Manual Gestión de Proyectos Ágiles

Manual de Contenido GESTIÓN DE PROYECTOS: AGILE THINKING. INTRODUCCIÓN

La suma de los mismos ocasiona la redefinición del modelo de gestión poniendo en relieve el verdadero Valor de la Agilidad, cuyos beneficios tanto a corto plazo como a medio plazo son evidentes: • Limpieza temprana de fallos y errores del proyecto, ya que se basa en gestión de mini-proyectos (iteraciones) en vez de un proyecto mayor, manifestando de manera temprana los problemas. Garantiza un alto grado de calidad en los proyectos, debido a su enfoque y su constante realización de pruebas en busca de fallos y retroalimen- tación de información. • Garantiza la realización del producto correcto y acorde a necesidades del cliente, basado en su alto grado de involucración y la necesidad de validación de cada incre- mento de producto. • Responde a la realidad actual del mercado basada en un entorno cambiante e impre- decible en la mayoría de ocasiones, siendo suficientemente flexible para adaptarse. 1.4.6. IMPLICACIONES EN LA EMPRESA Acostumbrados a gestionar nuestras empresas como auténticas fortalezas, protegidas por ele- vados muros de todo aquello que nos rodea, con una organización interna estructurada y es- table de respuesta ante situaciones de peligro, la asimilación de los conceptos y su puesta en marcha requieren de una revisión y modificación de los modelos de actuación y su relación con el entorno. Cada día se demuestra con nuevos casos como una empresa pequeña y ágil es capaz de refor- mular un sector, poniendo en jaque todo un mercado y las empresas largamente establecidas en él. Empresas líquidas, con capacidad de adaptación a los cambios basadas en organigramas flexibles, capacitadas para generar la mejor organización con las mejores personas en cada mo- mento. Cada situación requiere de una jerarquía distinta con personas que lideren estructuras diferentes según las necesidades de la misma. Respecto a una empresa tradicional, opaca en ocasiones para su público objetivo, una empresa ágil sirve a las necesidades de sus clientes de la mejor forma posible, integrándolos en profun- didad, abriéndoles sus puertas y estableciendo valores de transparencia. De la misma manera, su relación con colaboradores traspasa la propia de definición de proveedor (relación de subor- dinación), integrándolos como compañeros de viaje (relación de riesgo compartido). En última instancia, es capaz de entender nuevos conceptos como la coopetición, siendo capaz de colabo- rar e interactuar con su propia competencia de manera efectiva y provechosa. El objetivo de todo ello es ser capaces de adaptarse a las nuevas situaciones de un mercado en constante cambio con éxito, la clave en la supervivencia en estos tiempos de incertidumbre. Un nuevo status quo difícil de asimilar y poner en marcha, pero necesario de asimilar gradualmen- te y con sentido común, no queriendo correr demasiado pues puede generar conflictos, pero siendo constantes. En definitiva, hablamos de empresas basadas en la Innovación abierta (Open Innovation), térmi- no acuñado por el Profesor Henry Chesbrough, una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental: combinación del conocimiento in- terno con el conocimiento externo en favor de una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

57