a la siguiente, y así sucesivamente. Si en todo lo que estamos haciendo encontramos dificultades empezamos con algo nuevo. El número de tareas que pueden llegar a estar bloqueadas porque requieren hablar con alguien, pedir cierta información, etc., puede llegar a ser muy alto hasta el punto de bloquearnos. Muchas tareas se retrasan indefinidamente olvidadas al final de una lista de tareas. El límite del WIP nos empuja a resolver los bloqueos. Si en la fase de presupuestación tenemos un límite de 2 y se nos bloquea un presupuesto, a falta del precio de una subcontrata pasaremos al siguiente, si se nos bloquea también tendremos necesariamente que solucionar uno de los bloqueos para no quedarnos parados. Si tenemos un elemento bloqueado mucho tiempo en la columna nos va a consumir un hueco de manera constante reduciendo nuestro WIP real a 1 y esto nos va a forzar a querer liberar el bloqueo para recuperar un flujo normal.  Conseguimos una cadencia de entrega predecible: este punto es clave y volveremos mucho sobre él. Como hemos visto, limitando el WIP evitamos que se nos queden tareas aparcadas. La tareas van saliendo adelante de una manera ordenada siguiendo nuestras políticas a la hora de seleccionar las nuevas tareas a realizar. Si esto es así veremos cómo la desviación típica sobre el tiempo medio que una tarea está dentro de nuestro tablero es cada vez menor. Dicho así puede sonar complejo, lo que queremos decir es que cada vez nos será más fácil predecir cuánto tiempo tarda un elemento en discurrir por toda nuestra cadena de valor (su tiempo de entrega o lead time) y cuánto tiempo pasa desde que empezamos verdaderamente a trabajar en él hasta que lo acabamos (cycle time). Conocer estos tiempos nos va a permitir hacer el ajuste fino de nuestra implementación de Kanban. Llegaremos a eso.  Ponemos de manifiesto los cuellos de botella: de manera natural, en las fases de trabajo inmediatamente anteriores a un proceso que se ha convertido en un cuello de botella, tendremos siempre la mayor parte del tiempo en espera o haciendo cola. No habrá pull desde esa fase y, por tanto, no se liberarán huecos que nos permitan meter más trabajo.

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