CASO PRACTICO RRHH

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INDICE

1. INSTRUCCIONES .................................................................................................................... 3

2. PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO................................................................................... 3

Diagnóstico.................................................................................................................... 3 2.1.

Proyecto de empresa .................................................................................................... 4 2.2.

Estructuración de la organización ................................................................................. 4 2.3.

Diseño del departamento de Recursos Humanos......................................................... 4 2.4.

3. PLANTEAMIENTO .................................................................................................................. 4

4. CLIENTES................................................................................................................................ 5

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ............................................................................................... 6

6. CONSECUENCIAS EN LA GESTIÓN DE RRHH DE LA EMPRESA ............................................... 8

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1. INSTRUCCIONES

CASO FINAL RRHH: Poliuretano Caparrós S.A.

Los alumnos desarrollaran, de manera individual, una solución al siguiente caso para la evaluación final del Módulo de Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Nota: Los alumnos comprobarán que a continuación se recogen una serie de informaciones sobre una empresa real que se presenta en este caso con nombre imaginado, y las valoraciones de sus miembros (nombres de los profesionales también modificados) en un proceso de cambio. Son opiniones subjetivas e incluso ambiguas de personas con responsabilidad en la Compañía, como ocurre en cualquier organización. Hay que extraer de estas lecturas una serie de conclusiones encaminadas a diagnosticar la situación de la empresa y a diseñar una estrategia. En esta estrategia cada alumno puede llegar en ella tan lejos como quiera. Se valorará más la coherencia estratégica que el volumen de información. Cada alumno dispone de un mínimo de 12 y un máximo de 20 diapositivas ppt. Para dar respuesta al caso propuesto. Estas diapositivas serán entregadas en formato pdf. Hay dos cuestiones básicas que sí deben cumplirse: Hay que crear el Departamento/Área de RRHH y organizar el proceso de selección de un Responsable del Área de RRHH, y presentar el proyecto siguiendo el orden índice que se expone a continuación:

2. PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO

Diagnóstico 2.1.

- Se pide utilizar el método DAFO. Determinando las fortalezas y debilidades de la organización así como las positivas y negativas del entorno (Amenazas, y Oportunidades).

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Proyecto de empresa 2.2.

- En este apartado se definirá la Estrategia básica y los objetivos de la empresa.

Estructuración de la organización 2.3.

- En esta etapa procederemos a la estructuración de la organización, es decir, al diseño de la estructura formal de la misma. Los puntos que consideramos son:

o Definición de la Misión de la organización.

o Definición de la Visión de la Organización

o Definición de la Cultura de la Organización

o Definición del Organigrama.

Diseño del departamento de Recursos Humanos 2.4.

DE “POLIURETANO CAPARRÓS S.A.”

- Creación, diseño y acciones fundamentales del Dpto. de RRHH en función de la estrategia seleccionada.

3. PLANTEAMIENTO

POLIURETANO CAPARRÓS S.A., fundada en 1980 y localizada en Nerva, en Huelva, produce y vende Poliuretano, en pleno auge por sus grandes cualidades como aislamiento térmico y su gran comportamiento como impermeabilizante. Resulta un material sumamente útil para distintos sectores, tales como: alimentación, automóvil, Química, construcción y gráfica. Se trata de una espuma rígida fabricada "in situ" adaptándose y adhiriéndose a todo tipo de paramentos. Su bajísimo coeficiente de transmisión térmica le convierte en el rival a batir por los demás aislamientos.

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Los clientes de CAPARRÓS S.A. proceden de diversas industrias y cada uno de ellos tiene sus propios y exclusivos requerimientos sobre sus productos. Aunque en sectores industriales específicos varias compañías compiten con CAPARRÓS S.A., no hay ninguna otra compañía que aporte tanta experiencia, calidad y capacidad de adaptarse a una gama tan amplia de industrias. En enero de 2000, la cúpula directiva de CAPARRÓS S.A., ha realizado una evaluación del reciente cambio a la “especialización por sectores/industrias” llevado a cabo en la organización de la compañía. El cambio se consideraba necesario para seguir facilitando el crecimiento de la Organización, pero se han producido desajustes, no todas las Áreas han asimilado el cambio de la misma manera, y aunque no se han resentido aún los números globales de la empresa, comienza a cundir cierta incertidumbre. La Directiva de la empresa se plantea hasta donde llegar en este proceso de cambio, y como y cuando “recongelar” la nueva situación. Se pide a un Grupo de Consultoría (alumnos) una propuesta estratégica para la organización que solidifique este proceso de cambio y diseñe una clara estructura de futuro. Igualmente se pide que este proceso lo lidere un Director de RRHH que cree su nuevo Departamento, aún inexistente en la Compañía por considerarlo innecesario hasta ahora. Los Departamentos de Marketing, Financiero, Calidad, radicados en Huelva (capital), las oficinas centrales y varias de sus secciones del servicio de ventas habían sido reorganizados en función de un agrupamiento por sectores industriales de los clientes. Después de efectuar dicho cambio de organización, las ventas de CAPARRÓS S.A. han aumentado. Un directivo de CAPARRÓS S.A. comentó: “En 1995 nos decidimos a implantar una especialización por sectores. Ahora, cinco años después, hemos avanzado mucho por esa vía. En general, ha sido una buena idea, pero no estamos seguros de sí hemos recorrido todo el cambio o sólo una parte. ¿Ha terminado la implementación del cambio? ¿Debemos extenderlo aún más? ¿Fuimos los suficientemente lejos o demasiado lejos en nuestra organización del servicio? Nos gustaría que alguien se hiciera cargo de analizar la situación y tomar decisiones al respecto. Quizás un Director de RRHH.”

4. CLIENTES

Los clientes de CAPARRÓS S.A. están compuestos por industrias que se caracterizan por diferentes ciclos de la vida y la complejidad de sus productos. Por ejemplo, en la construcción, en la que CAPARRÓS S.A. consigue una parte considerable del mercado, existen pocos cambios básicos de producto y la tecnología del proceso de producción utiliza un equipo poco sofisticado, y el trabajo puede llevarse con cierta facilidad. Sin embargo, la industria Química tiene necesidades de en el otro extremo del espectro. Rápidos avances tecnológicos y productivos dan lugar a cambios en el tamaño y características de los productos, lo que hace que las necesidades cambien rápidamente, lo que requiere una respuesta que pueda integrarse directamente al proceso de producción.

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Así pues, para satisfacer las necesidades de estos diferentes tipos de clientes es necesario no sólo producir con especificaciones técnicas que corresponden a las características de los productos de los clientes, sino también comprender los requisitos de los procesos de producción de diferentes clientes y las características de su sector. Cumplir los requisitos técnicos de un cliente más especial exige seleccionar y a menudo diseñar una combinación de productos y procesos concretos. En esta selección hay que hacer consideraciones técnicas que comprende factores tales como la velocidad de las operaciones, las características de la superficie del producto, el tiempo requerido por el proceso de producción, la capacidad del producto para resistir las condiciones ambientales a las que está sometido, y las características exclusivas de ese producto concreto. Una selección inadecuada de dicho proceso en la elección y combinación de los materiales y de los equipos causa problemas, tales la no adecuación del producto final o la inconsistencia de la calidad del producto. En general los clientes de CAPARRÓS S.A. son clientes satisfechos, aunque “sorprendentemente”, a juicio de la Directiva, el aumento de ventas ha ido acompañado de un mayor número de quejas y reclamaciones. “Normal, a mayor número de clientes mayores problemas”, comentó uno de sus Directivos. “No puedo admitir eso, siempre nos hemos identificado como los mejores en calidad”, refutó el Presidente

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La empresa estaba organizada en cuatro Departamentos:

 Comercial y Marketing,

 Investigación,

 Administración

 Producción.

De los 400 empleados que tenía la compañía, 100 pertenecían al Área de Marketing. Varios directivos de CAPARRÓS S.A. explicaban esto diciendo que la Compañía tenía una “Orientación al marketing”.

El Área de Comercial y Marketing estaba compuesta por tres Servicios: Exterior, Comercial y Marketing.

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- El Servicio Comercial, responsable de los contactos con los clientes, estaba organizado geográficamente, distribuyéndose en seis zonas regionales de España. En cada región existía una oficina con un director, unos pocos empleados y varios comerciales. - El Servicio Exterior de ventas tenía una estructura similar al servicio de Comercial, con cinco oficinas comerciales: Buenos Aires, Detroit, Colonia, Helsinki y Rabat. - La organización del Servicio de Marketing estaba dividida en cuatro grupos de industrias, proporcionaba el apoyo técnico al personal del Departamento Comercial y al Servicio Exterior. Marketing, organizado por sectores, tramitaba los pedidos y mantenía registros de ventas, y trabajaba con los departamentos de Investigación y Producción para satisfacer las necesidades de los clientes que eran cuentas de los comerciales. El Área de Producción estaba constituida por grupos técnicos. Cada grupo técnico era responsable de una o dos industrias. El resto del personal estaba dividido en máquinas, Químicos, fabricación de moldes, Acabado, Aseguramiento de la Calidad y diversos grupos de apoyo. En 1988, El Área Comercial y Marketing estaba organizado por regiones, y Producción estaba organizado según sectores de los clientes por grupos técnicos aunque sin darles nombres específicos. En 1987, el Servicio Comercial de Ventas se intentó organizar por industrias, pero se volvió a una organización regional en 1989. En 1995, se reorganizó definitivamente de acuerdo con líneas por sectores. A partir de mayo de ese mismo año se organiza por sectores de actividad el Área de Producción, y se crea la categoría “industrias en general” para clientes que no estaban incluidos en ninguno de los otros cinco grupos de sectores de actividad. En el Departamento Comercial, los comerciales en la mayoría de las regiones, empezando por la región central, recibieron responsabilidades por sectores específicos en vez de por zonas geográficas. En unos pocos casos en que había un fuerte peso de una industria y muy poca presencia en las otras, la organización de ventas practicaba todavía una asignación por zonas geográficas. En tales casos el Técnico Comercial tenía que ponerse en contacto con más de un grupo de Marketing para satisfacer las necesidades de los clientes, mientras que en el resto de los casos un Comercial especializado solamente en un grupo de industrias tenía un grupo especializado en el Servicio de Marketing que servía de contacto con la organización.

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6. CONSECUENCIAS EN LA GESTIÓN DE RRHH DE LA EMPRESA

Los grupos de Marketing que trabajaban por industrias y los Comerciales recibían salarios fijos. La compañía pagaba anteriormente a sus Comerciales un salario más una comisión, pero esto fue abandonado porque la dirección consideró que las incorporaciones y las transferencias de personal y las diferencias existentes entre las zonas de venta hacían que el sistema fuera injusto. El sistema de información de la compañía, que proporcionaba datos sobre las ventas en comparación con las ventas previstas, fue aplicado tanto a los resultados de las regiones como a los de las industrias. Los Jefes de Ventas por Región, en tanto que grupo, eran remunerados algo más que los Jefes por Ventas por Industrias. Tanto los Jefes de Ventas por Industria como los Jefes Regionales se clasificaban en la compañía por edades y antigüedades muy diversas, habiendo en cada grupo por lo menos un empleado que trabajaba en CAPARRÓS S.A. desde hacía menos de tres años y varios que trabajan en la compañía desde hacía más de 20 años. El resto de la empresa tenía salarios fijos, con ciertas diferencias entre sí. Producción e Investigación eran los que más quejas presentaban al respecto, sobre todo en comparación con el Área de Comercial y Marketing. En cualquier caso, cada Director tenía bastante poder a la hora de diseñar la estructura salarial de su área de competencia. Varios directivos y empleados de CAPARRÓS S.A. hicieron comentarios sobre la puesta en práctica y el funcionamiento del concepto de especialización por industrias. Esta es la opinión de Ramón Rodríguez, Director del Departamento Comercial y Marketing: “Nuestras ventas en 1990 eran el 40 por ciento de las actuales. La mayor parte de este crecimiento se debe al crecimiento de las industrias en las que se introdujo. En 1995 fue el sector del automóvil, durante los años posteriores las industrias gráficas, y últimamente la industria química y sobre todo la construcción. Todas produjeron aumentos en las ventas. La Alta Dirección está buscando siempre nuevos mercados. Con el 80 por ciento del mercado en muchas industrias, CAPARRÓS S.A. es una compañía líder como empresa con una amplia base de mercado”. “Los compuestos del poliuretano son productos químicos y el diseño de los moldes es mecánico con un pequeño pero creciente requisito tecnológico: el denominador común en todos los grupos técnicos es un adecuado conocimiento de los procesos”

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“Diferentes industrias tienen diferentes períodos de desarrollo. La industria química, por ejemplo, requiere un rápido desarrollo y frecuentes visitas a los clientes para seguir el desarrollo de sus productos. Los clientes en esta industria tienen una alta capacidad técnica. “Yo tenía el concepto de sector industrial fijado en mi mente cuando entré a trabajar en la compañía. Por mi experiencia anterior en otra empresa considero que éste es el modo de organizarse. Las ventas de este año son un 18% superiores a las del año pasado y un 6% superiores a nuestros objetivos, pero tenemos un problema, tardamos mucho en proporcionar el producto final al cliente. Considero que nuestro éxito en esta nueva estrategia se deberá en gran medida a nuestro cambio organizacional. Tenemos que conseguir que los técnicos cooperen más con Marketing”. “Otro problema. Cuidado con los cambios bruscos Muchos comerciales no querían la especialización por industrias, pero la aceptaron conforme a un programa que empezaba en la Región Norte. La mayoría de los aspectos negativos de la especialización industrial están en el Departamento Comercial. Por ejemplo, ocasiona un aumento de los gastos de viaje. El Departamento Comercial de ventas tiene empleados que trabajan en su región desde hace mucho tiempo. Para ellos la especialización por industrias significa perder amigos y contactos en las industrias que abandonarían si se especializasen. Decidimos no especializarnos solamente donde no fuese práctico. Tenemos un buen grado de especialización allí donde es eficaz.” “Esta es una Compañía orientada al marketing. De hecho solía suceder que algunos de nuestros ingenieros recibiesen pedidos de casi todo el personal de marketing sin hacer objeciones. La especialización por industrias tanto en marketing, como en el equipo técnico de investigación ha creado una atmósfera más positiva. Ahora me parece que el marketing se da cuenta de que necesita a los ingenieros. Hay conflictos con el Departamento Comercial porque éste tiene una orientación diferente y se pregunta qué hacemos con nuestros recursos.” “Hay dos tipos de trabajo de investigación: los pedidos de los clientes y los nuevos productos. Cuando llegó la especialización por industrias recibieron pedidos sólo para sus industrias, por lo que tenían que trabajar con el grupo industrial que les correspondía en marketing. Nuestros productos más vendidos se desarrollaron a partir de máquinas diseñadas para una aplicación específica que luego se amplió. Nosotros no queremos construir primero y luego tratar de vender. Los requisitos en ingeniería están haciéndose muy especializados y los ingenieros deben comprender la aplicación del cliente. Casi todo nuestro trabajo de diseño es iniciado junto al personal de Marketing.” Rafael Gordillo, Director del Departamento de Investigación, también dio su punto de vista:

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“Surgen problemas en la asignación de responsabilidades en investigación por el diseño de las máquinas utilizadas en más de una industria, los ingenieros conocen bastante bien lo que pasa en otros grupos técnicos, pero la responsabilidad de ello recae en mí. Tal vez deberíamos celebrar reuniones regularmente con dicho fin, ahora mismo no somos capaces porque falta tiempo para sentarnos juntos. Yo hago lo posible por ver a cada miembro de mi equipo casi a diario.” “El Departamento de Investigación” está integrado por unas 60 personas, un tercio de las cuales son graduados, otro tercio han cursado estudios de ingeniería de 2 a 3 años y el resto son autodidactas. La especialización por industrias nos ha permitido cambiar el contenido del trabajo para dar a un mayor número de hombres más “tareas íntegras”. A diferencia de lo que sucedía con la división funcional del trabajo, hemos tratado a todos los niveles que el personal de investigación visite a los clientes junto con los hombres de Marketing.” “Antes de la especialización por industrias, nuestro contacto con las ventas dependía del proyecto. Había una persona particular en ventas para cada proyecto particular. Ahora entro en escena desde el inicio de la función. Influyo mucho. Marketing me deja organizarme a mi modo. Los miembros de mi grupo visitan a los clientes sólo una o dos veces al año, pero la carga de trabajo es demasiado grande como para poder salir más a menudo. Con los nuevos grupos por industria la comunicación se ha hecho más estrecha. Podemos subsanar deficiencias técnicas intercambiando personas entre grupo, aunque no todos están por la labor.” Pablo López, Jefe del Grupo Técnico del sector del Automóvil (Producción), comentó su análisis sobre la situación planteada: “Hace pocos años teníamos una especialización por industrias, pero fue eliminada por que alguien prefirió la geografía a la industria. El Departamento Comercial estaba organizado todavía geográficamente y tenían que hablar con varias personas del interior para obtener repuestos a todos sus problemas. Los comerciales se quejaban a las oficinas centrales en Huelva.” “El trabajo del Jefe de Zona de ventas no ha cambiado mucho con las reorganizaciones. Es un vendedor y debe vender tanto como el Comercial. Se ocupa del cliente y de los Comerciales. Tiene que escribir cartas, indicar precios, resolver problemas de clientes y ayudar a resolver los problemas de los Comerciales, tales como cuando necesitan un nuevo catálogo de precios.” “La especialización industrial ha creado comunicaciones un 1000 por ciento mejores entre el personal de Investigación, producción, Marketing y Comercial. La especialización industrial del Servicio Comercial facilita la comunicación interna.” Juan Sansegundo, Director Comercial – industria automóvil, comentó su percepción de la situación:

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“Ahora los ingenieros pueden comprender mejor qué es lo que quieren los clientes. El trabajo del Comercial es asegurarse de que el cliente obtiene el producto que satisface sus necesidades, pero algunas veces en Investigación no se comprende. Muchas veces el diseño no es conforme al sentido común, generalmente cuando no han estado en la fábrica del cliente. Frecuentemente no había conexión entre los trabajos de los ingenieros. Dos ingenieros podían hacer el mismo trabajo para diferentes clientes y proporcionar diferentes soluciones. En el Departamento Comercial vemos lo que otros han hecho. Vemos qué es lo que funciona bien y trasmitimos la información a los ingenieros, a veces demasiado tarde. Mis 25 años de experiencia pueden evitar que un joven ingeniero diseñe algo que yo sé que fracasará. Vienen con ideas nuevas y eso está muy bien, pero les hago comprender que la experiencia es un grado.” “La especialización industrial hace que sea más fácil tener a alguien a quien dirigirse para resolver problemas específicos, pero en “Industrias en General” necesitamos una orientación hacia proyectos. Tenemos que abarcar un área muy amplia y es difícil determinar qué hacer cada día. No me siento responsable de los resultados aunque oficialmente lo soy; es de los proyectos de lo que me siento responsable.” “Es curioso que los Comerciales gozan de mucho más prestigio en esta Compañía que el personal de Marketing y los Jefes regionales gozan de más prestigio que los jefes de grupo técnico. Tienen acceso directo al Presidente. En opinión del Área Comercial, Marketing no sabe cómo es el mundo real. Pero nuestra contribución a la buena marcha de la Compañía es importante. Somos las personas que inventamos nuevos productos y descubrimos problemas con los antiguos. En “Industrias en General” tenemos que abarcar un campo más amplio que los demás grupos industriales, lo que hace que este trabajo sea muy difícil, pero también proporciona una gran flexibilidad. Las oportunidades para que la Compañía aumente su ámbito de mercado se producen en el Grupo de Industrias en general.” Marcos Bengoechea, Director de Marketing, comentó su propio análisis de la situación:

A la pregunta de si le causaba más problemas desde el Área Comercial que Investigación, respondió:

“Sin duda. Con Investigación puedo hablar. Las comunicaciones son muy malas con la gente de Comercial. Sólo nos los quitamos de encima atendiendo a sus peticiones. Todos estamos a la defensiva con respecto al Área Comercial de ventas. Por lo general no les hablo de nada excepto cuando estoy apurado. Investigación nos trasmite frecuentemente la información cuando hace falta.”

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José Martín, Jefe de ventas de la Región Norte, que había ingresado en la Compañía en la década de 1990, hizo el siguiente comentario sobre la puesta en práctica de la especialización por industrias: “Los Comerciales no estaban especializados y les era muy difícil hablar con muchas personas en la fábrica. No eran suficientes para especializarse. Luego, con la especialización por industria, muchos Comerciales se iban haciendo mayores y nos preguntábamos qué podíamos hacer para darles incentivos y oportunidades y cómo podíamos explotar sus capacidades en ciertas zonas.” “En la Región Norte el 80 por ciento de las ventas se hacían al 20 por ciento de nuestros clientes. Consideramos los intereses de los nueve Comerciales y tratamos de asignarles industrias de acuerdo con dichos intereses. La mayoría de los Comerciales conoce mejor la gama que vende más: - un Comercial podrá ser bueno en 5 de 90 tipos básicos de producto. Algunos de ellos son más completos y los utilizamos para industrias en general.” “El activo en personal más valioso que tenemos en esta empresa está en el Comercial. Sabíamos que – como sucede siempre – sus miembros podrían una resistencia natural a un cambio grande como éste que alteraba sus responsabilidades habituales y sus rutinas. Sabíamos que teníamos que vendérselo, pero que si no los convencíamos, éste fallaría inexorablemente, pues ellos eran los ejecutores. Nuestra contribución más efectiva fue explicitar las ventajas para ellos, la compañía y nuestros clientes. La reacción de los Comerciales era desde muy negativa hasta muy entusiasta, dependiendo en gran medida de su edad, sus objetivos personales y sus capacidades. Por lo menos sólo perdimos a un par de ellos. Lástima porque eran buenos.” “Antes del cambio no podíamos conseguir que los Comerciales hicieran planes para más allá de un día. Ahora tenemos a un personal diferente para realizar el servicio Hicimos una auditoría de situación tres meses después de implantar la especialización mostró que las visitas de ventas habían aumentado en un 22 por ciento.” “Comercial tiene poco contacto con otras partes de la organización. Cuanto más lejos se está de Huelva, más necesidades de los clientes son atendidas por la Oficina regional. El principal enlace para el Comercial es la persona del grupo industrial que se encarga de proporcionarle todos los contactos internos necesarios. Y no siempre es alguien de Marketing” “Sucedía frecuentemente que un comercial encontraba una buena oportunidad que requería un nuevo servicio de Investigación, y recibía poca o nula información, perdiéndose dicha oportunidad. Ahora hay más interés común entre el Comercial y el personal interno, y aquél obtiene más atención. Mi personal de ventas todavía se queja de que sus demandas no son suficientemente atendidas; - parece existir una diferencia en la calidad del servicio proporcionado por los diferentes grupos industriales.”

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“Sucedía frecuentemente que un Comercial encontraba un buen cliente que requería un nuevo producto, y recibía poca respuesta del interior. Ahora hay más interés común entre el Comercial y el personal interno, y aquél obtiene más atención. Mi personal de ventas todavía se queja de que sus demandas no son suficientemente atendidas. Es más, yo diría que parece existir una diferencia en la calidad del servicio proporcionado por los diferentes grupos industriales.”

Javier Vázquez, Jefe de Ventas de la Región de Madrid, el cual trabajaba en la Compañía desde hacía tres años, dijo:

“Cuando se anunció por primera vez la especialización industrial del Área Comercial, los Comerciales dijeron que el cambio era muy complicado. Vi algunas dificultades y también algunas ventajas, sabía que muchas personas inteligentes habían trabajado en ello, y di al programa el beneficio de la duda. Después de la reacción inicial, los Comerciales empezaron a hacer itinerarios diferentes. Pensé que la especialización me impediría hacer mi trabajo porque me complicaría mucho la vida para controlar a los Comerciales” “La especialización hizo que los gastos de viaje pasaran de 135.000 a 180.000 ptas. por Comercial a la semana. El número de visitas no varió mucho (éste parece estar en gran medida en función del Comercial). Si al menos nos hubiéramos puestos las pilas a nivel tecnológico… pero esta empresa tiene mucho que aprender en esto.” “Una razón por la que causaba tanta preocupación la especialización industrial es que lo alteraba todo por razones que estaban en conflicto con la situación real de ventas. Decían que proporcionaría una mayor penetración en determinadas industrias, pero, ¿Cómo es posible cuando ya poseemos una parte sustancial del mercado en muchos segmentos?, y también que conseguiríamos un mayor énfasis en ventas de nuevos clientes. Pero la búsqueda de nuevos clientes no requieren una venta agresiva, los clientes actuales son muy fieles y los comerciales de CAPARRÓS S.A. tienen una cartera tan buena que por no tener no tienen ni una motivación especial por la búsqueda de nuevos clientes.” “Cuando se analiza la situación real de ventas y por qué se venden, se observa que muchas razones escapan al control del Comercial. Si esto es así, la geografía debería tener más importancia a la hora de organizar que la especialización industrial; se puede vender más económicamente. Me preocupa el hecho de que los Comerciales dependan cada vez más de los Jefes de productos de Marketing, lo que debilita el papel de los jefes regionales. Actúo conscientemente para evitar esto. No estoy convencido de que esto sea un resultado directo de la especialización industrial en el Área Comercial, pero tampoco creo que el auge de las ventas se deba a ello. La verdad, me gustaría volver a la organización geográfica, para qué voy a engañar. No sé lo que se va a plantear con el apoyo de esta Consultora, pero me gustaría que volviéramos a la situación anterior. Dicen que van a traer un Responsable de RRHH, no sé si servirá de algo. A ver qué planteamiento le hacen a Presidencia. Hay bastante expectación”.

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