MANUAL DIRECCIÓN GENERAL REVISADO

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ÍNDICE

ESTRATEGIA Y COMPETENCIA ................................................................................ 5

1. Resumen Ejecutivo................................................................................................ 5

2. Generalidades ....................................................................................................... 6

2.1. Introducción .................................................................................................... 6

2.2. Elementos históricos de la dirección estratégica............................................. 7

2.3. Algunas definiciones....................................................................................... 9

3. La ventaja competitiva ......................................................................................... 11

3.1. Definición de ventaja competitiva.................................................................. 11

3.2. Estrategias de diferenciación ........................................................................ 12

4. La creación de valor y los grupos de interés ........................................................ 18

4.1. Introducción .................................................................................................. 18

4.2. Elementos de la creación de valor ................................................................ 18

4.3. Los grupos de interés ................................................................................... 21

5. Teoría de los recursos y capacidades.................................................................. 22

5.1. Introducción .................................................................................................. 22

5.2. Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva ...................... 22

6. Planificación estratégica de la empresa............................................................... 25

6.1. Introducción .................................................................................................. 25

6.2. El proceso de planificación estratégica ......................................................... 25

6.3. Identificación de una visión para la organización .......................................... 26

6.4. Identificación, revisión y corrección de la misión........................................... 29

7. Análisis del Entorno ............................................................................................. 31

7.1. Introducción .................................................................................................. 31

7.2. Análisis PESTEL .......................................................................................... 31

7.3. Análisis del micro entorno o industria............................................................ 33

8. Análisis Interno .................................................................................................... 53

8.1. Introducción .................................................................................................. 53

8.2. Cadena de valor de la empresa .................................................................... 54

8.3. Debilidades y fortalezas de nuestra empresa ............................................... 55

8.4. Análisis DAFO .............................................................................................. 57

8.5. Fijar objetivos estratégicos ........................................................................... 63

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8.6. Seleccionar una estrategia ........................................................................... 68

8.7. Innovación y competitividad.......................................................................... 73

9. Conclusiones ....................................................................................................... 77

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y NUEVOS ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL…….. 78

10. Resumen Ejecutivo .......................................................................................... 78

11. Generalidades.................................................................................................. 80

11.1.

Introducción .............................................................................................. 80

11.2.

El mercado de economías mixtas. Autoritarismo y capitalismo ................. 80

11.3.

Microeconomía y Macroeconomía............................................................. 81

11.4.

Factores y agentes productivos................................................................. 82

12. Herramientas básicas de análisis. El mercado ................................................ 83

12.1.

El mercado................................................................................................ 83

12.2.

La oferta y la demanda.............................................................................. 85

12.3.

Ajuste de mercado. Equilibrio entre la oferta y la demanda ....................... 86

12.4.

La empresa en competencia perfecta ....................................................... 90

13. Coyuntura económica ...................................................................................... 99

13.1.

Construcción del modelo económico....................................................... 100

13.2.

Demanda Agregada ................................................................................ 104

13.3.

Equilibrio en el Mercado de bienes y servicios ........................................ 107

14. Políticas monetarias y fiscales ....................................................................... 110

14.1.

Mercados de activos en Economías abiertas .......................................... 114

14.2.

Modelo de Demanda y Oferta Agregadas ............................................... 119

15. La forma jurídica de la empresa ..................................................................... 122

15.1.

Introducción ............................................................................................ 122

15.2.

Empresario individual .............................................................................. 123

15.3.

Empresario social.................................................................................... 125

16. Los empleados............................................................................................... 144

16.1.

Derecho laboral....................................................................................... 144

17. El entorno social............................................................................................. 146

17.1.

Introducción ............................................................................................ 146

17.2.

La dimensión social de la globalización................................................... 146

17.3.

El entorno social y el análisis estratégico ................................................ 147

17.4.

Conclusiones .......................................................................................... 148

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18. Nuevos Elementos de la Dirección General ................................................... 149

19. Responsabilidad social corporativa ................................................................ 150

19.1.

Introducción ............................................................................................ 150

20. Innovación...................................................................................................... 151

20.1.

Introducción ............................................................................................ 151

21. Innovación Sistemática .................................................................................. 156

21.1.

Introducción ............................................................................................ 156

21.2.

Técnicas de innovación sistemática ........................................................ 157

22. Open innovation ............................................................................................. 159

22.1.

Introducción ............................................................................................ 159

23. Tipos en innovación en la empresa ................................................................ 161

23.1.

Introducción ............................................................................................ 161

23.2.

Innovación en el sistema financiero de la empresa ................................. 161

23.3.

Innovación en procesos .......................................................................... 164

23.4.

Innovación en oferta de productos y servicios ......................................... 164

23.5.

Innovación en el modelo de distribución.................................................. 166

23.6.

Innovación por las bandas ...................................................................... 167

23.7.

Mantener viva la innovación en las empresas ......................................... 168

23.8.

Cultura de Innovación ............................................................................. 170

23.9.

Gestión de la Innovación......................................................................... 171

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ESTRATEGIA Y COMPETENCIA

1. Resumen Ejecutivo

El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y estable, sino que siempre está cambiando. Es necesario que, desde la perspectiva de la dirección general, nos adaptemos a ese entorno de la mejor manera posible, teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones con que contemos en cada momento y buscando en ese cambio posibles nuevas oportunidades. Es por eso, que la dirección estratégica es un continuo en la empresa. Podríamos definir dirección estratégica como el proceso que permite que la empresa mantenga sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios del entorno, a los nuevos requerimientos de los mercados, a las exigencias de sus clientes y a las expectativas de sus accionistas, empleados, proveedores e y sociedad en general. Este proceso, como tal, nunca acaba, debiendo ser revisado cada cierto tiempo en base a las circunstancias cambiantes del contexto en el que opera la empresa. De este proceso se derivan un conjunto de acciones, que normalmente se denominan plan estratégico , y que deberían formalizarse en un documento y ser conocido y asumido en primer lugar por todos los directivos de la empresa y en general por todos los empleados. La tarea de la construcción de un plan estratégico es, sin duda, una de las misiones fundamentales de los máximos directivos de la empresa (normalmente directores generales o consejero delegado). En el presente documento se aprenderán los conceptos necesarios para entender cuáles son las funciones principales de la dirección estratégica. Entendiendo cuál es la visión a largo plazo que tiene una organización, qué misión identifica y objetivos, tanto cuantitativos como cualitativos, deberá fijarse para alcanzar las metas buscadas. Analizaremos cómo una empresa compite en su entorno, entendiendo a sus clientes, identificando a sus competidores, tanto directos o más evidentes, como aquellos menos evidentes, a veces con productos muy diferentes pero que satisfacen las mismas necesidades del cliente. Entenderemos cómo una empresa es capaz de mantener la diferenciación necesaria con sus competidores, a la vez que conserva sus ventajas competitivas . Cómo se formula y formaliza un plan estratégico, qué elementos deben tenerse en cuenta, a qué nivel de detalle, y cómo deben ser comunicados al resto de la organización.

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2. Generalidades

2.1. Introducción

Las empresas, cada vez más, se enfrentan a un entorno cambiante: cambios sociales que afectan a la manera de comportarse de sus clientes o empleados, cambios tecnológicos, cambios políticos y regulatorios, financieros y de obtención del capital. Aparición de nuevos competidores, nuevos productos y servicios que pueden sustituir los actualmente suministrados por nuestra empresa, nuevos modelos de relación con los proveedores, nuevas maneras de distribuir los productos y servicios generados, etc. Un sin fin de cambios que afectan continuamente a nuestra empresa en su posición en el mercado. Ante este entorno cambiante, es fundamental, que las empresas sean capaces de reaccionar rápidamente. Entendiendo correctamente cuáles son sus verdaderas ventajas competitivas, qué las hace diferentes, quiénes son sus competidores, qué amenazas le acechan y también qué nuevas oportunidades pueden aparecer. Qué fortalezas y debilidades presenta nuestra empresa y cuales sus competidores. También hay que identificar posibles competidores imprevistos (por ejemplo los trenes de alta velocidad como competidores de los aviones que operan los puentes aéreos), y, sobre todo, cambios en las necesidades y comportamiento de nuestros clientes. - La aproximación de la organización industrial. Basada en la teoría económica , trata con elementos como la competitividad de las empresas, la gestión de recursos o las economías de escala. Buscando la maximización de los beneficios económicos de la empresa . - La aproximación sociológica. Que se basa principalmente en las relaciones humanas, de las personas que están implicadas en un proyecto empresarial, buscando sobre todo la motivación de los empleados, y la excelencia en su productividad. El proceso de definición, desarrollo e implantación de dirección estratégica normalmente es un proceso de arriba a abajo , donde el CEO o máximo ejecutivo de la empresa diseña cuál es, en términos generales, la estrategia global de la empresa. Estrategia que deberá ir bajando a lo largo de la estructura de la empresa para ser asumida por todos los empleados. A la hora de analizar la dirección estratégica, existen dos aproximaciones principales:

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Existen otros procesos de definición estratégica como es el denominado de abajo a arriba , en el que los empleados envían las propuestas a sus gerentes, propuestas que van escalando en la organización hasta llegar a la dirección estratégica y, cada vez más, la denominada aproximación colaborativa , en la que, se ve la estrategia de la compañía como una propiedad emergente de la colaboración de todos los empleados de la misma.

2.2. Elementos históricos de la dirección estratégica

2.2.1. NACIMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de 1950. Aunque hubo numerosas contribuciones previas, los pioneros más influyentes fueron Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, y Peter Drucker. Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar los diversos aspectos de la gestión empresarial en una estrategia única global. Antes de este momento las diversas funciones de la gestión empresarial habían existido separadamente y con escasa coordinación general. Las interacciones entre departamentos diferentes eran manejadas típicamente por los propios responsables de esos departamentos, sin implicar al resto de la organización. Chandler también hizo hincapié en la importancia de tener una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En 1962 Chandler indicaría que una estrategia única para la empresa a largo plazo era necesaria para dar la estructura, dirección y enfoque. Lo dice de forma concisa, "la estructura sigue a la estrategia." En 1957, Philip Selznick presentó la idea de relacionar los factores internos de la organización con las circunstancias ambientales del exterior. Esta idea central se desarrolló en lo que hoy llamamos análisis DAFO por Learned, Andrews y otros en la Universidad de Harvard. Análisis de las debilidades y fortalezas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. Igor Ansoff construye sobre el trabajo de Chandler, añadiendo una serie de conceptos estratégicos e inventando un vocabulario nuevo. Él desarrolló una matriz estratégica que compara las estrategias de penetración del mercado, las de desarrollos de producto, las de desarrollo de negocio, así como los conceptos de integración vertical y horizontal y de diversificación estratégica. Peter Druker, uno de los teóricos más importantes de la gestión empresarial, contribuyó a la dirección estratégica sobre todo en dos aspectos fundamentales. El primero, en la importancia para una empresa de tener unos objetivos claros . Sin estos objetivos, una empresa es como un barco que navega sin un rumbo específico.

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Otra contribución fundamental del análisis de Druker es lo que él llamó capital intelectual de la empresa. Esto es, las personas, que pasan a ser el auténtico elemento diferenciador de las empresas.

2.2.2. AFIANZAMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Sería en los años 70 cuando la dirección estratégica empieza a madurar como una disciplina fundamental dentro de la empresa. En cierto modo, la dirección estratégica es un proceso, una reflexión continúa de cómo los diferentes factores, tanto externos como internos, van afectando a nuestra empresa a lo largo del tiempo obligando a la empresa a una continua adaptación . En los años 70 se comienza a analizar cuál es el impacto en los beneficios de las estrategias de marketing a largo plazo sobre la cuota de mercado que la propia empresa tiene en el mercado en el que opera, así como, de qué manera está cuota de mercado se relaciona con los beneficios de la empresa. Aparecen conceptos como la integración horizontal y vertical, la estrategia de diversificación, el modelo de franquicia, las “joint ventures”, las estrategias de fusión y de adquisición. Las economías de escala como modelo de ahorro en los procesos de producción de los bienes y servicios de la empresa. El año 1970 también vio el surgimiento de la empresa orientada al marketing. Desde los inicios del capitalismo, se suponía que el requisito clave de éxito en los negocios era un producto de alta calidad técnica. Si una empresa producía un producto que ha funcionado bien comercialmente, se suponía que no tendría dificultades para seguir vendiendo con un beneficio. Por ejemplo, Nokia, la compañía de teléfonos móviles de Finlandia, fiel al estilo de su país, siempre ha considerado que el secreto de su éxito es hacer un producto de máxima calidad y prestaciones. Este producto, correctamente identificado como tal por los consumidores prácticamente se venderá solo. Sin embargo, la llegada del teléfono iPhone de Apple, focalizado no solo en tecnología, sino también en diseño y modelo de relación con el consumidor, ha desplazado a Nokia en la categoría de terminales de alta gama y prestaciones. Esto se llama la orientación a producción y por lo general ha sido cierto tradicionalmente el hecho de que los buenos productos pueden ser vendidos sin esfuerzo. 2.2.3. LA REVOLUCIÓN DEL MARKETING

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Esto se debió en gran parte al creciente número de personas de clase media y ricos que el capitalismo había creado tras el final de La Segunda Guerra Mundial con necesidad de nuevos productos. Pero en la década de 1950 se empezó a observar que los productos no se vendían tan fácilmente como lo había sido en el pasado. La respuesta fue concentrarse en la venta. Los años 1950 y 1960 se conocen como la era de las ventas y la filosofía que guiaría los negocios. En la década de 1970 Theodore Levitt y otros en la Universidad de Harvard argumentaron una nueva aproximación. Alegaron que, en lugar de producir productos para, a continuación, tratar de vender a los clientes, las empresas deberían comenzar con el cliente, saber lo que querían, y luego producir para ellos. El cliente se convirtió en la fuerza impulsora detrás de todas las decisiones estratégicas de negocio. Esto es lo que se denominaría orientación al marketing. En las décadas posteriores este concepto se ha reformulado numerosas veces, adoptando diversos nombres como la orientación al cliente , la filosofía de marketing , la intimidad del cliente.

2.3. Algunas definiciones

2.3.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategia es un término utilizado en muchos entornos, desde el militar hasta el deportivo, y se entiendo como el conjunto de planes y acciones encaminados a conseguir un objetivo final determinado. Centrándonos en el mundo empresarial, la estrategia consiste en desarrollar una amplia planificación (visiones a largo plazo, objetivos concretos, políticas de implantación y de seguimiento) de cómo la empresa va a posicionarse para competir, generando ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Una estrategia no debe confundirse con una táctica. Usando el símil militar, una estrategia habla de la guerra mientras que una táctica, más bien lo hace de una batalla. Las empresas pueden aplicar múltiples tácticas a corto plazo, normalmente para resolver un problema puntual aparecido o para aprovechar una oportunidad concreta. No obstante existirá siempre una estrategia a más largo plazo que defina cuál será el futuro en su entorno competitivo.

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2.3.2. CUOTA DE MERCADO

Nos referimos a cuota de mercado de una empresa, como la fracción o porcentaje del mercado disponible para el producto o servicio que distribuye esa empresa.

Así, se dice que Coca Cola tiene una cuota de mercado mundial del 60% porque el 60% del total de bebidas refrescantes de cola vendidas en el mundo son de esta marca. Una cuota de mercado hace referencia a un mercado o a un segmento del mismo. El mercado puede quedar caracterizado por una región geográfica, por ejemplo cuota de mercado en España o por un segmento social, por ejemplo cuota de mercado entre los jóvenes entre 15 y 25 años.

2.3.3. TIME TO MARKET

También denominado tiempo de desarrollo de producto, es el tiempo necesario desde que un producto es concebido (diseño) hasta que éste se encuentra a la venta. En general, los mercados, cada vez, exigen tiempos de desarrollo de productos más cortos, lo que suele exigir grandes dosis de eficacia operativa así como de innovación.

2.3.4. STAKEHOLDERS

Se trata de un término que hace referencia a los distintos grupos de interés de una organización o empresa, tales como los clientes, los accionistas o dueños, los empleados, los proveedores o la sociedad en general. En la gestión empresarial es necesario tomar en consideración a todos estos grupos a la hora de tomar decisiones.

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3. La ventaja competitiva

3.1. Definición de ventaja competitiva

Una ventaja competitiva de una empresa es cualquier característica de ésta que la diferencie positivamente de las demás, dotándola de esta manera una posición superior a la hora de competir. Normalmente la ventaja competitiva será una mejora en el proceso de fabricación o entrega del producto o servicio que distribuye la empresa, o bien una característica que perciban los clientes de la misma: calidad, confianza, elementos intangibles de posicionamiento, etc. Se debe hacer hincapié en el aspecto de sostenibilidad en el tiempo. Una ventaja solo será adecuada para nuestra empresa cuando es duradera a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, si adoptamos una estrategia de bajo coste de producción para poder vender más barato que nuestros competidores, tendremos que tener en cuenta la necesidad de mantener esta estructura de costes a lo largo del tiempo. Siendo capaz de fabricar más barato que cualquier empresa actual o futura, aparezca en el país que aparezca. Mantener esta sostenibilidad nos obliga a analizar cuidadosamente el entorno, desde los costes laborales o los aspectos regulatorios, como a nuestros competidores, nuevos y futuros, e incluso competidores no evidentes. Es fácil entender que las aerolíneas españolas Iberia y Spanair compiten en el puente aéreo Madrid – Barcelona. Ambas compañías vigilarán mutuamente sus precios y otras características. Sin embargo la construcción de una nueva autopista o de un tren de alta velocidad también puede significar un cambio menos evidente en las condiciones de competencia. Es también importante que esa ventaja sea sostenible en el tiempo, incluso cuando los factores externos como el entorno o el mercado cambian.

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3.2. Estrategias de diferenciación

3.2.1. INTRODUCCIÓN

Existen diferentes aproximaciones o estrategias a la hora de dotar de una ventaja competitiva a la empresa:

-

Eficacia operacional

-

Diferenciación

3.2.2. EFICACIA OPERACIONAL

La eficacia operacional se define como la optimización de los procesos operativos en la producción y distribución de los bienes y servicios que ofrece una empresa, de manera que ofrezca una estructura de costes inferior a los costes medios del mercado en el que opera. Esta eficacia operacional es la que va a permitir vender más barato que sus competidores. Por ejemplo, la compañía de bajo coste Ryanair , permite vender billetes de avión más baratos que sus competidores gracias a su menor estructura de costes, basada en la simplificación de la flota de aviones (ahorro en mantenimiento de las aeronaves y formación de los tripulantes), utilización de aeropuertos secundarios donde las tasas de aterrizaje y despegue son más baratas, y distribución de su producto solo a través de un canal barato como Internet.

Las principales fuentes para obtener ventajas con la eficacia operacional son:

1. Aprovechamiento de las economías de escala.

2. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología o innovación.

3. Mejora operativa obtenida de la curva de la experiencia.

4. El rediseño de productos que reducen significativamente el coste (optimización, simplificación).

5. Mejora de los procesos implicados en el desarrollo del producto o servicio.

6. Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave, las fuentes de financiación o los contratos con proveedores.

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7. Eliminando aquellos aspectos no directamente relacionados con la producción o distribución de los productos y servicios, como son los relacionados con actividades indirectas, I+D y publicidad.

8. Ajuste de la capacidad productiva, eliminando capacidad ociosa.

La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:

 La competencia en precios es muy elevada debida a un producto indiferenciado o estandarizado.

Piénsese por ejemplo en el mercado de la telefonía móvil. Las diferentes operadoras prestan servicios difícilmente diferenciables entre sí.

 El producto no tiene características que puedan fácilmente ser diferenciadas por el consumidor.

Piense por ejemplo en la industria del papel.

 Los consumidores tienen mucha información del mercado en el que opera nuestro producto, siendo difícil crear elementos intangibles de diferenciación.

3.2.3. DIFERENCIACIÓN

También es posible una estrategia de diferenciación. Esta se refiere a la posibilidad de añadir atributos adicionales al producto o servicio que se vende, tales como calidad, diseño, marca (que suele ser sinónimo de confianza). Estos atributos adicionales, muchas veces conocidos como intangibles , permitirán a la empresa diferenciarse de sus competidores y vender a mayor precio. Por ejemplo, la aerolínea Singapur Airlines se diferencia de la mayoría de las compañías aéreas por el trato exquisito a sus clientes. Esta diferenciación les permite vender más caro obteniendo mejores márgenes.

La empresa será capaz de desarrollar elementos de diferenciación mediante estrategias que se anticipen a cambios externos, muchas veces del propio cliente.

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Obsérvese la siguiente figura:

Se muestran tres empresas que compiten con un producto similar

La empresa 2 tiene los costes promedio del mercado y vende al precio típico. La empresa 1 tiene un producto diferenciado que puede vender a mayor precio (aunque sus costes de producción son similares al promedio del mercado y por lo tanto a la empresa 2). La empresa 3 fabrica más barato (eficacia operacional) y vende al precio típico de venta.

Como vemos, tanto la empresa 1 como la 2 tienen mejor margen (en verde) que la empresa 2, que carece de diferenciación.

En cierta medida, los compradores de productos diferenciados lo hacen por razones de status, exclusividad, calidad o gran conveniencia. Por lo tanto, el productor diferenciado suele ser un competidor con segmentación de mercado enfocada a unos pocos clientes que cumplen con unos perfiles específicos. Normalmente se habla entonces de estrategia de nicho o especialización . Su ventaja está en que, en el mercado en general, no habrá muchas alternativas comparables. Por ejemplo, Apple, a la hora de vender sus ordenadores utiliza una estrategia de diferenciación, normalmente basada en la exclusividad y el diseño, que le permite vender más caro que a sus competidores vendedores de ordenadores Windows. El comprador de Apple encuentra en el producto unas características que no encuentra en el resto de competidores y por eso está dispuesto a pagar un sobre precio (a veces denominado Premium).

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El productor diferenciado logra altos niveles de lealtad y reconocimiento, lo cual crea una fidelidad bastante duradera por parte del cliente.

La diferenciación suele requerir elevados niveles de inversión, innovación, costes de desarrollo, calidad y atención al cliente, así como remuneración laboral y promoción del producto. Estos solo serían posibles con precios superiores diferenciados. No obstante, esta diferenciación no nos puede hacer olvidar la necesidad de toda empresa, independientemente de cuál sea su estrategia de diferenciación, de mantener los costes bajos. El sostenimiento de la ventaja competitiva de diferenciación a largo plazo suele ser complicado. En ocasiones exige procesos de innovación muy rápidos y ciclos de desarrollo de producto muy rápidos, esto es, el tiempo que pasa desde la concepción del producto hasta que el mismo se encuentra a la venta. La ventaja por diferenciación puede lograrse de diferentes maneras:

1. Por desarrollo de producto

El producto tiene características que lo hacen distinto en el mercado. Es importante conocer previamente cuáles son las características excepcionales que el cliente espera y cuánto está dispuesto a pagar por ellas. Este tipo de diferenciación suele exigir elevadas inversiones en I+D y buenas dosis de Innovación.

Un ejemplo en el mundo de la automoción podrían ser los vehículos Mercedes . Que incorporan las últimas novedades en tecnología, diseño y seguridad.

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2. Por los servicios complementarios

Es decir, la diferenciación no está en el propio producto sino en los servicios que lo acompañan.

Un buen ejemplo fue la estrategia utilizada por la marca de coches Lexus , basada en un servicio de postventa excelente, incluyendo todo tipo de facilidades en las revisiones y reparaciones de estos vehículos. Esta estrategia, caló bien entre los consumidores del grupo ejecutivos muy ocupados, que valoraban no tener que perder el tiempo en llevar, por ejemplo, el coche al taller.

3. Por la imagen de marca

En este caso, la diferenciación del producto se produce por la utilización de una marca con una serie de valores intangibles muy superiores a los competidores.

Continuando con los ejemplos en la automoción, sería por ejemplo la marca de coches BMW entre los clientes, que, demandando un coche de alta gama, se identifica con una serie de características deportivas que no identifica en otras marcas del mismo segmento como es Mercedes o Cadillac.

4. Por los canales de distribución utilizados

En ocasiones, la elección de un canal de distribución diferente al habitual, es fuente de diferenciación.

La marca de cosmética Vichy elige exclusivamente las farmacias como canal de distribución de sus productos, para dotarles de una diferenciación frente, por ejemplo, los productos de la marca Olay, que se distribuyen en supermercado.

5. Por las características de la fuerza de ventas

Especialmente en las empresas que distribuyen servicios, su fuera de ventas puede ser un elemento diferenciador. Preparación o relaciones de confianza son elementos importantes. La cadena española de centros comerciales “El Corte Inglés”, siempre se ha diferenciado por tener una fuera de ventas amable y elegante capaz de ayudar al cliente en la simplificación de la tarea de comprar.

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6. Por los sistemas de promoción y publicidad

Muchas veces relacionados con la marca. La promoción y la publicidad pueden establecer importantes elementos diferenciadores en un producto o servicio distribuido.

Las mayores diferencias entre Coca Cola y Pepsi-Cola están construidas en base a la publicidad y no en base a las características del producto en sí.

7. Por los servicios post-venta

De la misma manera que lo es la venta, la post-venta puede ser un buen elemento diferenciador a la hora de elegir nuestro producto frente al de la competencia.

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4. La creación de valor y los grupos de interés

4.1. Introducción

Anteriormente se consideraba el objetivo final de la empresa la maximización del beneficio . Sin embargo, hoy en día, ha sido sustituido por la creación de valor . La diferencia fundamental entre ambos conceptos está en que la creación de valor no solo considera el beneficio sino también el coste que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio supera al coste de los recursos empleados, podemos decir que se ha creado valor. Aquí, el coste debe considerarse en un sentido amplio, incluyendo no solo el monetario sino también el riesgo asumido y el coste de oportunidad (inversiones alternativas de ese dinero que nos hubieran generado mayor beneficio). Por ejemplo, la inversión en bonos norteamericanos, que se considera que tienen un riesgo de impago prácticamente nulo, nos reporta un beneficio de un 3% anual. Si queremos invertir en una empresa que opera en un sector con un riesgo promedio del 6%, nuestro beneficio al menos debería ser superior a 3% + 6% = 9% si queremos decir que hemos creado valor. Por ejemplo, si el beneficio final de este negocio es de un 11%, la creación de valor estará en torno a 11% - 9% = 2%. La nueva perspectiva en la administración de empresas requiere concentrarse en la creación de valor a largo plazo. Existe una importante relación entre la productividad de una empresa, la creación de empleo y la creación de valor. Se mide la generación de valor a través de la ganancia remanente de la firma después de haber considerado la incidencia del coste del capital propio y ajeno. El proceso de generación de valor puede visualizarse de la siguiente manera: - La mayor inversión en incentivos en el capital humano por parte de la firma, estimula un mejor desempeño de su personal, que se traduce en un uso más eficiente de los recursos disponibles, una disminución de los costos y un incremento de productividad. - Esta mayor productividad laboral permite a la compañía acceder a mayores oportunidades de crecimiento, que aumentarán su rentabilidad y por ende su valor económico. 4.2. Elementos de la creación de valor

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Mayor inversión en incentivos al capital humano

Mayor valor de la compañía

Mejor desempeño del empleo

Mayor rentabilidad

Mejores oportunidades de crecimiento

Mayor productividad de la empresa

Esquema del proceso de generación de valor

Para analizar la capacidad de la empresa para crear valor se debe contar con información completa, es decir, se deben contemplar las pretensiones de todos los agentes de la firma: consumidores, personal, gobierno (vía impuestos) y administradores. Los accionistas de la firma son los únicos que utilizan información completa, ya que al ser beneficiarios residuales, reciben dividendos después que la compañía ha cumplido con todas sus obligaciones, por lo tanto necesitan considerar todos los retornos y pagos hacia los demás interesados para tomar sus decisiones. A su vez, son los que toman mayor riesgo por tener el capital comprometido en la firma, pero este se ve compensado por un mayor poder en la toma de decisiones.

Desempeñar la gestión de la firma conforme a la creación de valor implica que deben existir los siguientes elementos:

1. Una cultura de creación de valor que sea comprendida por todos los integrantes de la compañía y que se concreta en la identificación de los factores generadores de valor. La necesidad de distinguir estos factores reside en la imposibilidad de la firma de poder actuar directamente sobre el valor, sino que debe hacerlo sobre aquellos elementos que sí puede influir tales como: la satisfacción del consumidor, costes, inversión de capital, etc.

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2. Procesos y sistemas administrativos que estimulen a los administradores y empleados de la firma a actuar de forma tal que generar valor para los accionistas. Entre ellos la planificación, fijación de objetivos, medición del rendimiento y un sistema de incentivos que necesita toda compañía para poder operar. Estos procesos funcionan perfectamente cuando la comunicación en la toma de decisiones está fuertemente unida a la creación de valor.

Para que esta cultura de creación de valor sea comprendida por todo el personal de la firma debe estar contenida en los procesos administrativos de la misma, los cuales abarcan:

- Estrategia de la empresa.

- Objetivos de la misma.

- Planes de acción y presupuestos.

- Medida del rendimiento de la empresa y un sistema de incentivos.

La estrategia es un plan a largo plazo que abarca la totalidad de la empresa y se orienta hacia los fines últimos de la misma. Debe ser traducida en objetivos que permitan concretar las acciones de la firma. Respecto de estos últimos debemos comprender que las empresas tienen dos tipos de objetivos:

1. Objetivos financieros:

Que guían a los altos ejecutivos y deben ser fijados en términos de flujos de fondos, ya que son las medidas más directas para cuantificar la creación de valor de la firma.

2. Objetivos no financieros:

Que sirven de guía a los empleados de la firma; entre ellos podemos destacar: satisfacción del consumidor, innovación del producto y participación de mercado.

Estos objetivos deben ser fijados a la medida de cada nivel de la organización.

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4.3. Los grupos de interés

Los grupos de interés (Stakeholders en la literatura inglesa) son los diferentes grupos o individuos interesados de una empresa y que por lo tanto deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica. Estos grupos, fundamentalmente son:

- Los accionistas (aquella persona, natural o jurídica, propietaria de las acciones de la empresa)

-

Los clientes

-

Los competidores

-

Los empleados

- El gobierno y otras administraciones públicas

-

Medios de comunicación

-

Proveedores

-

Sindicatos

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Sociedad en general

Es un error común en la planificación estratégica de la compañía olvidar a alguno de estos grupos de individuos interesados. Es importante considerarlos a todos. Por ejemplo, la empresa de material deportivo Nike tuvo algunos problemas reputacionales con la sociedad cuando se extendió la idea de que en sus fábricas de zapatillas en algunos países de Asia como Vietnam se empleaban a niños. La empresa, habiendo gestionado adecuadamente a sus stakeholders, había olvidado considerar la dimensión de la sociedad en general.

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5. Teoría de los recursos y capacidades

5.1. Introducción

La teoría de Recursos y Capacidades es una de las herramientas de la teoría estratégica que permite explicar la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento asumiendo que las empresas son heterogéneas en el sentido en que poseen recursos y capacidades únicos, que no son perfectamente movibles entre las empresas. La ventaja competitiva se puede desarrollar a partir de la explotación de las oportunidades que la empresa encuentra en su entorno. Así, el tipo, magnitud y naturaleza de los recursos y capacidades que la empresa posea serán importantes determinantes de la rentabilidad. Además de ser elementos clave para la consecución de una ventaja competitiva, los recursos y capacidades pueden ser el eje de dirección para el desarrollo de estrategias a largo plazo porque le dan a la organización un sentido de identidad; es decir, le ayudan a distinguir lo que es y lo que no es. Por lo tanto, la estrategia se puede definir en términos de lo que se es capaz de hacer y además de generar una identidad, la empresa con esos recursos y capacidades debe ser capaz de generar y apropiarse de rentas. No es suficiente que la empresa se encuentre en determinado sector industrial para que logre generar beneficios, sino que debe poseer una serie de atributos que le permitan producir eficaz y eficientemente. Sin embargo, no se puede considerar que algún sector industrial permanecerá bajo las mismas condiciones por un tiempo indeterminado. Ante un entorno cambiante, la organización corre el riesgo de quedarse obsoleta, tanto en recursos, como en capacidades, por lo que la constante renovación le permitirá seguir obteniendo resultados óptimos.

5.2. Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva

La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un escenario específico, ventajas económicas en un mercado global en forma permanente y sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones favorables, así como de políticas y acciones apropiadas. Esa relación de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el que existen una serie de factores no controlables por ésta, que constituyen el entorno. La empresa, a través de la estrategia, busca de manera proactiva, comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse a los cambios que se produzcan en el mismo, buscando simultáneamente innovar y crear valor para sus clientes y agentes sociales.

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Desde la pasada década, algunos factores han afectado la naturaleza de la competencia, modificando las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento económico de los diferentes agentes económicos. Entre dichos factores cabe mencionar la liberalización en determinados sectores, el paso de un sector integrado verticalmente y centralizado a otro descentralizado, de estructura fragmentada y dominado por empresas especializadas, cuyos excesos de capacidad se resuelven acudiendo a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados cerrados; la necesidad de ser “ecológico” o “verde” en la concepción y uso de los productos y servicios, así como en el manejo de los desechos; la orientación al cliente y la calidad, todo ello marcado por el impacto de la competencia global.

Ventaja competitiva

Capacidades de la empresa

Recursos tangibles Recursos intangibles Recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Capital humano

Activos físicos

Recursos comerciales

Recursos financieros

Recursos organizativos

Recursos de la empresa que generan unas determinadas capacidades que permiten a la compañía generar ventajas competitivas específicas

El nuevo esquema organizativo habrá de tener en cuenta, entonces, los constantes y rápidos cambios del entorno, la visión y el propósito organizacionales, las necesidades y expectativas de los diversos agentes que interactúan con la empresa - clientes, proveedores, empleados, propietarios, competencia, gobierno, sociedad en general - y el proceso de creación de valor, con la posibilidad de operar en un entorno complejo e incierto, generando entre todos los que forman parte de la organización - personas, grupos, redes - un conocimiento que sea capaz de añadir valor y diferenciarla, generando así, ventaja competitiva sostenible, sin olvidar que el conocimiento se adquiere cuando el ser humano aprende.

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Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores del entorno, sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que cuente la organización para hacerle frente y aprovecharlo al máximo, en especial, acorde con lo tratado, el conocimiento, que constituye un recurso porque se requiere de diferentes saberes para desarrollar las actividades de la empresa: mercado, clientes, tecnología, legislación, competencia, mejores prácticas, producción, servicio, entre otros. Por otra parte, se trata de un recurso intangible, individual, humano u organizativo, en ocasiones escaso, heterogéneo, defendible legalmente, valioso estratégicamente para la empresa ya que no se deprecia con el uso, y su réplica o imitación puede ser difícil dada su naturaleza tácita y compleja. La combinación de conocimientos de diferentes personas en la empresa crea capacidades distintivas y genera sinergias, ya que puede extenderse con un costo reducido a otros productos, servicios o mercados sin disminuir su valor, más bien, entre más conocimiento se usa, más valor se genera. Un ambiente de aprendizaje en la empresa fomenta dicha combinación y proporciona las condiciones necesarias para la aplicación productiva del conocimiento adquirido, al brindar espacios, recursos y en general una cultura favorable a la absorción, utilización y socialización del conocimiento. El conocimiento reside en la mente de las personas y de allí su conexión inicial con la dirección de recursos humanos y el aprendizaje en las organizaciones, la cual se traduce en escenarios de interacción social para compartirlo y dinamizarlo, de directrices para aplicarlo en función de procesos y resultados concretos, del acompañamiento y continuidad que le son propios y de la necesidad de ser medida su contribución, sin olvidar que desde su lectura como recurso o capacidad, en particular en una sociedad del conocimiento, se convierte en un bien transable en el mercado con un relevante impacto estratégico y competitivo. Para concluir este epígrafe, con base en lo dicho se puede afirmar que la ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos, raros, imperfectamente movibles y no sustituibles, características que presenta el conocimiento construido y mejorado por los seres humanos que interactúan en la organización y susceptibles de aplicar al aprendizaje como capacidad dinámica de la organización. Si se conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja competitiva será sostenible, por lo que tanto los recursos humanos como el conocimiento, mediado por el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente, o de manera más precisa dirigidos, por lo que las áreas de talento humano y los líderes en la empresa son actores cruciales en la ecuación que integra el conocimiento, la estrategia, las personas y la competitividad de la organización.

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6. Planificación estratégica de la empresa

6.1. Introducción

La planificación estratégica de la empresa es el proceso de desarrollo e implantación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Se usa para proporcionar una dirección general a la compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Es por tanto vital tener unos objetivos bien definidos, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo así como en el temporal. La planificación estratégica consistirá en el conjunto de planes y actividades destinados a la consecución de estos. Es tarea de la gerencia de la empresa definir estos planes y comunicarlos al resto de la organización. Ya que de la ejecución del plan estratégico deberá encargarse todos los niveles de la organización y no solo la alta dirección. Estos objetivos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los objetivos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización. Una buena estrategia debe:

 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

 Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada.

 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva ; debería ser clara y sostenible en el tiempo.

 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

 Suficiente por sí misma.

6.2. El proceso de planificación estratégica

La planificación estratégica de la empresa no puede ser una actividad improvisada o diferente cada vez, sino que es posible sistematizarla de acuerdo a una serie de pasos bien definidos. De hecho, esta sistematización no solo es aplicable a una empresa sino a cualquier organización formada por personas, como podría ser una escuela, una organización sin ánimo de lucro o un partido político.

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