Manual de Gestión del desempeño y la desvinculación

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA DESVINCULACIÓN

MANUAL

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ÍNDICE

1. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO.......................................................................1

1.1. GESTIONANDO EL DESEMPEÑO ...............................................................1

1.2. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........................................................4

2. GESTIÓN DE LA DESVINCULACIÓN.........................................................25

2.1. LA DESVINCULACIÓN ASISTIDA COMO SOLUCIÓN ...............................35

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA DESVINCULACIÓN

1. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

“Nada pone a prueba la habilidad de un hombre para liderar a otros como su actuar día

a día para liderarse a sí mismos”. Thomas J. Whatson.

El profesional de capital humano enfrenta diversos desafíos en el logro de su

objetivo en las organizaciones. Este objetivo puede resumirse en la búsqueda

permanente de coincidencias entre los intereses de las personas y los intereses de la

organización, para el mejor desarrollo de ésta, a la cual están integrados, sin olvidar el

contexto social en el cual se desenvuelven.

En términos concretos, el principal desafío del especialista en capital humano es

lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte,

haciéndolas más eficientes y eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de

recursos necesarios para la producción de bienes y servicios.

Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de

manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores

niveles de productividad.

La respuesta que el área de Capital Humano da al desafío indicado, es el

mejoramiento del desempeño y de las aportaciones de las personas a la organización.

1.1. GESTIONANDO EL DESEMPEÑO

La gestión del desempeño en las organizaciones es una de las grandes

preocupaciones de los ejecutivos a la hora de dirigir y gestionar el talento humano en

éstas.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños

obtenidos por las personas, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones

que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados.

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En este sentido, es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño

comienza con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las

personas requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que se

desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los

elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la motivación

de las personas.

Elementos que considerar en la gestión del desempeño

La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que

permiten valorar la contribución de cada persona y verificar su impacto en los resultados

corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de

conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla

con los clientes/beneficiarios.

Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al dirigir un proceso

de gestión del desempeño son:

- Supuestos de la evaluación de desempeño.

Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en

quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su

desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los

procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que

de ella se hacen.

Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e

intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malentendidos

que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

- Características de la Evaluación del Desempeño

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La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluación tienen las mismas

características, y los modelos que se utilizan varían y van desde los formatos

prediseñados, hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los

nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su

desempeño.

Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la organización que

conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se

aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se conserven

niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinión.

- Resultados finales esperados a partir de la gestión del desempeño

La administración tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la

realidad de la organización, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso

sino el inicio de un plan de intervención tanto hacia la organización como hacia los

equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrán ajustar los comportamientos

y desempeños esperados por la organización con los evidenciados en cada uno de los

participantes en el proceso de evaluación.

- Seguimiento a las actividades y coaching

La gestión del desempeño tiene entonces un alcance superior a la mera evaluación

por cuanto implica la estructuración de un programa de actividades que deben ser

monitoreadas y acompañadas no solamente desde el gestión humana sino también

desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coach con

los participantes, de tal manera que la evaluación apunte al mejoramiento de los

desempeños no solamente de las personas y los equipos sino que impacte

necesariamente en el logro de los objetivos organizacionales.

- Evaluación del proceso de gestión del desempeño

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La gestión del desempeño se convierte entonces en un proceso que debe ser

revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e

identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita

integrar todos los elementos requeridos, desde la planeación de la evaluación, la

realización de esta y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de

mejoramiento.

Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño favorece la

productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito y al logro

de los propósitos definidos por la Alta Dirección.

Proceso de gestión del desempeño

La gestión del desempeño puede verse como un proceso cíclico que pasa por

cuatro fases fundamentales:

1.

La evaluación del desempeño.

2. El “feedback” a cada persona y generación de un plan de d esarrollo.

3.

Un mapeo del talento en la organización.

4.

Seguimiento de los planes de acción diseñados.

1.2. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Se trata de una evaluación de la persona, normalmente de periodicidad anual, en

la que se evalúan las competencias de ésta. Las competencias a evaluar dependerán del

tipo de trabajo y jerarquía o responsabilidad del trabajador en la organización. Idealmente

esta evaluación podría realizarse por más de un evaluador.

Una vez analizado el resultado de la evaluación, este debería concluir en un pacto

de plan de acción entre la persona y la organización para mejorar en aquellas

competencias en las que se ha detectado que es más débil. Este plan incorporará

actividades a realizar, objetivos a conseguir y plazos.

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Una utilidad muy interesante de las evaluaciones de desempeño es la posibilidad

de realizar un mapeo del talento en la organización. Es decir, clasificar la fuerza laboral

por competencias y observar cuál es el balance de estas en los distintos niveles y en los

diferentes departamentos de la organización.

Definición de evaluación del desempeño.

Llamamos evaluación a la operación por la cual la “línea jerárquica” hace,

periódicamente y por escrito, el balance de trabajo efectuado por sus equipos y estudia

sus posibilidades de futuro y las valora con ellos.

Todas las organizaciones necesitan conocer el rendimiento de su gente. Para

conseguirlo, hace falta un sistema que sea capaz de comparar periódicamente los

objetivos previstos con los resultados obtenidos, a fin de identificar y corregir posibles

desviaciones.

El número de organizaciones que utilizan sistemas formales para la evaluación del

rendimiento ha aumentado considerablemente, incrementándose así las personas que

son evaluadas en el desempeño de su trabajo y, por tanto, también el número de mandos

que efectúan evaluaciones.

En la mayoría de las organizaciones es el propio mando quien realiza la evaluación

del rendimiento de sus equipos; en algunas hay personas que tienen esa función

específica. En todo caso, debemos destacar que la evaluación es un proceso que debe

realizarse de forma continua, día tras día y que el momento más importante es la

entrevista de evaluación.

Los sistemas de evaluación del rendimiento permiten obtener información sobre el

trabajo realizado por el capital humano, con la finalidad de valorarlos y promover un

rendimiento futuro mejor. La evaluación se utiliza para mejorar el rendimiento de una

organización, a través de la mejora del rendimiento de cada uno de sus miembros.

Finalidad de la evaluación.

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Un sistema de Evaluación no debe quedarse en un procedimiento burocrático, sino

que debe buscar una mejora general de la vida de la organización, concretamente:

- Racionalizar las decisiones en materia de gestión de las personas. En aspectos

tales como:

• Adecuación a una ocupación: selección, orientación, cambio.

• Retribución: salarios, incrementos, primas, gratificaciones, bonos.

• Mutación: adquisición de experiencias.

• Promoción: nuevas responsabilidades.

Formación y perfeccionamiento.

•

- En términos generales la evaluación debe servir para:

• Implantar un seguimiento permanente de las personas y sus competencias

(capacidades, aptitudes y potenciales disponibles).

• Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afecten a la gestión de

las personas.

• Censar, planificar y emprender acciones de formación y de

perfeccionamiento necesarios para desarrollar las competencias de las

personas actuales de la organización.

• Mejorar la cooperación entre los diferentes niveles jerárquicos.

Dado que el sistema prevé la comunicación con los evaluados, entrevista periódica

de evaluación, la evaluación constituye una ocasión para:

• Clarificar a cada uno lo que tiene que hacer y lo que puede esperar de los

demás (definición de responsabilidades y objetivos).

• Dar a conocer a cada uno sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

• Mejorar la comprensión mutua y las relaciones interpersonales (el diálogo

permite resolver contenciosos, neutralizar rumores, mejorar la

comunicación, etc.)

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• Desarrollar un clima más positivo (justicia y equidad de trato).

• Motivar a las personas (información, estima y consideración).

• Favorecer la adquisición de competencia de la línea jerárquica en la gestión

de sus equipos.

Hasta ahora hemos hablado de los objetivos de la evaluación en general, pero

¿para qué se utiliza la información obtenida en la evaluación del rendimiento?

- Para la Organización

Un sistema de evaluación es útil por cuanto permite:

• Elaborar una política de Capital Humano fundada en un seguimiento de las

personas y su evolución profesional.

• Detectar y planificar acciones de formación.

• Identificar criterios de selección más pertinentes.

Racionalizar las remuneraciones.

•

• Adecuar la movilidad a las necesidades de la organización.

• Introducir a todos los niveles un espíritu de eficacia y autocontrol.

Detectar las capacidades particulares o la inadaptación de determinadas

personas.

- Para las personas

• Tenemos necesidad de que nos fijen metas para movilizar todo nuestro

dinamismo.

• Para construir la imagen que tenemos de nosotros mismos, es necesario

partir del conocimiento que adquirimos de la manera que nos ven los

demás.

• Deseamos que lo que nos corresponde por nuestros esfuerzos sea

acordado con justicia.

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• No siempre sabemos muy bien lo que conviene que hagamos para

progresar, si no se nos ayuda adecuadamente.

La evaluación permite:

• Mejorar las comunicaciones y el conocimiento mutuo entre jefe y equipos

sobre todo por el ajuste de las percepciones recíprocas.

• Asegurar el que los jefes tengan un diálogo periódico con sus equipos a

propósito de su trabajo y de sus relaciones.

Tratar objetivamente al evaluado.

•

• Facilitar la acogida y la adaptación de las personas a su puesto de trabajo.

• Incitar a las personas a su desarrollo.

Cuando las finalidades de las partes implicadas se contradicen, surgen los

problemas; así ocurre cuando la personas y el departamento de capital humano

persiguen fines muy diferentes.

Herramientas de evaluación del desempeño

Existe una amplia variedad de metodologías para abordar de manera exhaustiva y

rigurosa la medición del desempeño profesional en el puesto de trabajo que siguen

criterios objetivos y sistemáticos capaces de dar cuenta de la realidad evaluada. Dicha

medición permite obtener resultados de carácter cuantitativo centrados en valores

numéricos o cualitativos orientados a la calidad del servicio o producto.

Algunas de las herramientas que nos permiten sentar las bases de la información

que se precisa obtener en el proceso de evaluación de desempeño son las siguientes:

- Evaluación de los objetivos y de las competencias

Trata de analizar y cuantificar el valor que tiene la persona para la organización, en

relación con su área de gestión y con el periodo evaluado, haciendo ver sus puntos

fuertes y débiles.

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- Entrevista de evaluación

Centrada en analizar los resultados de la evaluación de la persona entrevistada,

como pueden ser factores de calificación, cumplimiento de los objetivos, fortalezas y

debilidades, con la finalidad de sentar las pautas de mejora del desempeño,

estableciendo las propuestas de actuación oportunas.

- Aplicación de la evaluación 360º

Es una herramienta que permite evaluar de forma integral las competencias del

sujeto en la organización por parte de todas las personas relacionadas con él, ya sean

internas o externas, solicitando retroalimentación sobre su desempeño en el puesto de

trabajo (comportamiento, habilidades, etc.) para la mejora de sus competencias

profesionales, determinando los planes de mejora que se consideren adecuados.

Además, se hace necesario un control y seguimiento continuo de la evaluación del

desempeño utilizando las herramientas que en cada momento se ajusten a las

necesidades manifestadas en la puesta en marcha del proceso y en el que se tengan en

cuenta aspectos relacionados con la medición de su eficacia, la identificación de

deficiencias y la implantación de medidas correctivas.

Niveles de evaluación, sus límites y utilidad para la Gestión de Personas

Definir qué juzgamos implica tener claro el objetivo de la evaluación: “orientar el

éxito de la organización a través de los éxitos individuales de sus miembros, organizar la

movilidad de manera a obtener un máximo de beneficio para la persona y para la

organización”.

¿Qué es lo que determina el éxito profesional de una persona en una organización?

Tres son los niveles de evaluación que condicionan el éxito profesional:

La persona y sus cualidades.

•

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Sus actos y comportamientos.

•

Sus resultados alcanzados.

•

Condiciones que debe reunir un sistema de evaluación.

Un sistema de evaluación tiene muchas variables a la hora de pensar en su

implantación. Sin embargo, nos interesa que la modalidad elegida pueda resolver los

problemas de los sistemas pasados y adelantarse a sus críticas naturales.

Para ello consideramos que la evaluación debe cumplir las siguientes condiciones:

• Pensada en función de los objetivos a alcanzar.

• Referida al conjunto de la situación.

Debe ser global.

•

• Normalizada por escrito, de forma que la “Línea Jerárquica” asuma su

responsabilidad de cara a los equipos que dirige.

• Referida a un período de tiempo definido y realizada periódicamente.

• Realizada por comparación a criterios precisos y con referencia al trabajo

efectuado.

• Abierta y orientada hacia la evolución futura y la acción, no sólo evaluación

de resultados, sino que hay que buscar mejoras posibles.

Asimismo, un sistema de evaluación debe pivotar alrededor de:

• Unos criterios de evaluación adecuadamente seleccionados y definidos.

• Una entrevista de evaluación realizada entre el jefe y persona.

• Un procedimiento que seguir soportado en unos formularios a cumplimentar

que recojan los acuerdos establecidos durante la entrevista de evaluación.

• Un vínculo que se establece entre los resultados de la evaluación y la

política de Capital Humano en materia de orientación, movilidad, formación,

remuneración, etc.

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El soporte documental es importante por cuanto sirve para recoger los acuerdos

evaluador-evaluado en los aspectos:

• Niveles de evaluación y puntuaciones correspondientes de las evaluaciones

globales.

• Necesidades de formación detectadas para contrarrestar algunas

deficiencias del evaluado.

• Orientaciones para la movilidad del evaluado a corto y medio plazo.

También por el resguardo y tratamiento de los datos que servirán para orientar la

gestión del capital humano: primas, aumentos salariales, planes de formación,

orientaciones para la promoción, detección de personas de alto potencial.

- Ventajas del sistema

El sistema de evaluación así considerado presenta las siguientes ventajas:

• Contribuye a la objetividad de la apreciación, puesto que obliga a quien

evalúa a hacerlo a través de hechos efectivamente constatados (hechos

significativos).

• Es dinamizante y motivante ya que no evalúa simplemente el desempeño

esperado, sino que también se tienen en cuenta las iniciativas que han

podido ser tomadas.

• Facilita la concertación y la comunicación entre evaluador y evaluado,

estableciendo principios de evaluación bien definidos.

• Aprecia la valía global de una persona, sus puntos fuertes y débiles, la

correlación existente entre las cualidades de cada persona, su actuación y

los resultados alcanzados (potencia, desempeño y rendimiento)

• Permite con la información contenida en los soportes documentales de la

apreciación orientar la gestión de personas (promoción, carrera, formación

y remuneración)

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- Dificultades de la evaluación.

Indicamos a continuación algunas de las dificultades que presentan la apreciación

con ánimo de que sirva de advertencia y de acicate para una mejora del resultado final.

- Toda opinión indica algo no sólo de la persona a la que va dirigida sino también

de la que la formula.

- Cuando opinamos estamos condicionados por nuestros intereses, nuestras

simpatías, nuestros prejuicios (nuestro marco de referencia).

La medida en psicología implica que sean controladas:

• La validez de la evaluación mediante comparación entre evaluadores.

• La fidelidad, es decir, la fijación en el tiempo de las evaluaciones llevadas

sobre características estables.

• La sensibilidad, la capacidad de discriminar los individuos ente ellos.

• Ciertos responsables aprovechan la ocasión de la apreciación para

manifestar su “superioridad” destacando la importancia de lo que hacen y

exagerando sus cualidades.

Gestión por objetivos – Clave para medir el desempeño

La gestión por objetivos, también llamada gestión por resultados, es un modelo

administrativo de dirección de personas actualmente muy difundido. Suele nombrarse a

Peter F. Drucker como el primer creador de este modelo.

- Características de la gestión por objetivos

La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos específicos para cada

persona para después comparar y encaminarlos hacia la mejora de los objetivos de la

organización. Se trata pues de mejorar los objetivos de ésta a través de la alineación los

objetivos personales con los objetivos generales. Lo ideal es que las personas reciban

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apoyo para identificar sus objetivos, plazos para lograrlos y seguimiento continuo de los

procesos para obtener retroalimentación que ayude a alcanzar los objetivos.

Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los líderes

de la organización, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la

planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones finales.

Los principios de la gestión por objetivos son:

• Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización.

• Objetivos específicos para cada miembro de la organización.

• Toma de decisiones participada por todos los miembros.

Plazos explícitos de aplicación.

•

• Evaluación sistemática del desempeño.

Para comprobar la validez de estos objetivos se introdujo un concepto de gestión

denominado SMART (del inglés, inteligente), el cual define que los objetivos de toda

persona en la organización deben ser:

Específicos (Specific).

•

Medibles (Measurable).

•

Factibles (Achievable).

•

Realistas (Realistic).

•

Con un plazo de ejecución (Time-related).

En resumen, la gestión por objetivos presenta las siguientes características:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

• Interrelación de objetivos departamentales.

• Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la

medida y el control.

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• Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

• Participación actuante de la dirección.

• Apoyo intenso de la plantilla durante los primeros periodos.

- Fijación de objetivos

La gestión por objetivos es un modelo de Administración a través del cual todas

las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio

de cada periodo que normalmente coincidiría con el ejercicio fiscal de la organización, en

consonancia con el resto de los objetivos de ésta.

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un

periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible.

Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de

números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el

desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible

con los demás resultados.

En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

• La expresión objetivo de la organización es quizá inadecuada. Es algo

inanimado, y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes.

• Los objetivos de una organización representan en verdad los propósitos de

los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

• Los objetivos son fundamentalmente necesidades que satisfacer.

• Los objetivos de la organización pueden representar exclusivamente las

necesidades vistas por el líder, o pueden tener bases más amplias

representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo,

de los miembros, de los clientes, o del público en general.

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• Las personas tienen una serie muy grande de necesidades personales.

Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que

pueden ser declarados u ocultos.

• Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticas a los

objetivos y las metas de la organización. Aunque no deben estar en

conflicto: el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos

compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al

análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los

siguientes aspectos:

• Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en el sentido

de una finalidad común.

• Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las

tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.

• Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y

ayudan para evitar errores debidos a la omisión.

• Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro. Una organización

debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.

• Muchas veces el capital humano es escaso o mal ubicados. Los objetivos

ayudan a orientar y para prever su distribución con criterio.

La gestión por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace

mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y de

comportamiento en este sistema de fijación de objetivos.

Las características estructurales son:

• Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son

en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.

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• Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como

tareas o actividades.

• Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados

con los sucesivos niveles y áreas de organización.

Las características de comportamiento son:

• Se da énfasis en el compromiso propio de las personas en relación con las

metas, esto es, los miembros de la organización preparan sus propias

metas y pasan a ser responsables por ellas.

• Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan

autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica

del superior.

- Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema

de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan

ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una

jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como

un todo. Cada organización tiene, implícita o explícita, su jerarquía de objetivos.

Los objetivos más comunes a las organizaciones privadas generalmente son los

siguientes:

• Posición competitiva en el mercado (cuota específica de participación en el

mercado)

• Innovación y creatividad en los productos.

• Productividad e índices de eficiencia.

• Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.

• Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido.

• Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.

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• Responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios,

ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos objetivos por

otros diferentes. Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinérgico.

Para que la jerarquía de los objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace

necesario tomar las siguientes precauciones:

• Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones

fundamentales de la organización, sin embargo, todos los objetivos

incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.

• Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la organización

contribuyan con una porción del esfuerzo general.

• Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su

ejecución, así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

• Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual

comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los

objetivos fundamentales de la organización.

• Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser

utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del

mercado, sino también, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos

con la revisión atenta de los fines visualizados por la organización.

- Planificación estratégica y planificación táctica

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales

de la organización a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, esto

es, establecer la estrategia a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos

objetivos y definir cuáles son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

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El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en gran

escala contra algún enemigo. En términos organizacionales, podemos definir estrategia

como la movilización de todos los recursos en el ámbito global tratando de alcanzar

objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro

de una estrategia general.

En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una

estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de

inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra

requiere una o más estrategias; Cada estrategia requiere una proliferación de acciones o

de medidas tácticas.

La planificación a cinco años de la organización requiere una estrategia, a la cual

se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:

• La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca

alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se

refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas),

pues busca alcanzar objetivos departamentales.

• La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la

táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.

• Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas

tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.

• La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas

entre sí.

• La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica

es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad.

Tanto la estrategia organizacional como las tácticas consecuentes exigen

planificación. La planificación es la base de la gestión por objetivos. Además, la gestión

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por objetivos se fundamenta en la planificación estratégica de la organización y en los

planes tácticos de los diversos departamentos o unidades de ésta.

La planificación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una

organización pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos

propuestos. Es generalmente una planificación global y a largo plazo.

La elaboración de una planificación estratégica dentro del modelo de gestión por

objetivos puede verse en cuatro fases:

*-Formulación de los objetivos de la organización: En esta primera fase, la se

escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de

importancia y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

*-Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la organización: Se trata de un

análisis organizacional, o sea, de un análisis de las condiciones internas que permitan una

evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles que se tienen. Los puntos

fuertes constituyen la fuerza propulsora que facilitan el alcance de los objetivos

organizacionales, mientras que los otros puntos débiles constituyen las limitaciones y

fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de aquellos objetivos.

*-Análisis del medio ambiente: Se trata de un análisis de ambiente externo, o sea,

de las condiciones externas que rodean a la organización y que le imponen desafíos y

oportunidades. Ese análisis externo generalmente contiene mercados en los cuales se

interactúa, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y

perspectivas. Competencia, esto es, organizaciones que actúan en el mismo mercado,

disputándose los mismos clientes o consumidores o disputándose el mismo capital

humano. Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales,

culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las organizaciones en

ellas situadas.

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*-Formulación de estrategias alternativas: En esta cuarta fase de la planificación

estratégica se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o de

medios que la organización pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos

organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las

condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen

los cursos de acción futura que la organización pueda adoptar para alcanzar sus objetivos

globales. De modo genérico, la planificación estratégica se refiere al producto (los bienes

que la organización produce o los servicios que presta) o al mercado (donde coloca sus

productos o bienes o donde presta sus servicios)

- Ventajas y desventajas de la gestión por objetivos

Si bien la gestión por objetivos (GPO) es en la actualidad un enfoque administrativo

que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A

menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la GPO se aplica como

una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo

sin integrarlos en un sistema.

Para dar una visión más realista, a continuación, nombraremos las ventajas y

desventajas de la GPO:

Mejora la administración.

•

Aclara la organización.

•

Genera compromisos personales.

•

• Ayuda a desarrollar controles efectivos.

También es posible citar unas cuantas desventajas identificadas en la GPO:

• En ocasiones de aplicabilidad compleja. No es siempre tan fácil asignar

objetivos específicos y bien definidos a cada uno de los integrantes de una

plantilla.

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• En general puede resultar incompatible con organizaciones muy dinámicas

e innovadoras que continuamente se están reinventando a sí mismos.

• La GPO no incluye correctamente las metas personales que cada

empleado pueda fijarse dentro de la organización. Generando en ocasiones

ambigüedad sobre las capacidades de ascenso y movimiento horizontal

dentro de una organización.

• Definición de objetivos en la organización.

Con todo lo visto anteriormente deberíamos de ser capaces de fijar objetivos

estratégicos para nuestra organización.

Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles,

compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un período de

tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su

consecución debe provocar una motivación.

En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen. En

primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin.

Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción.

En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares

comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no

extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una situación única,

la de nuestra organización y a unos recursos únicos, que son de los que disponemos.

Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo

siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para

saber si hemos logrado lo deseado.

Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y

simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que van

a tener que lograrlos.

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Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que, si no, se convierten en buenas

intenciones, pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir

que esos objetivos están a su alcance.

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un período

determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final.

Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de

personas determinado que debe encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos

si no logramos la motivación de los implicados.

- Correcta fijación de los objetivos

Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para qué

sirve una correcta fijación de objetivos:

• Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.

• Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la

organización.

• Optimiza los recursos de la organización.

• Alinea los recursos y capacidades de la organización en torno a un fin.

• Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están

dedicando y por qué hacen lo que hacen.

• Nos hace diferentes del resto de organizaciones.

• Indican la estrategia a seguir por la organización.

• Mejora la dirección de personas y recursos.

• Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia.

• Proporcionan una visión compartida en la organización.

• Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el

conocimiento.

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GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA DESVINCULACIÓN

Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos centrales de

funcionamiento de las organizaciones, y es por ello que, como se ha escrito antes, si falla

el paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar correctamente.

- Tipos de objetivos

Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de

estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e intangibles.

En todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico, el corporativo, el

funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades estratégicas de negocio

es el de emplear cuatro tipos de objetivos:

1. Objetivos direccionales

Este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos tender.

Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados,

nuevos segmentos de clientes, etc.

2. Objetivos de rendimiento

Este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros recursos

o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos,

de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc.

3. Objetivos internos

Todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades,

relaciones internas y gestión de personas.

4. Objetivos externos

Todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado, stakeholders

(grupos de interés) y shareholders (propietarios y accionistas).

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De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la

organización y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.

- Proceso de fijación de objetivos

Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos,

puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratégico que

objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo.

- Conceptos básicos a tener en cuenta en la fijación de objetivos

Aunque, como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay

una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:

- Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el que

estemos para ver las tendencias.

- Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos.

- Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre previsiones y

resultados reales.

- Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos cumplido

y en qué parte estamos cumpliendo los mismos.

- Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-mercado,

competidores, clientes, shareholders y stakeholders y factores clave.

- Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias clave,

capital intelectual y estructura.

La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un

planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de que

nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos.

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GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA DESVINCULACIÓN

2. GESTIÓN DE LA DESVINCULACIÓN

“Cada día me miro en el espejo y me pregunto: “Si hoy fuese el último día de mi

vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?, si la respuesta es “No” durante demasiados

días seguidos, sé que necesito cambiar algo”. Steve Jobs.

Procesos de separación organizacional

Los miembros de una organización son agentes activos que requieren constantes

adaptaciones en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado y a las

oportunidades organizacionales emergentes que demanda la sociedad. En este sentido,

hay que tener en cuenta una serie de elementos viables para el desarrollo óptimo de la

organización, entre los que se encuentran la administración estratégica y la separación

del personal, entendida esta última como la terminación laboral entre organización y

trabajador, siendo sus posibles causas las siguientes:

• Mutuo acuerdo entre las partes, en el que se pone de manifiesto la rescisión

voluntaria de la relación laboral. La forma más frecuente es la petición de

baja por el trabajador, con aceptación de la organización, firmándose el

documento denominado “finiquito”, a la vez que se saldan todas las

obligaciones pendientes entre las partes.

• Causas consignadas válidamente en el contrato. Las causas solo son

válidas cuando no constituyen manifiesto abuso de derecho por parte de la

organización y cuando no existen alegaciones por alguna de las partes. En

estos casos, el contrato se presumirá prorrogado tácitamente por tiempo

indefinido.

• Expiración del tiempo convenido o realización de la obra o servicio objeto

del contrato.

• En el caso del contrato de interinidad, por alguna de las siguientes causas:

reincorporación del trabajador sustituido, vencimiento del plazo legal o

convencionalmente establecido para la reincorporación, extinción de la

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causa que dio lugar a la reserva del puesto de trabajo, transcurso del plazo

de tres meses en los procesos de selección o promoción para la provisión

definitiva de puestos de trabajo o del plazo que resulte de aplicación en los

procesos de selección en las Administraciones Públicas.

• Dimisión del trabajador con preaviso acorde a la antelación prevista en

convenio, contrato o lo usual conforme a las costumbres del lugar.

• Muerte, gran invalidez o incapacidad permanente, total o absoluta del

trabajador.

• Jubilación del trabajador en la que se produce el acceso de la persona a la

pensión de jubilación

• Muerte, jubilación, incapacidad o extinción de la personalidad jurídica del

contratante.

• Fuerza mayor, se trata de hechos extraordinarios imprevisibles o inevitables

que imposibilitan definitivamente el desarrollo del trabajo (incendio,

inundación, etc.).

• Despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas

o de producción.

• Voluntad del trabajador fundada en un incumplimiento contractual de la

organización.

• Despido disciplinario, extinción del contrato de trabajo por decisión de la

organización basada en un incumplimiento grave y culpable de las

obligaciones del trabajador.

• Causas objetivas legalmente procedentes: ineptitud del trabajador, falta de

adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas en su puesto de

trabajo, causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, faltas

de asistencia al trabajo, insuficiencia de consignación presupuestaria para

la ejecución de planes y programas públicos.

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GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA DESVINCULACIÓN

• Por decisión de la trabajadora que se ve obligada a abandonar

definitivamente su puesto de trabajo como consecuencia de ser víctima de

violencia de género.

¿Qué es Gestionar la Desvinculación?

La desvinculación laboral es el proceso mediante el cual se procede a despedir o

finalizar un contrato, ya sea de una o más personas que cumplen alguna labor dentro de

una organización.

- Ventajas y desventajas de la desvinculación laboral

La culminación de contrato de trabajo trae consigo una serie de ventajas y

desventajas, tales como:

• Ventajas (Beneficios)

▪

Reducción de costos laborales.

▪ Sustitución de los malos trabajadores.

▪

Aumento de la innovación.

▪

Oportunidad de mayor diversidad.

• Desventajas (Costos)

▪

Costos de reclutamiento.

▪

Costos de selección.

▪

Costos de formación.

▪

Costos de la ruptura laboral.

▪

Beneficios para el empleado.

▪

Reputación Organizacional.

- Causas de la desvinculación

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