Caso Práctico Dirección de Operaciones
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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN DE OPERACIONES
EOBS.ES
CASO PRACTICO DIRECCIÓN OPERACIONES
INDICE
1. Planteamiento del caso......................................................................................................... 3
Starbucks: Ofreciendo servicio al cliente ...................................................................... 3 1.1.
La expansión.................................................................................................................. 8 1.2.
Innovación..................................................................................................................... 9 1.3.
Los problemas crecen.................................................................................................. 11 1.4.
2. El caso.................................................................................................................................. 12
El problema ................................................................................................................. 12 2.1.
Resolución del caso ..................................................................................................... 13 2.2.
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CASO PRACTICO DIRECCIÓN OPERACIONES
1. Planteamiento del caso
Starbucks 1 : Ofreciendo servicio al cliente 1.1.
1.1.1. ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
En 1971, tres aficionados al café: Gerald Baldwin, Ziev Siegl y Gordon Bowker
abrieron una pequeña cafetería en la ciudad norteramericana de Seatle. La tienda se
especializaba en vender café en grano para puristas del café.
En 1982 Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo después
viajó a Italia quedando fascinado por la cultura del café, convenciendo a la compañía de
incluir un bar café en una esquina dentro de la única tienda que la compañía tenía abierta
en Seatle.
Schultz buscaba introducir en Estados Unidos un lugar a mitad de camino entre la
casa y la oficina donde poder tener una experiencia similar a la de los cafés de Italia.
Poco después, Schultz tuvo la oportunidad de comprar la compañía a los socios
fundadores. Una vez pudo asumir el control de Starbucks comenzó a expandirse abriendo
nuevas cafeterías. Estas cafeterías continuaban vendiendo café en grano además de
ofrecer el servicio de bar. En 1992 la compañía ya contaba con 140 locales abiertos en el
noroeste de Estados Unidos.
Ese mismo año Schultz comienza a cotizar su compañía en la bolsa de valores, lo
que le permitiría obtener fondos adicionales para continuar expandiendo su negocio a lo
largo y ancho del país.
En 2002 Starbucks ya era el líder en Norteamérica, con 20 millones de clientes y
5.000 locales (3 nuevos al día en aquella época). Starbucks consiguió todo este éxito sin
apenas inversión en marketing, salvo la que realizaba en los propios puntos de venta.
1 El siguiente está redactado para uso académico, haciendo especial hincapié en aquellos aspectos que son relevantes para el caso. En ningún momento este documento pretende ser una valoración o crítica de la compañía referida o de sus directivos.
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En 2002 dejó las operaciones y día a día de la compañía a Orin Smith, un empleado
que se había unido a la compañía en 1990.
1.1.2. LA PROPUESTA DE VALOR DE STARBUCKS
Introducción
Los componentes fundamentales en la propuesta de valor de Starbucks
son:
El café. Sin duda la calidad del café es fundamental para la
compañía. Por lo que solo compraba los cafés de mayor calidad
de todo el mundo, implicándose especialmente en la cadena de
suministro de esta materia prima. Starbucks trabaja
directamente con cultivadores y tostadores de café con el objeto
de supervisar todo el proceso garantizando la calidad desde el
cultivo hasta el transporte al local cafetería.
El servicio. La compañía busca la recurrencia por parte de los
clientes, para lo que es importante llegar a conocerlos, saber sus
nombres, qué toman, etc. Así como ser suficientemente flexibles
a la hora de preparar las diferentes variedades de café ofrecidas
por la compañía.
La atmósfera. Starbucks genera un ambiente que anima al
cliente a quedarse: decoración cuidada, aroma a café, mesas,
sillones, periódicos, wifi, etc.
Canales de distribución
El canal de distribución del producto Starbucks es la cafetería. Los locales
estaban correctamente ubicados en lugares de mucho tráfico, en especial en las
rutas casa al trabajo, zonas comerciales y campus universitarios.
Los locales vendían café en grano y también café preparado en servicio de
bar.
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Starbucks destaca por la variedad de cafés, combinaciones, tamaños,
extras, pastelillos, zumos o sándwiches ofrecidos. Las bebidas representan el 77%
de las ventas en estos locales, en cambio el café en grano es un producto que
cada vez se vende menos en estos locales.
Starbucks ofrece una rica lista de precios ordenada de más barato a más
caro, ofreciendo alternativas sencillas para clientes que querían un café rápido
para llevar hasta alternativas sofisticadas para quién quería sentarse a pasar un
buen rato en la cafetería.
Starbucks también ofrece bajo su marca productos distribuidos por otros
minoristas como son los cafés ya preparados y envasados (en supermercados),
café molido y envasado y otras operaciones especiales como café Starbucks en
hoteles o a bordo de aviones. A estas operaciones Starbucks las denomina
operaciones especiales.
Empleados
Los empleados de Starbucks son denominados socios dentro de la
compañía. La compañía empleaba 60.000 personas en todo el mundo (50.000
dentro de Estados Unidos). La mayoría son empleados asalariados denominados
baristas que trabajan en las cafeterías.
La compañía sabía desde el primer momento que si quería ofrecer un
servicio de valor al cliente esto pasaba por tener a un empleado satisfecho. Por
eso Starbucks cuida y mima a los empleados, incluyendo servicio médico y una
retribución por encima de la media del sector.
Esta satisfacción permitió mantener baja la rotación en un sector donde la
rotación es alta. Lo que permitió optimizar mejor sus operaciones así como mejorar
la atención al cliente. (70% de rotación frente al 300% del sector).
Además, la compañía alentaba la promoción entre sus propios baristas
hacia puestos ejecutivos.
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Servicio al cliente
Como se ha indicado anteriormente es uno de los elementos fundamentales
de la propuesta de valor de Starbucks. Por ello se cuidaban especialmente
aspectos tales como la formación de los empleados.
De hecho todos los empleados de cara al cliente reciben dos tipos de
formación:
Formación técnica, tal como cómo usar la máquina de café,
como mezclar las bebidas o como usar la caja registradora.
Formación de atención al cliente, incluyendo habilidades de
cómo enfrentarse al cliente, sonreír, cómo recordar los nombres,
los gustos y las preferencias de los clientes, etc.
La política de Starbucks es “Símplemente diga sí” al cliente. Si por ejemplo
este derramaba su bebida, Starbucks le obsequiaba con otra gratuita.
Inicialmente el tipo de cliente que iba a Starbucks era un entendido en café,
lo que facilitaba al empleado entablar una conversación interesante con él. Sin
embargo, a medida que Starbucks se ha ido desarrollando, los clientes se han
vuelto más variados, las colas de espera mucho más largas y las peticiones de
café mucho más mecánicas.
Por otro lado, la complejidad del trabajo del barista ha ido incrementándose
con el tiempo a medida que han ido apareciendo bebidas cada vez más
complicadas de preparar. Además, las personalizaciones, a menudo solicitadas por
los clientes más recurrentes, que suelen coincidir con los más exigentes, obligaba
al barista a entretenerse aún más (por ejemplo añadiendo vainilla a una mezcla
concreta de café).
Esto ha ido complicando las operaciones de las cafeterías y perjudicando la
calidad ofrecida al cliente, apareciendo cada vez colas de espera más largas.
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Una solución para Starbucks podría ser incrementar los empleados en las
cafeterías, sin embargo, debido a la crisis económica, la compañía era reacia a
incrementar excesivamente su plantilla y prefería concentrarse en incrementar la
eficiencia de los baristas, por ejemplo incluyendo máquinas más sofisticadas u
optimizando los pasos necesarios a la hora de preparar un café concreto.
Midiendo el desempeño del servicio
Los principales factores que usa la compañía a la hora de medir la calidad
del servicio prestado son:
El servicio: ¿saludan los empleados realmente a los clientes?
¿cómo reaccionan a la solicitud de personalizaciones o
excepciones? ¿saludaron o se despidieron de los clientes?
La limpieza del local.
La calidad del producto: ¿el café se sirvió correctamente
preparado y presentado? ¿la temperatura era la correcta?
La velocidad del servicio: ¿cuánto tiempo tuvo que esperar el
cliente? (el objetivo de la compañía era servir el mismo en
menos de 3 minutos, objetivo que cada vez era más difícil de
cumplir).
Para realizar estos análisis Starbucks utiliza una red de clientes misteriosos
(es decir, analistas camuflados de clientes que van a las cafeterías).
1.1.3. LA COMPETENCIA
La competencia en Estados Unidos sobre todo eran cadenas pequeñas de
cafeterías concentradas regionalmente. Estas cadenas trataban de diferenciarse
de Starbucks de alguna manera, normalmente en la decoración.
Las cadenas de donuts y pastelillos también podían considerarse
competencia de Starbucks. Así, Dunkin Donuts (3.700 locales en Estados Unidos)
ofrece café en sus tiendas a un precio muy inferior al de Starbucks, café que
constituye el 50% de las ganancias de esta cadena.
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Por último están las cafeterías independientes a lo largo de todo el país,
que además de café, ofrecen comidas, bebidas como cerveza o refrescos, etc.
La expansión 1.2.
1.2.1. UN STARBUCKS EN CADA ESQUINA… O MÁS
Una de cada tres cafeterías de Estados Unidos es un Starbucks, lo que le da una
penetración en el mercado superior a la de sus cinco competidores inmediatos sumados.
¿Existe un límite de penetración?
Starbucks manejaba una posición optimista a esta pregunta.
Por un lado, el consumo de café estaba en crecimiento en
Estados Unidos. La mitad de la población bebía café todos los
días, y otro 25% lo hacía ocasionalmente.
Aún había 8 Estados en los que la compañía no ofrecía locales.
Aún había muchas zonas lejos de los niveles de saturación
identificados como soportables en otras zonas.
Abrir una nueva cafetería incluía un estudio de la zona, principalmente para
averiguar si el residente típico coincidía con el perfil bebedor de café Starbucks, así como
una localización de la mejor ubicación.
1.2.2. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Además, Starbucks ha realizado una expansión internacional agresiva,
abriendo locales en muchos países, en ocasiones en solitario y en otras de la
mano de un socio local, como ha sido el caso de España, donde Starbucks inició
su expansión de la mano del grupo Sigla, propietario de la conocida cadena de
restaurantes VIPS.
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Innovación 1.3.
1.3.1. EN EL PRODUCTO
Starbucks no solo creció en base a abrir nuevos locales, sino que también
lo ha hecho en base a incluir nuevos productos incrementando así las cifras de
ventas en sus locales.
Introducir una bebida nueva en los locales de Starbucks incluía un ciclo de
12 a 18 meses, incluyendo los tiempos de I+D, de focus group con clientes, de
definición operativa de la receta y pilotos en subconjuntos de cafeterías.
Una importante innovación fue la introducción de bebidas frías y
embotelladas (frappucino) tanto en locales de Starbucks como en supermercados
(gracias a una joint venture con Pepsico).
Algunas novedades fue una tarjeta de fidelización magnética, que permitía
a los clientes cargarlas previamente y pagar con ellas en todos los
establecimientos del país.
Sitio online de gestión de la tarjeta Starbucks
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Además, Starbucks incluyó WiFi en el interior de los locales, para permitir a
los clientes conectarse a Internet con sus ordenadores portátiles mientras tomaban
un café.
Actualmente Starbucks permite comprar sus cafés directamente por Internet
a través de su sitio web
1.3.2. EN EL MARKETING
Aunque Starbucks no hace apenas inversiones en marketing más allá de la
necesaria en sus propios puntos de venta sí que es especialmente activo en las
modernas redes sociales. Así, por ejemplo, el sitio Facebook de Starbucks cuenta
con más de 24 millones de amigos.
En este sitio la compañía describe sus nuevos productos, incluye también
una gestión de la tarjeta Starbucks, y links a sitios en Facebook para los distintos
países que tienen cafeterías Starbucks:
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Los problemas crecen 1.4.
Las últimas investigaciones en base a “mistery shopping” y encuestas a clientes y
otros estudios de mercado muestran la aparición de algunos problemas “importantes” o al
menos “preocupantes” para la compañía.
Por un lado los parámetros de satisfacción general de los clientes están
decayendo, en especial los correspondientes al tiempo de servicio (las esperas cada vez
son más largas), la atención por parte de los empleados (cada vez más ocupados
atendiendo a las colas, lo que dificulta un trato personalizado de los empleados hacia los
clientes).
Además, los clientes, últimamente se quejan de los precios de Starbucks. Aunque
se puede decir que los precios de las bebidas se han mantenido más o menos estables en
los últimos años, parece que últimamente los clientes los perciben como más caros.
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Cuando se analiza el perfil de visitantes que van a Starbucks cada vez es más difícil
identificar un nicho concreto. Al principio, Starbucks era fundamentalmente visitado por
personas entre 35 y 45 años, mujeres, y de clase social y educativa media alte. Sin
embargo últimamente el perfil es más variado. Se observan jóvenes universitarios, pero
también empleados de diversas edades y niveles socioeconómicos.
Los usos también varían ampliamente: hay gente que solo busca un café
sencillo para llevar mientras que otros prefieren sentarse a pasar una hora
charlando con un amigo o leyendo un libro mientras disfrutan de un café
sofisticado.
Además, la recurrencia por parte de los clientes está disminuyendo
ligeramente. Parece como si ya no valorasen tanto como antes la exclusividad y el
ambiente ofrecido por Starbucks o quizá es que se ha perdido algo de esto
últimamente. Y la competencia acorta distancias.
2. El caso
El problema 2.1.
Starbucks se propone invertir 40 millones de dólares en personal para incrementar
el número de empleados por local y de esta manera disminuir los tiempos
de espera, lo que redundaría en una mejora del servicio. Sin embargo,
Starbucks no está segura de que la solución sea tan sencilla como esa.
Quizá la solución al problema sea más complejo.
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Resolución del caso 2.2.
Se solicita a los alumnos que se pongan en los pies de los ejecutivos de
Starbucks y propongan un plan de transformación y mejora de Starbucks para
resolver los problemas descritos en el caso.
Esta solución deberá ser lo más completa posible incluyendo propuestas de
mejora de las operaciones, de la calidad del servicio, de la tecnología, del
ambiente de las cafeterías y cualquier cosa que el alumno considere de utilidad
para Starbucks.
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