CASO DIR ESTRATEGICA_TESLA

CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN ESTRTATÉGICA

Problemas en el paraíso 2.1.

Del artículo sobre la disrupción de BlackBerry, la verdadera historia:

Para el señor Balsillie, RIM sufría una crisis existencial, que él describe como confusión estratégica. El negocio de la compañía había sido disrupcionado a varios niveles, sin ningún camino obvio a seguir. ¿Debía RIM defender sus teclados QWERTY o saltar con ambos pies y convertirse en un fabricante con pantalla táctil? ¿Se suponía que debía combatir a Apple en la gama alta o enfocarse en la gama baja con dispositivos como su Curve o Gemini, los cuales se vendían muy bien en mercados en desarrollo donde Apple aún no estaba presente? ¿Debía la compañía apegarse a su tecnología propietaria y cerrada o abrir su plataforma?

Este es un claro ejemplo de lo que ocurre cuando una compañía no comprende por qué sus productos tienen éxito. Los ejecutivos de RIM no tenían ni idea de por qué las BlackBerry habían triunfado.

El éxito de RIM se debía a que proporcionaban un producto cuidado con una experiencia muy valorada por el usuario del momento. Claro que esa experiencia se fue al garete en cuanto llegó el iPhone en 2007, la App Store abrió sus puertas en 2008 y las apps de mensajería comenzaron a fluir en 2010.

BlackBerry fue el precursor de los teléfonos inteligentes, pero no fue un teléfono inteligente de verdad. Indudablemente era un teléfono mejor que los feature phones de principios de siglo.

Mientras que RIM centraba sus esfuerzos en el email, tener un teclado físico y en la seguridad de sus sistemas de comunicación, el iPhone volvió todas esas ventajas competitivas en irrelevantes al transformarlas en una app o al sustituirlas con tecnología multitáctil:

Llamadas –> app de Teléfono.

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Email –> app de Mail.

Mensajería –> App Store –> WhatsApp.

Soporte y seguridad corporativa.

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