Caso Práctico Dirección de Operaciones

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CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN OPERACIONES

European Open Business School

CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN OPERACIONES

INDICE

1. Planteamiento del caso......................................................................................................... 3

Starbucks: Ofreciendo servicio al cliente ...................................................................... 3 1.1.

La expansión.................................................................................................................. 8 1.2.

Innovación..................................................................................................................... 9 1.3.

Los problemas crecen.................................................................................................. 11 1.4.

2. El caso.................................................................................................................................. 12

El problema ................................................................................................................. 12 2.1.

Resolución del caso ..................................................................................................... 13 2.2.

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1. Planteamiento del caso

Starbucks 1 : Ofreciendo servicio al cliente 1.1.

1.1.1. ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

En 1971, tres aficionados al café: Gerald Baldwin, Ziev Siegl y Gordon

Bowker abrieron una pequeña cafetería en la ciudad norteramericana de Seatle. La

tienda se especializaba en vender café en grano para puristas del café.

En 1982 Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo

después viajó a Italia quedando fascinado por la cultura del café, convenciendo a

la compañía de incluir un bar café en una esquina dentro de la única tienda que la

compañía tenía abierta en Seatle.

Schultz buscaba introducir en Estados Unidos un lugar a mitad de camino

entre la casa y la oficina donde poder tener una experiencia similar a la de los

cafés de Italia.

Poco después, Schultz tuvo la oportunidad de comprar la compañía a los

socios fundadores. Una vez pudo asumir el control de Starbucks comenzó a

expandirse abriendo nuevas cafeterías. Estas cafeterías continuaban vendiendo

café en grano además de ofrecer el servicio de bar. En 1992 la compañía ya

contaba con 140 locales abiertos en el noroeste de Estados Unidos.

Ese mismo año Schultz comienza a cotizar su compañía en la bolsa de

valores, lo que le permitiría obtener fondos adicionales para continuar expandiendo

su negocio a lo largo y ancho del país.

En 2002 Starbucks ya era el líder en Norteamérica, con 20 millones de

clientes y 5.000 locales (3 nuevos al día en aquella época). Starbucks consiguió

todo este éxito sin apenas inversión en marketing, salvo la que realizaba en los

propios puntos de venta.

1 El siguiente está redactado para uso académico, haciendo especial hincapié en aquellos aspectos que son relevantes para el caso. En ningún momento este documento pretende ser una valoración o crítica de la compañía referida o de sus directivos.

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En 2002 dejó las operaciones y el día a día de la compañía a Orin Smith, un

empleado que se había unido a la compañía en 1990.

1.1.2. LA PROPUESTA DE VALOR DE STARBUCKS

Introducción

Los componentes fundamentales en la propuesta de valor de Starbucks

son:

 El café. Sin duda la calidad del café es fundamental para la

compañía. Por lo que solo compraba los cafés de mayor calidad

de todo el mundo, implicándose especialmente en la cadena de

suministro de esta materia prima. Starbucks trabaja

directamente con cultivadores y tostadores de café con el objeto

de supervisar todo el proceso garantizando la calidad desde el

cultivo hasta el transporte al local-cafetería.

 El servicio. La compañía busca la recurrencia por parte de los

clientes, para lo que es importante llegar a conocerlos, saber sus

nombres, qué toman, etc. Así como ser suficientemente flexibles

a la hora de preparar las diferentes variedades de café ofrecidas

por la compañía.

 La atmósfera. Starbucks genera un ambiente que anima al

cliente a quedarse: decoración cuidada, aroma a café, mesas,

sillones, periódicos, wifi, etc.

Canales de distribución

El canal de distribución del producto Starbucks es la cafetería. Los locales

estaban correctamente ubicados en lugares de mucho tráfico, en especial en las

rutas casa al trabajo, zonas comerciales y campus universitarios.

Los locales vendían café en grano y también café preparado en servicio de

bar.

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Starbucks destaca por la variedad de cafés, combinaciones, tamaños,

extras, pastelillos, zumos o sándwiches ofrecidos. Las bebidas representan el 77%

de las ventas en estos locales, en cambio el café en grano es un producto que

cada vez se vende menos en estos locales.

Starbucks ofrece una rica lista de precios ordenada de más barato a más

caro, ofreciendo alternativas sencillas para clientes que querían un café rápido

para llevar hasta alternativas sofisticadas para quién quería sentarse a pasar un

buen rato en la cafetería.

Starbucks también ofrece bajo su marca productos distribuidos por otros

minoristas como son los cafés ya preparados y envasados (en supermercados),

café molido y envasado y otras operaciones especiales como café Starbucks en

hoteles o a bordo de aviones. A estas operaciones Starbucks las denomina

operaciones especiales.

Empleados

Los empleados de Starbucks son denominados socios dentro de la

compañía. La compañía empleaba 60.000 personas en todo el mundo (50.000

dentro de Estados Unidos). La mayoría son empleados asalariados denominados

baristas que trabajan en las cafeterías.

La compañía sabía desde el primer momento que si quería ofrecer un

servicio de valor al cliente esto pasaba por tener a un empleado satisfecho. Por

eso Starbucks cuida y mima a los empleados, incluyendo servicio médico y una

retribución por encima de la media del sector.

Esta satisfacción permitió mantener baja la rotación en un sector donde la

rotación es alta. Lo que permitió optimizar mejor sus operaciones así como mejorar

la atención al cliente. (70% de rotación frente al 300% del sector).

Además, la compañía alentaba la promoción entre sus propios baristas

hacia puestos ejecutivos.

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Servicio al cliente

Como se ha indicado anteriormente es uno de los elementos fundamentales

de la propuesta de valor de Starbucks. Por ello se cuidaban especialmente

aspectos tales como la formación de los empleados.

De hecho todos los empleados de cara al cliente reciben dos tipos de

formación:

 Formación técnica, tal como cómo usar la máquina de café,

cómo mezclar las bebidas o cómo usar la caja registradora.

 Formación de atención al cliente, incluyendo habilidades de

cómo enfrentarse al cliente, sonreír, cómo recordar los nombres,

los gustos y las preferencias de los clientes, etc.

La política de Starbucks es “Símplemente diga sí” al cliente. Si por ejemplo

este derramaba su bebida, Starbucks le obsequiaba con otra gratuita.

Inicialmente el tipo de cliente que iba a Starbucks era un entendido en café,

lo que facilitaba al empleado entablar una conversación interesante con él. Sin

embargo, a medida que Starbucks se ha ido desarrollando, los clientes se han

vuelto más variados, las colas de espera mucho más largas y las peticiones de

café mucho más mecánicas.

Por otro lado, la complejidad del trabajo del barista ha ido incrementándose

con el tiempo a medida que han ido apareciendo bebidas cada vez más

complicadas de preparar. Además, las personalizaciones, a menudo solicitadas por

los clientes más recurrentes, que suelen coincidir con los más exigentes, obligaban

al barista a entretenerse aún más (por ejemplo añadiendo vainilla a una mezcla

concreta de café).

Esto ha ido complicando las operaciones de las cafeterías y perjudicando la

calidad ofrecida al cliente, apareciendo cada vez colas de espera más largas.

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Una solución para Starbucks podría ser incrementar los empleados en las

cafeterías, sin embargo, debido a la crisis económica, la compañía era reacia a

incrementar excesivamente su plantilla y prefería concentrarse en incrementar la

eficiencia de los baristas, por ejemplo incluyendo máquinas más sofisticadas u

optimizando los pasos necesarios a la hora de preparar un café concreto.

Midiendo el desempeño del servicio

Los principales factores que usa la compañía a la hora de medir la calidad

del servicio prestado son:

 El servicio: ¿saludan los empleados realmente a los clientes?

¿cómo reaccionan a la solicitud de personalizaciones o

excepciones? ¿saludaron o se despidieron de los clientes?

 La limpieza del local.

 La calidad del producto: ¿el café se sirvió correctamente

preparado y presentado? ¿la temperatura era la correcta?

 La velocidad del servicio: ¿cuánto tiempo tuvo que esperar el

cliente? (el objetivo de la compañía era servir al mismo en

menos de 3 minutos, objetivo que cada vez era más difícil de

cumplir).

Para realizar estos análisis Starbucks utiliza una red de clientes misteriosos

(es decir, analistas camuflados de clientes que van a las cafeterías).

1.1.3. LA COMPETENCIA

La competencia en Estados Unidos sobre todo eran cadenas pequeñas de

cafeterías concentradas regionalmente. Estas cadenas trataban de diferenciarse

de Starbucks de alguna manera, normalmente en la decoración.

Las cadenas de donuts y pastelillos también podían considerarse

competencia de Starbucks. Así, Dunkin Donuts (3.700 locales en Estados Unidos)

ofrece café en sus tiendas a un precio muy inferior al de Starbucks, café que

constituye el 50% de las ganancias de esta cadena.

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Por último están las cafeterías independientes a lo largo de todo el país,

que además de café, ofrecen comidas, bebidas como cerveza o refrescos, etc.

La expansión 1.2.

1.2.1. UN STARBUCKS EN CADA ESQUINA… O MÁS

Una de cada tres cafeterías de Estados Unidos es un Starbucks, lo que le

da una penetración en el mercado superior a la de sus cinco competidores

inmediatos sumados. ¿Existe un límite de penetración?

Starbucks manejaba una posición optimista a esta pregunta.

 Por un lado, el consumo de café estaba en crecimiento en

Estados Unidos. La mitad de la población bebía café todos los

días, y otro 25% lo hacía ocasionalmente.

 Aún había 8 Estados en los que la compañía no ofrecía locales.

 Aún había muchas zonas lejos de los niveles de saturación

identificados como soportables en otras zonas.

Abrir una nueva cafetería incluía un estudio de la zona, principalmente para

averiguar si el residente típico coincidía con el perfil bebedor de café Starbucks, así

como una localización de la mejor ubicación.

1.2.2. EXPANSIÓN INTERNACIONAL

Además, Starbucks ha realizado una expansión internacional agresiva,

abriendo locales en muchos países, en ocasiones en solitario y en otras de la

mano de un socio local, como ha sido el caso de España, donde Starbucks inició

su expansión de la mano del grupo Sigla, propietario de la conocida cadena de

restaurantes VIPS.

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Innovación 1.3.

1.3.1. EN EL PRODUCTO

Starbucks no solo creció en base a abrir nuevos locales, sino que también

lo ha hecho en base a incluir nuevos productos incrementando así las cifras de

ventas en sus locales.

Introducir una bebida nueva en los locales de Starbucks incluía un ciclo de

12 a 18 meses, incluyendo los tiempos de I+D, de focus group con clientes, de

definición operativa de la receta y pilotos en subconjuntos de cafeterías.

Una importante innovación fue la introducción de bebidas frías y

embotelladas (frappucino) tanto en locales de Starbucks como en supermercados

(gracias a una joint venture con Pepsico).

Algunas novedades fue una tarjeta de fidelización magnética, que permitía

a los clientes cargarlas previamente y pagar con ellas en todos los

establecimientos del país.

Sitio online de gestión de la tarjeta Starbucks

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Además, Starbucks incluyó WiFi en el interior de los locales, para permitir a

los clientes conectarse a Internet con sus ordenadores portátiles mientras tomaban

un café.

Actualmente Starbucks permite comprar sus cafés directamente por Internet

a través de su sitio web

1.3.2. EN EL MARKETING

Aunque Starbucks no hace apenas inversiones en marketing más allá de la

necesaria en sus propios puntos de venta sí que es especialmente activo en las

modernas redes sociales. Así, por ejemplo, el sitio Facebook de Starbucks cuenta

con más de 24 millones de amigos.

En este sitio la compañía describe sus nuevos productos, incluye también

una gestión de la tarjeta Starbucks, y links a sitios en Facebook para los distintos

países que tienen cafeterías Starbucks:

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Los problemas crecen 1.4.

Las últimas investigaciones en base a “mistery shopping” y encuestas a

clientes y otros estudios de mercado muestran la aparición de algunos problemas

“importantes” o al menos “preocupantes” para la compañía.

Por un lado los parámetros de satisfacción general de los clientes están

decayendo, en especial los correspondientes al tiempo de servicio (las esperas

cada vez son más largas), la atención por parte de los empleados (cada vez más

ocupados atendiendo a las colas, lo que dificulta un trato personalizado de los

empleados hacia los clientes).

Además, los clientes, últimamente se quejan de los precios de Starbucks.

Aunque se puede decir que los precios de las bebidas se han mantenido más o

menos estables en los últimos años, parece que últimamente los clientes los

perciben como más caros.

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Cuando se analiza el perfil de visitantes que van a Starbucks cada vez es

más difícil identificar un nicho concreto. Al principio, Starbucks era

fundamentalmente visitado por personas entre 35 y 45 años, de clase social y

educativa media y mujeres. Sin embargo, últimamente el perfil es más variado. Se

observan jóvenes universitarios, pero también empleados de diversas edades y

niveles socioeconómicos.

Los usos también varían ampliamente: hay gente que solo busca un café

sencillo para llevar mientras que otros prefieren sentarse a pasar una hora

charlando con un amigo o leyendo un libro mientras disfrutan de un café

sofisticado.

Además, la recurrencia por parte de los clientes está disminuyendo

ligeramente. Parece como si ya no valorasen tanto como antes la exclusividad y el

ambiente ofrecido por Starbucks o quizá es que se ha perdido algo de esto

últimamente. Y la competencia acorta distancias.

2. El caso

El problema 2.1.

Starbucks se propone invertir 40 millones de dólares en personal para

incrementar el número de empleados por local y de esta manera disminuir los

tiempos de espera, lo que redundaría en una mejora del servicio. Sin embargo,

Starbucks no está segura de que la solución sea tan sencilla como esa. Quizá la

solución al problema sea más complejo.

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Resolución del caso 2.2.

Se solicita a los alumnos que se pongan en los pies de los ejecutivos de

Starbucks y propongan un plan de transformación y mejora de Starbucks para

resolver los problemas descritos en el caso.

Esta solución deberá ser lo más completa posible incluyendo propuestas de

mejora de las operaciones, de la calidad del servicio, de la tecnología, del

ambiente de las cafeterías y cualquier cosa que el alumno considere de utilidad

para Starbucks.

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