HABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

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MANUAL

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INDICE

1 Motivación ........................................................................................................... 3 1 .1 Satisfacción y motivación .................................................................................. 3 1 .2. Factores extrínsecos e intrínsecos de la motivación......................................... 5 1 .3. Identificación de las necesidades ..................................................................... 7 1 .4 Habilidades motivadoras ................................................................................... 9 1 .5 Cómo aumentar la motivación .......................................................................... 11 1 .6 La automotivación ............................................................................................ 12 2 . Dirección de Reuniones...................................................................................... 15 2 .1 Elementos clave de la dirección de reuniones .................................................. 15 2 .2 Cómo preparar reuniones................................................................................. 17 2 .3 Dirección eficaz de las reuniones ..................................................................... 19 2 .4 Actitudes en una reunión.................................................................................. 20 2 .5 Solución de situaciones conflictivas................................................................. .20 3 . Gestión de Proyectos........................................................................................... 23 3 .1 Qué es un proyecto ........................................................................................... 23 3 .2 Los componentes de un proyecto...................................................................... 23 3 .3 ¿Cómo fijar objetivos?....................................................................................... 30 3 .4 Establecimiento de un plan de acción ............................................................... 31 3 . 5 Seguimiento y control del proyecto.................................................................... 33

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1 . Motivación

La realización de una tarea de forma adecuada está ligada a una serie de competencias que podríamos identificar con el perfil profesional requerido; pero no basta con saber, es imprescindible que la persona quiera realizar la tarea. ¿Y de qué depende ese querer?

Depende de una multitud de complejos factores conscientes o inconscientes que impulsan o frenan nuestra actuación.

Veremos cuáles son los distintos factores que mueven al individuo a actuar y de aquellos aspectos y habilidades que pueden favorecer la motivación dentro de un equipo.

1 .1 Satisfacción y motivación

La empresa de hoy ha dejado de percibir al trabajador como un simple instrumento dentro del proceso de producción para centrarse en él como sujeto activo. El éxito o el fracaso de un proyecto descansan sobre cada uno de los individuos que participan en él. Sin embargo, todos sabemos que el resultado de nuestra actividad en cualquier campo está condicionado por la ilusión, el empeño, las ganas que pongamos. ¿De dónde surge esa fuerza que nos impulsa a actuar? A continuación vamos a identificar los componentes de la motivación. La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivación es una tensión que hace de la percepción de una necesidad y que nos fuerza a actuar hacia el logro de un objetivo. ¿Qué impulsa a una persona a beber agua de esa fuente? Posiblemente una necesidad de calmar su sed. Aplicándolo a un entorno laboral, un individuo se sentirá motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea que realiza se identifica con la satisfacción de sus necesidades. ¿Qué impulsa a un individuo a trabajar incansablemente, intentando resaltar por encima de los demás? ¿La necesidad de alcanzar un determinado estatus? ¿La necesidad de autorrealización? Vamos a ver qué elementos entran en juego en ese complejo mecanismo. ¿Qué es la motivación?

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La percepción de una necesidad

La sociedad de consumo ha convertido al ser humano en un individuo que permanentemente intenta dar respuesta a una gran multiplicidad de necesidades artificiales creadas. Cuando creemos alcanzar la felicidad ya nos surge una nueva necesidad. La necesidad es un vacío que deseamos llenar. La necesidad es deseo, situación de desequilibrio entre lo que el individuo busca y lo que realmente tiene. Generalmente, la necesidad se manifiesta a partir de la actitud, la conducta, hacia nuestro entorno o hacia los demás, que pueden ser percibidos como ayuda u obstáculo para alcanzar nuestra satisfacción. Es importante detenernos a observar nuestras propias actuaciones o actitudes ya que pueden ser un reflejo de necesidades inconscientes que tenemos. El abanico de necesidades es inmenso y diverge de un individuo a otro. No todos las priorizamos de igual manera. Hay personas para las que autorrealización laboralmente se convierte en imperiosa necesidad; en cambio, otras aspiran a un trabajo seguro que tenga un horario compatible con otras actividades.

Nuestra actuación

La percepción de la necesidad nos mueve a actuar para satisfacerla y encontrar el equilibrio; esto es lo que llamamos comportamiento motivado. Para actuar será preciso que percibamos:

Que podemos actuar.



Que sabemos cómo hacerlo.



Que queremos actuar.



Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismo de la motivación. Si este último requisito no se da, podemos hablar de desmotivación, y ésta se manifiesta en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad. Un caso extremo sería el de personas que dejan de comer porque han caído en una depresión. Hay una necesidad, la perciben, pero no se sienten motivadas a actuar para cubrirla. Actuamos cuando estamos motivados para hacerlo.

Hacia un objetivo

Es la meta que se debe lograr. Esta meta va a ser múltiple y diversa, dependiendo del tipo de necesidad y de las posibilidades que tengamos de satisfacerla totalmente. Desde ganar más dinero, a trabajar menos, o a trabajar más para conseguir un puesto mejor...

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Para alguien que necesite autorealizarse quizá el objetivo de su acción esté encaminado a conseguir un puesto de más responsabilidad en la empresa.

El resultado de nuestra actuación

Puede dar lugar a:

 Satisfacción: cuando nuestras expectativas se han cumplido. El grado de satisfacción dependerá del tipo de necesidad y de su intensidad  Frustración: cuando aparecen obstáculos que nos imposibilitan alcanzar nuestra meta, como, por ejemplo, decisiones de terceros que bloquean nuestras aspiraciones; entonces, emergerá una tensión psicológica que variará según el valor con el que percibamos la necesidad  Racionalización: analizamos el fracaso y buscamos soluciones alternativas.  Agresividad: canalizamos nuestra tensión emocional hacia los demás o hacia objetos de nuestro entorno.  Depresión: se tiene sensación de fracaso, el sujeto se encierra en sí mismo, en la derrota y en la apatía.  Fijación: nos obsesionamos en continuar con algo que ya no lleva a ningún fin.  Inhibición: se evita todo contacto con el escenario que nos ha llevado a la frustración.

¿Cómo se reacciona ante la frustración?

1 .2. Factores extrínsecos e intrínsecos de la motivación

¿Qué te motiva de tu trabajo? ¿Qué te ha movido a optar por tu puesto de trabajo actual? Quizá fueron motivos relacionados con expectativas de recompensas externas: un buen salario, seguridad; otros pudieron venir dados por factores internos: interés especial hacia su tipo de trabajo, deseo de sentirse realizado... Veamos qué tipos de factores nos influyen a la hora de sentirnos motivados por una tarea y la importancia que pueden tener estos factores para alcanzar la satisfacción.

CASO: INSATISFACCIÓN LABORAL

Susana y Carlos trabajan en distintos departamentos de un organismo dependiente de la Administración autonómica. Carlos se siente insatisfecho en el trabajo, apenas hay comunicación, la tensión en el equipo es insoportable; ir a trabajar se ha convertido en un verdadero martirio, está decidido a cambiar de trabajo. Susana se siente cómoda en su lugar de trabajo, el ambiente es muy agradable; sin embargo, se da cuenta de que ha caído en una cierta monotonía, y a veces le asalta la tentación de buscar un nuevo trabajo, pero cuando lo piensa fríamente, se pregunta: ¿dónde voy a estar mejor que aquí?

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Factores extrínsecos a la tarea

Denominados también factores de higiene. Ocasionan gran insatisfacción cuando percibimos que no están cubiertos. Si están cubiertos, no provocan ningún efecto. Se relacionan con las condiciones en las que se realiza el trabajo: estilo de dirección, relaciones con los compañeros, ambiente laboral, salario, seguridad, condiciones laborales, política de la empresa... Toda empresa debe asegurarse de cuidar debidamente estos aspectos.

¿Cómo cuidar los factores extrínsecos?

Creando un buen clima de trabajo.



Apoyando al personal.



 Mejorando las condiciones laborales: horario, instalaciones...  Ofreciendo un salario adecuado al esfuerzo y la posibilidad de incentivos.

Carlos no tiene satisfechas las necesidades relacionadas con los factores de higiene: relaciones interpersonales, condiciones de trabajo... Esto le provoca tanto malestar que opta por cambiar de trabajo.

¿Son estos estímulos una fuente de verdadera motivación?

Estímulos positivos externos

Es frecuente la creencia de que a los trabajadores se les puede motivar mediante estímulos positivos externos: "aumento salarial". Pero, una vez se ha producido ese aumento salarial, si el trabajo en sí es poco motivador, ¿no es posible que la ilusión se pierda hasta que no se perciba un nuevo aumento salarial? Los estímulos positivos externos deben reservarse para ocasiones que exigen un esfuerzo excepcional. Sirven para motivar, pero su efecto no es duradero.

Estímulos negativos externos

"Amenaza de pérdida del puesto laboral" Para mejorar el rendimiento de los trabajadores, se tienen en cuenta necesidades básicas del ser humano como es la necesidad de seguridad. Esta amenaza mantenida de forma reiterada puede ocasionar el efecto contrario y acabar produciendo ansiedad y estrés. Tener cubierta esta necesidad no es garantía de satisfacción.

Factores intrínsecos a la tarea

Denominados también factores motivadores. Son fuente de motivación; son los que verdaderamente determinan la satisfacción en el trabajo. Forman parte del contenido del trabajo en sí mismo: logro personal, reconocimiento, responsabilidad, trabajo atractivo o crecimiento personal. Provocan la sensación de que el trabajo es importante de por sí, sin necesidad de recompensas externas. Susana esta cómoda en el trabajo, pero no se siente plenamente satisfecha. Cree que su empleo es poco interesante, quizá sean las escasas expectativas de progresar en ese puesto lo que la está tentando a cambiar de ocupación.

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¿Cómo favorecer los factores intrínsecos?

 Asignando tareas que potencien la responsabilidad y la toma de decisiones.  Proporcionando perspectivas de progreso en la empresa.  Estimulando la iniciativa.  Fijando metas elevadas pero alcanzables.

Factores motivadores

Logro, reconocimiento, trabajo atractivo, responsabilidad, progreso...

¿Cómo favorecerlo?

1. Planteando objetivos razonables, positivos y que impliquen cierto reto. 2. Animando a las personas para que establezcan sus metas y objetivos personales. 3. Realizando una evaluación ajustada a la acción. 4. Describiendo clara y específicamente los puestos de trabajo. 5. Felicitando y reconociendo el trabajo bien hecho. 6. Celebrando los éxitos. 7. Mejorando paulatinamente el contenido del trabajo. 8. Asegurando la variedad. 9. Potenciando el trabajo en equipo. 10. Delegando tanto como sea posible, de manera que todos los miembros del equipo tengan responsabilidades y adquieran más experiencia. 11. Estimulando la participación en el proceso de toma de decisiones. 12. Favoreciendo el paso por distintos puestos de trabajo. 13. Permitiendo, en lo posible, que las personas puedan escoger su propio método de trabajo. 14. Potenciando la participación en las reuniones. 15. Creando figuras de representación ante entidades externas o dentro del departamento, de la división, etc. 16. Implementando cursos de formación, perfeccionamiento y reciclaje. 17. Favoreciendo la promoción dentro de la empresa. 18. Definiendo claramente la estructura de la empresa y las posibilidades de desarrollo dentro de ésta.

1 .3. Identificación de las necesidades

Necesidades divergentes

Para motivar a una persona hacia un trabajo, es necesario que la tarea que realice satisfaga sus necesidades. Pero, ¿cuáles son esas necesidades? Las necesidades están ordenadas partiendo desde las primarias hasta llegar a las de autorrealización.

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¿Qué se valora de un trabajo?

El Banco Euro ha pasado unos cuestionarios a futuros trabajadores preguntándoles qué era lo que más valoraban de un trabajo. Éstas son algunas de las respuestas:  Pedro: "La seguridad del puesto laboral".  Carmen: "Sentirme miembro de un equipo".  Román: "Un trabajo interesante por sí mismo, en el que me sienta realizado y sobre todo sienta que aporto algo a los demás".  Santi: "El sueldo".  Rosa: "Un trabajo que me permita progresar". Como se puede comprobar, las valoraciones son diversas y vienen determinadas por la manera como cada individuo percibe sus necesidades; cada uno de ellos piensa que una vez tenga cubierta esa necesidad, alcanzará la satisfacción.

¿Podemos estar plenamente satisfechos con un trabajo interesante pero poco estable? ¿Y si mantenemos pésimas relaciones con el equipo de compañeros?

Necesidades básicas

Son de tipo biológico o fisiológico: hambre, sed... Si no están cubiertas, motivan fundamentalmente la conducta del individuo.

Una vez cubiertas, la motivación por la expectativa de beneficios básicos, como dinero, bonificaciones, etc., tiene una eficacia limitada. El ser humano no es feliz únicamente por tener satisfechas este tipo de necesidades

Necesidades de seguridad

Protección ante el peligro, las amenazas, las privaciones. Toda acción que origine incertidumbre hacia la continuidad del empleo o que refleje favoritismos puede activar la necesidad de seguridad en la persona.

Para Pedro la máxima motivación hacia este puesto de trabajo estriba en que puede dar cobertura a este tipo de necesidad.

Necesidades sociales

Existen una serie de necesidades, denominadas sociales, a las que un individuo puede llegar a aspirar:

 La necesidad de pertenecer a un grupo, estar asociado, ser aceptado por los otros e interrelacionar positivamente con los demás  El trabajo en un equipo bien cohesionado da unos resultados más ventajosos que si el trabajo es realizado por individuos separados  La necesidad de contacto refuerza la importancia de crear un espíritu de equipo

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 Cuando las necesidades sociales se frustran, el individuo puede comportarse de forma hostil e influir negativamente en los objetivos de la empresa

Necesidades del yo

Las necesidades relacionadas con la propia estima: autoestima, logro, competencia, etc., y las relacionadas con el reconocimiento por parte de los otros: respeto, estatus, etc. Es difícil satisfacerlas. Una vez aparecen, el individuo se esfuerza indefinidamente por satisfacerlas más y más. Surgen cuando las necesidades básicas, las de seguridad y las sociales están cubiertas.

La motivación relacionada con el reconocimiento es muy importante, un buen líder debe saber utilizarla.

Necesidades de autorrealización

Es la necesidad de dar vida a nuestras propias potencialidades de desarrollo continuo. Es la sensación de estar constantemente satisfechos con lo que hacemos.

Muchos comportamientos de tipo altruista, de darse a los demás, están motivados por necesidades de este último eslabón.

1 .4 Habilidades motivadoras

¿Es posible motivar? ¿Puedo influir en la motivación de los demás con mi forma de actuar? Pero, ¿la motivación no es algo muy personal?

Los individuos que dirigen un equipo de personas se han hecho estas preguntas en un momento u otro. Podríamos responder afirmativamente a todas. Si bien es cierto que la motivación es un proceso individual y que implica una voluntad para querer actuar, también es verdad que la conducta de la persona que lidera el equipo puede favorecer dicha voluntad.

En esta lección vamos a analizar una serie de habilidades encaminadas a potenciar la motivación de un equipo

CASO: UN EQUIPO MOTIVADO

Julián lidera un equipo de los denominados de alto rendimiento. Es un equipo cohesionado que vive cada nuevo proyecto como un reto importante que se desea superar con ilusión y empeño. Lo forman personas que confían en los resultados de su esfuerzo, que aprenden de sus errores y trabajan para mejorar sus resultados.

Julián ha sabido cómo hacer que este equipo perciba su trabajo como algo estimulante, desafiante e importante.

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¿A qué llamamos habilidades motivadoras?

Son una serie de habilidades encaminadas a impulsar a actuar a las personas a quienes van dirigidas, provocando en ellas una mejora de su autoestima y un sentimiento de satisfacción y compromiso con su trabajo. Julián sabe cómo utilizar este tipo de habilidades en su equipo.

Saber comunicar

Es fundamental saber comunicarse con los miembros del equipo. Potenciar la escucha activa es la manera de conocer cuáles son las necesidades de cada persona en el trabajo y cuáles sus expectativas. Adopte una actitud empática. Demuestre interés por la persona a título individual y por el tipo de trabajo que realiza con frases como ¿Cómo estás? ¿Cómo va todo? La persona siente que se le valora, que se le tiene en cuenta, y esto mejora su autoestima y consecuentemente su motivación.

Saber elogiar

Los elogios son muy útiles a la hora de motivar. Es importante hacerlos cuando una persona ha realizado un esfuerzo. No presuponga que el trabajo bien hecho es un deber y que para eso se paga.

No elogie con un simple bien hecho, haga explícito cómo el trabajo de esa persona ha contribuido al éxito del proyecto.

Me parece magnífico cómo has enfocado el tema, sé que has trabajado duro, pero ha merecido la pena.

Saber ilusionar

El entusiasmo es la base de la motivación del equipo. Intente transmitir que el trabajo tiene importancia por sí mismo, más allá de las posibles recompensas externas que pueden obtenerse.

Es importante tener una actitud positiva aunque se presenten obstáculos. La transmisión de ilusión crea por sí misma ilusión en los demás.

Anime a cada miembro a participar, a hacerle ver que su función es necesaria para el resto del equipo.

Transmitir confianza y un trato equitativo

Transmita una imagen de persona honesta, justa y responsable. Sea sincero y coherente. Es importante que el contrato psicológico que se crea entre el trabajador y la empresa sea equitativo. Cuando una persona piensa que se le está tratando de forma injusta, distinta a como se esperaba, aparece el desengaño, fuente de desmotivación.

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El peor problema es cuando la persona cree que se le trata de forma distinta a los demás porque se lo merece; en este caso se arremete contra la propia autoestima y se cae en la mediocridad. Los miembros del equipo deben tener la confianza de que su líder les apoyará incluso en momentos delicados y de que se responsabilizará de las acciones del equipo

1 .5 Cómo aumentar la motivación

CASO: UN EQUIPO DESMOTIVADO

Irene, la nueva directora comercial de Lácteos SA, se encuentra al frente de un equipo de trabajo desmotivado. Hay un desinterés generalizado, cierta brusquedad en el trato, las bajas laborales son elevadas...

Se propone encontrar una solución y para ello lo primero que ha hecho es conversar con cada uno de los miembros de forma individual antes de hacerlo con todos en grupo. Esto le ha permitido descubrir, por un lado, cuáles son las necesidades a nivel individual, y por otro, averiguar la causa del desinterés del equipo de trabajo. A partir de aquí ha diseñado una reestructuración de tareas y funciones.

La tarea

La verdadera motivación se obtiene cuando percibimos que la tarea que se ha de realizar es atractiva. Irene parte de esta premisa y a partir de aquí se propone:

 Trazar objetivos difíciles pero alcanzables.  Diversificar la tarea, evitar que pueda caerse en la monotonía; para ello será preciso un alto grado de implicación por parte del responsable del equipo a la hora de organizar el trabajo.  Distribuir el tipo de tareas adecuadamente; es importante que el individuo perciba que existe un lugar para cada profesional.

La participación

Una plantilla bien pagada no basta. El trabajador debe sentir que forma parte del proyecto general, es importante que se sienta copartícipe de los posibles éxitos o fracasos. El trabajador debe percibir que no trabaja para un jefe, sino que lo hace para un proyecto del que es parte activa.

Irene tiene muy claro que debe concienciar a cada miembro del sentimiento de pertenencia a un equipo que trabaja para un proyecto común.

Es importante que los trabajadores se involucren en la organización y que aporten ideas.

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La responsabilidad

El individuo debe ser consciente de la importancia de la responsabilidad que está aceptando; esto aumentará su compromiso.

Es fundamental que, en la medida de lo posible, se deje libertad de acción, de manera que se favorezca la creación de más experiencia. El objetivo es proporcionar la máxima sensación de autorrealización.

La información

La información debe fluir libremente entre todos los componentes del equipo de trabajo.

Irene va a cuidar mucho el flujo de información dentro su departamento, asegurándose de que a todos les llegue de forma equitativa la información, evitando la existencia de individuos que actúen como mediadores ya que esto les otorgaría un rango superior de jerarquía con respecto a sus compañeros. Es realmente molesto enterarse por medio de terceras personas de noticias que nos afectan personalmente. Y más aún, si esto se repite con asiduidad, sin duda sentiremos que se nos está dejando de lado.

¿Qué métodos utilizar?

La comunicación es fundamental. Un equipo con déficit de comunicación puede convertirse en un equipo desmotivado. Proporcione toda la información necesaria.

1 .6 La automotivación

Podemos hablar de motivación auténtica cuando el individuo tiene su propio generador, cuando ya no necesita de estímulos externos porque es él mismo quien quiere hacerlo. Decimos que estamos realmente motivados cuando realizamos una tarea porque estamos convencidos de que es lo más adecuado y lo hacemos con tenacidad, optimismo y ganas.

CASO: ¿TRIUNFARÉ O FRACASARÉ?

Nos ofrecen una tarea muy atractiva. Sabemos que realizarla con éxito nos comportará reconocimiento y satisfacción, aparte de una buena remuneración económica.

¿Por qué hay personas que ante estas perspectivas dudan en aceptar y otras lo hacen sin pestañear? Descarte circunstancias de índole personal, incompatibilidad con otras tareas, por ejemplo, o posibles conflictos.

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Hay personas que con idéntica preparación técnica que otras no se sienten motivadas porque piensan que van a fracasar en el intento, creen que no están a la altura. Sin duda, este tipo de reacciones viene condicionado por experiencias negativas anteriores. Reflejo de esto es la justificación que ellas mismas aportan para explicar la razón del fracaso de su comportamiento.

¿De qué depende el éxito o el fracaso de nuestro comportamiento?

Imagina que vas a una prueba de selección para un puesto que parece diseñado para ti. Finalmente, no eres la persona seleccionada.

¿Qué explicación das a este hecho? Nos podemos encontrar con personas que dirán: "el candidato escogido cayó mejor a la persona encargada de la selección" o "seguro que el escogido ha entrado por enchufe, y las pruebas han sido un montaje". Estas respuestas son, en realidad, excusas para deshacerse de la autoría del fracaso. Podemos creer que las razones de dicho fracaso son debidas a causas internas controlables, como habilidades, esfuerzo, inteligencia, aptitudes, conducta, etc. O podemos localizarlas en factores externos no controlables, como el azar, el tipo de tarea o el arbitrio de otras personas.

Perfiles humanos

Podemos admitir que existen distintos perfiles humanos en función de dónde sitúan los factores que han influido en el éxito o en el fracaso de su acción. Estas explicaciones están ligadas a su autoestima y fundamentarán en alto grado su automotivación.

Una misma persona puede utilizar distintos perfiles según sea la situación, la cual vendrá marcada por experiencias de éxitos y fracasos anteriores.

 Perfil preservador de la autoestima: El individuo con este perfil atribuye el éxito a causas relacionadas con su propia persona: "lo he conseguido gracias a mi inteligencia", y el fracaso a causas externas, como el azar, los otros...: "me han suspendido".  Perfil revelador de inteligencia emocional: El perfil de un individuo que revela inteligencia emocional es conocedor de sus posibilidades y de sus limitaciones; cuando influyen causas externas, las sabe identificar. Tanto el éxito como el fracaso son atribuidos a causas internas percibidas como controlables. Si no es seleccionado para el puesto al que aspiraba, las respuestas que ilustrarían este patrón serían: "había un candidato mejor preparado que yo" o "realmente me he esforzado mucho para conseguir este puesto".

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 Perfil depresivo: El individuo percibe que no controla la situación, tiene una baja autoestima, difícilmente se arriesga y cuando lo hace, se prepara para el fracaso: "no tengo muy claro que ese lugar sea para mí, ya veremos qué ocurre, no me hago ilusiones". El éxito se atribuye a causas externas: "la prueba era muy fácil, era mi día de suerte". El fracaso se explica por factores internos no controlables: "no sirvo, tengo problemas de relación, soy un zoquete".  Perfil despreocupado: En general, se trata de personas que sitúan la explicación del éxito y del fracaso en causas externas, pero no tienen un bajo concepto de ellas mismas.

"Me han escogido porque le caí bien a la persona que seleccionaba, si me llega a tocar la otra, quizá no me hubiesen seleccionado".

Las reafirmaciones positivas

Aprende a pensar de forma positiva, un buen ejercicio consiste en utilizar reafirmaciones positivas que refuercen nuestro optimismo y tenacidad.

 Por la mañana lo primero que debe pensar al llegar al trabajo es: "hoy terminaré todo lo que tengo pendiente", "hoy va a ser un día muy productivo".  Cada vez que se le encargue una nueva tarea. Repítase: "puedo hacer todo lo que hace falta para terminar este encargo" o "no lo abandonaré hasta terminarlo con éxito".  Anote sus reafirmaciones motivadoras en carteles y dispóngalos de forma visible: "sé lo que tengo que hacer para empezar y terminar con éxito este trabajo" o "adelante, puedo hacerlo". Lea las frases cada vez que sienta que su motivación flaquea.

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2 . Dirección de Reuniones

La reunión es el momento álgido del trabajo en equipo. Es un momento de encuentro en el que se comparten ideas, se opina, se discute, etc. Es el espacio en el que se cuecen todos los ingredientes que pondremos en marcha para llegar con éxito a la meta marcada. De la buena preparación y de la conducción eficaz de la reunión dependen aspectos que pueden determinar los resultados del trabajo en equipo, como son la identificación grupal y la consecuente cohesión de sus miembros. En esta unidad se aborda una serie de aspectos, actitudes, habilidades que deben ponerse en juego si queremos que la reunión se convierta en un instrumento eficaz de trabajo. 1. Analizar el procedimiento que debe seguirse para preparar adecuadamente una reunión. 2. Aplicar una serie de pautas para optimizar cada una de las fases de las que consta una reunión. 3. Valorar qué tipo de actitudes favorecen la conducción eficaz de una reunión. 4. Aplicar una serie de actitudes y comportamientos que nos permitirán participar en una reunión de una forma constructiva. 5. Diferenciar posibles situaciones conflictivas que pueden darse en una reunión y saber encontrar soluciones.

2 .1 Elementos clave de la dirección de reuniones

De una adecuada preparación de la reunión pueden depender en gran medida los resultados que se obtengan. Una de las premisas que debemos tener en mente, si nos toca el papel de coordinar o dirigir una reunión, es la de evitar la improvisación. No sirve el argumento de "tengo mucha experiencia, sobre la marcha ya vamos haciendo...". Con este argumento podemos llevarnos una desagradable sorpresa. En esta lección vamos a analizar los elementos que deben tenerse en cuenta para preparar adecuadamente una reunión.

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Objetivo

Es fundamental precisar un objetivo; debemos ser capaces de responder de forma clara a la pregunta ¿para qué nos reunimos?, y saberla transmitir de forma adecuada a cada uno de los miembros. Convocamos una reunión para evaluar cómo se está llevando a cabo el proyecto de edición de los nuevos fascículos sobre la serie televisiva El Príncipe de Egipto.

Participantes

¿Quién va a participar? Debemos tener en cuenta que únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar.

Para esta reunión vamos a convocar a todo el equipo de producción y, sin embargo, no vamos a convocar a nadie del departamento administrativo.

Orden del día

Una vez precisado el objetivo de la reunión, es necesario establecer el orden del día. Lo más recomendable es:

1. Empezar con temas suaves, a modo de introducción. Pueden ser recapitulaciones de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy concretos, o de fácil acuerdo, para que todos los participantes tengan una sensación de progreso. 2. Colocar los temas clave calculando el tiempo necesario para su abordaje. 3. Acabar con temas de menor importancia y, a ser posible, con cierta carga positiva, de manera que permitan al grupo el alivio de posibles tensiones. Antes de terminar me gustaría felicitarnos, me incluyo a mí también, por el éxito de ventas que ha tenido el lanzamiento del último detergente. Hoy me han llegado los resultados... 4. Duración: Siempre que se pueda, es importante y deseable estipular un periodo de tiempo con un horario de inicio y de final. Esto ayuda a organizar y acotar la sesión, permite también la organización de agendas de los participantes. 5. Lugar: Muchas de las veces no se da importancia al entorno donde va a realizarse la reunión. Nos equivocamos. Las condiciones físicas también son elementos que hay que tener en cuenta. Debemos estar seguros de poder realizar la reunión en el lugar elegido, por tanto, deberá hacerse una reserva. 6. Instrumentos o herramientas: por ejemplo una pizarra, un proyector, etc.

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7. Convocatoria: debe hacerse llegar a cada miembro una convocatoria de la reunión con la hora de inicio, el lugar, a ser posible horario de cierre y un orden del día, de manera que cada participante pueda previamente prepararse su intervención.

Check list para valorar si la reunión ha sido eficaz

¿La reunión ha salido como esperaba? ¿Ha fallado algo? A continuación se le ofrecen una serie de cuestiones que le permitirán evaluar si la preparación de la reunión ha sido la adecuada. 1. ¿Había un objetivo claro para convocar la reunión? 2. ¿El orden del día estaba expresado con claridad? 3. ¿Considera que la estructura del orden del día era la correcta? 4. ¿Se hizo llegar la convocatoria de reunión con la suficiente antelación a todos los participantes? 5. ¿Valora que los participantes se hayan preparado previamente la reunión? 6. ¿Ha convocado únicamente a las personas necesarias? 7. ¿La reunión ha empezado puntualmente? 8. ¿La sala era la adecuada? 9. ¿La disposición de los miembros era la correcta? 10. ¿Se preparó adecuadamente la reunión? 11. ¿Había un horario de cierre? ¿Se ha respetado? En la reunión se ponen de manifiesto toda una serie de elementos conscientes, inconscientes, verbales y no verbales que identifican al equipo como tal. Es el momento de máxima interacción, de participación conjunta. Se va a decidir, a discutir, a evaluar... La forma como se desarrolle la reunión puede condicionar aspectos determinantes para el equipo. Vamos a aplicar las distintas fases de las que consta una reunión, a fin de ofrecerle una serie de pautas para seguir en cada una de ellas. Es fundamental iniciar la reunión a la hora acordada. Esperar a los ausentes como acto de cortesía ¿no es una falta de consideración hacia las personas que han sido puntuales? Se recomienda realizar una breve presentación en la que se agradezca la participación, se recuerde el objetivo de la reunión y se lancen algunas frases que motiven al grupo, incluso si la reunión es para tratar algún tema áspero, como podría ser el fracaso de un proyecto. 1. Fase de apertura 2 .2 Cómo preparar reuniones

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Se designará a un secretario para que vaya tomando notas de los puntos relevantes y posibles acuerdos. Seguidamente, se procederá a la lectura del orden del día, por si algún miembro quiere incluir algún nuevo punto.

2. Fase de análisis y discusión

Intentemos entre todos evaluar qué ha ocurrido. Podríamos empezar por nuestras percepciones: ¿se nos comió el tiempo?, ¿faltaba preparación? ¿estábamos desmotivados?, ¿era un proyecto demasiado ambicioso?

Es el momento de aportar información y compartirla con todos los miembros. Aparece la discusión, la contraposición de ideas, la contra argumentación.

En esta fase es fundamental una óptima dirección y control de la reunión, es el punto álgido. Es importante controlar la participación, canalizar posibles tensiones evitando alusiones personales, para centrar la discusión en los temas previstos.

3. Fase de toma de decisiones

Es el momento de ir conduciendo la reunión hacia la toma de decisiones. Recuerde que hemos marcado una hora de cierre de la reunión. En el grupo han aparecido diversas opiniones, puntos de vista, y ahora éstos deben hacerse converger en un punto común. Podemos llegar a ese punto común por: - Unanimidad: La solución se decide por la aceptación de todos los miembros del equipo. - Consenso: Se llega a una solución viable de pacto y cesión mutua. - Una tercera vía nada recomendable sería por imposición, pero debería dejarse únicamente para situaciones extremas.

Imaginemos que las opiniones son divergentes. Al coordinador le toca el trabajo de ir puliendo diferencias: limar asperezas, controlar tonos de voz y actitudes:

Juan, ya sé que el tema es delicado y todos estamos algo sensibles, pero intenta suavizar tu tono de voz. No creo que tu opinión sea tan distinta de la de Manuel.

Centrar el tema hacia cuestiones de fondo:

Creo que en el fondo Manuel y tú estáis expresando lo mismo. Vamos a hacer una síntesis.

Aproximar posiciones para llegar a un acuerdo común, animando al grupo hacia este objetivo. El eje principal parece que ha sido un mal repartimiento de las funciones que cada uno de vosotros debía realizar. Parece que la propuesta general pasaría por intentar que cada uno haga un listado de papeles que puede y que no puede asumir.

¿Estáis de acuerdo, Juan y María? ¿No creéis que de esta manera también se responde a vuestra demanda?

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4. Fase de cierre

Al finalizar la reunión debe realizarse un resumen de lo decidido para dejar claras las conclusiones a las que se ha llegado. Éste figurará en el acta (g) que posteriormente se hará llegar a todos los participantes.

2 .3 Dirección eficaz de las reuniones

Algunos consejos para dirigir eficazmente una reunión son éstos:

 Cohesionar al equipo: El primer aspecto que hay que tener en cuenta es reforzar la idea de que los participantes en la reunión forman parte de un equipo y tienen unos objetivos comunes.  Potenciar la participación de todos los miembros  Asegurarse de que todo el mundo expone su opinión.  Evitar la monopolización de la reunión por parte de unos pocos.  Fijarse en quién no participa y animarle a hacerlo: Susana, tú estuviste trabajando en un tema similar, ¿qué opinas al respecto? Es importante no forzar la situación e intentar buscar puntos en los que creamos que la persona pueda tener seguridad.  Hacer respetar el turno de palabra.  Potenciar el respeto entre los miembros. Es importante crear un clima en el que todos los miembros se sientan valorados.  Al hablar mirar a todos los reunidos, no es conveniente personalizar los comentarios siempre sobre las mismas personas.  Escuchar a todos los participantes.  Utilizar un tono cordial y relajado. La agresividad en los comentarios se contagia.  Centrar el tema.  Ceñirse a los puntos previstos en el orden del día, corrija con firmeza todo intento de salirse del tema.  Tener un horario de inicio y de fin de la reunión y estar alerta a los silencios tensos, porque éstos incomodan a los participantes y paradójicamente, inhiben la participación.  Ser capaz de dejar temas que se encallan y bloquean la reunión.  No tratar en las reuniones conflictos de tipo personal. Una reunión del equipo no es el lugar para recriminar la actitud de ninguna persona.  Guiar hacia el consenso: relajar las opiniones enfrentadas; no dejar que vayan distanciándose más; actúe y llévelas hacia posibles terrenos comunes.  Escuchar todas las opiniones por igual y extraer conclusiones que permitan cierta aproximación. Recuerde que cuando se llega a un consenso, el grupo vuelve a sentirse cohesionado.

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2 .4 Actitudes en una reunión

1. Antes de empezar

Leer atentamente el orden del día de la reunión, que probablemente se tenga con antelación, reflexionar sobre los distintos temas y hacer anotaciones sobre posibles aportaciones que se puedan hacer. Ser puntual. El horario está marcado con alguna finalidad. Llegar tarde, si no es por una causa irremediable, es una falta de respeto hacia los demás. Apagar el teléfono móvil.

2. Durante la reunión:

Escuchar de forma activa, dirigir su atención hacia la persona que tiene la palabra. No distraer su atención ni la de los demás con comentarios con la persona que tiene al lado. Es importante centrar la atención en lo que nos están diciendo. Estar atento al lenguaje no verbal de la persona que está hablando. Advertir la percepción que tiene esta persona a partir de un gesto y reflexionar sobre las consecuencias de éste. Hacer un discurso ordenado, estructurar el contenido mentalmente antes de comenzar. Apuntar las ideas clave en un papel. Hablar en el momento oportuno y cuando sea necesario. No hablar, para dar la sensación de que se participa. Hacer un discurso ordenado, con contenido estructurado y apuntando las ideas clave. Hablar en el momento oportuno y cuando sea necesario. Intervenir para apoyar y suavizar cuando aparece un conflicto. Evitar un estilo agresivo al opinar, pues la reacción inmediata es poner a la defensiva al interlocutor. Dejar participar a los demás y moderar los impulsos, no monopolizar la reunión. 3. Durante la reunión: participar

4. Al terminar

No abandonar la reunión antes de que se acabe a no ser que haya avisado previamente a las personas que participan en ella. No hay nada más desmotivador que finalizar una reunión por disolución. Si se llega a un consenso deben asumirse como propios los acuerdos alcanzados por todos. Una vez se llega a una resolución, no tiene sentido volver a las argumentaciones previas.

2 .5 Solución de situaciones conflictivas

A veces la reunión está perfectamente preparada, hemos tenido en cuenta todos los detalles y mientras tiene lugar aparecen problemas que no habíamos previsto. ¿Cómo hay que actuar? Vamos a diferenciar aquellos elementos que pueden entorpecer el resultado de la reunión, otorgando posibles pautas de actuación.

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CASO: ¿ALGO MÁS?

Ed dirige un proyecto sobre el ajardinamiento de diversos parques de la ciudad. El pasado lunes convocó a su equipo de trabajo a una reunión.

Los temas estaban bien delimitados, citó a todos los participantes con 10 días de antelación y buscó una sala donde pudieran estar cómodos y aislados.

Sin embargo, la reunión duró más de la cuenta y Ed acabó la reunión muy estresado. Tuvo que poner a prueba todas sus habilidades interpersonales para conducir a los participantes a los objetivos de la reunión.

¿Por qué no se participa?

Tener una misma finalidad....



Por timidez natural



Ana no decía nada. Sé que es buena trabajando y, sin embargo, le cuesta expresarse.

Es importante prestar atención a la posible timidez de los participantes; sus contribuciones pueden ser importantes para el equipo, esto se les debe transmitir sin forzar la situación.

Nunca debemos quejarnos de la poca participación de alguien en concreto, siempre es preferible invitar cortésmente a la participación:

Ana, aquella idea de diseño floral que me comentaste es buena, ¿por qué no la presentas brevemente a los demás?

Por desmotivación



Es importante analizar las causas de la desmotivación: ¿Los objetivos no son alcanzables? ¿El proyecto no es motivador? ¿El grupo no se siente valorado? ¿No cree en el proyecto? Animar en todo momento al equipo.

Por cohibición



La intervención de los participantes debe mantener un clima de cordialidad y respeto y además evitar la prepotencia y la severidad de quien dirige la sesión o de algún miembro, ya que puede dar lugar a una baja participación del resto de componentes de la reunión.

Constantemente debía reorientar la discusión. Agustín venía dispuesto a tratar el tema de la reorganización de la plantilla, y una y otra vez tuve que recordarle que éste no era el objetivo de nuestra reunión.

Debemos impedir la entrada de nuevos temas que no estén incluidos en el orden del día, a no ser que se encuentren muy relacionados y algún miembro los haya propuesto al inicio de la reunión. Hay que prestar especial atención a los comentarios informales, que fácilmente enganchan a la gente y desubican todo el discurso.

Por cierto, hablando de ajardinamiento, ¿sabéis que el otro día me regalaron unas rosas preciosas?

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El siguiente comentario posiblemente sería ¿qué celebrabas? o ¿quién? Este tipo de comentarios son frecuentes en equipos cohesionados cuyos miembros ya tienen cierto grado de confianza. El coordinador debe reconducir rápidamente el tema: ¿Ah sí? Oye, queda pendiente al terminar la reunión que nos lo expliques...

El contralíder

Raúl intentaba ejercer el rol de coordinador. Al principio pensé que quería echarme una mano, pero pronto vi que su intención era liderar la reunión. Con buenas palabras le recordé que ésa era mi función.

¿Qué se debe hacer cuando aparece un personaje que pretende, de forma consciente o no, asumir nuestro rol?

 Evitar ante todo caer en un enfrentamiento y mantener la calma.  Otorgar la palabra a otros participantes, cortándole amablemente si es necesario.  Recordar cuál es el papel de cada miembro. Hubo un momento en que la tensión entre Rosa y Cristian llegó a límites extremos. Actué inmediatamente quitándole leña al asunto. Me centré en el tema de fondo y transcribí en la pizarra las ideas clave, las cuales fuimos analizando una a una. Al final conseguimos llegar a un consenso. Debemos mostrar interés por las propuestas u opiniones de uno y otro bando. Debemos analizar a fondo la causa del conflicto y asegurarnos de que se trata de causas objetivas que deben tratarse en la reunión. Si no es así, conviene emplazar el tema a otro día para ser tratado en otro escenario.

Descubrí que en el fondo había un tema de rencillas personales y creí oportuno aplazar el tema para otro lugar y momento más adecuados. Debo convocar una reunión privada entre los tres.

Al dirigir una reunión, recordar:

1. No discriminemos. Al hablar nos dirigiremos a todos los presentes. 2. Evitemos actitudes dominantes, pues pueden inhibir a los demás. Para ello: - Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. - Mantengamos nuestra actitud emocional bien regulada: controlemos nuestro tono de voz, gestos, posturas.

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3 . Gestión de Proyectos

El modelo de gestión de la empresa actual, dentro de un marco altamente competitivo, opta por implementar en su modo de funcionamiento, el trabajo por proyectos. Este tipo de gestión, implica que aspectos como la sistematización, la planificación, el control, el definir dónde estamos y dónde queremos llegar se convierta en partes de una brújula que orientan el camino de la empresa. Todo proyecto es, por encima de todo, el equipo humano que lo sustenta; la cohesión y la aportación al objetivo común de cada uno de sus miembros son elementos básicos para alcanzar con éxito las metas trazadas. Las empresas que triunfan no son las que disponen de más recursos económicos e infraestructura, sino las que han sabido valorar la riqueza de su capital humano.

3 .1 Qué es un proyecto

La evolución del mercado ha sufrido un gran impulso en estos últimos 30 años. Hoy en día ser competitivo implica no tan sólo producir mucho y barato, sino, y sobre todo, producir bien. Para producir calidad, debe ponerse fundamentalmente el acento en las personas y en la organización del trabajo. Hoy se le pide a la organización flexibilidad y agilidad. Trabajar por proyectos entra dentro de esta dinámica; un equipo de profesionales de distintas especialidades se dispone a trabajar para conseguir una misma meta.  Singularidad: Un proyecto es un trabajo único que da lugar a un resultado singular.  No es un trabajo repetitivo: Puede haber proyectos similares, pero la situación, el cliente, las interrelaciones que se producen darán lugar a ese proceso y producto originales.  El proceso y el resultado del proyecto van a depender de múltiples factores, de los cuales algunos podrán controlarse, otros no, y su influencia se reflejará en el producto final.  Complejidad: Un proyecto exige una combinación de recursos y actividades para conseguir un producto final o un servicio determinado dentro de un período de tiempo prefijado. Los proyectos pueden realizarse con recursos propios o con colaboración externa. Características de un proyecto:

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Imaginemos un proyecto editorial; es posible que deba contratarse personal externo (expertos en temáticas concretas, ilustradores, etc.) al que habrá que coordinar. La complejidad de algunos proyectos puede verse aumentada por la separación geográfica existente entre las empresas que intervienen.

 Temporalidad: Un proyecto tiene un ciclo de vida. Es un proceso con un inicio y un fin. El fin viene determinado por unos plazos marcados en su planificación. Ser conscientes de ese límite temporal a lo largo de todo el proceso y actuar en consecuencia es muy importante para que los objetivos sean alcanzados de una forma óptima. Actuar con prisa en el último momento puede ocasionar que el producto final no cumpla con las expectativas de calidad establecidas al principio.  Trabajo en equipo: Es la metodología por excelencia en el trabajo por proyectos. Un proyecto requiere un equipo humano que lo realice. Equipos formados por profesionales multidisciplinares marcan el nuevo concepto de competitividad. Un equipo organizado, formado y bien cohesionado es fundamental para alcanzar con éxito los objetivos. Un investigador de mercado sólo produce datos; para que éstos sean efectivos, necesitará la intervención del especialista en marketing, en producción, en servicios.

3 .2 Los componentes de un proyecto

LA ESTRUCTURA DE NUESTRO PROYECTO

Al plantearnos la realización de un proyecto, debemos tener en cuenta que éste pivota sobre tres ejes fundamentales, que son los que le otorgarán firmeza e identidad: el componente técnico, la gestión del proceso y la gestión de las personas. Es importante que los tengamos siempre en mente a lo largo del proceso.

¿Cuántos proyectos han fracasado por una mala gestión de recursos o por una mala definición de competencias?

Vamos a identificar cuáles son los componentes básicos sobre los que debe descansar cualquier tipo de proyecto.

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