Manual Gestión de Proyectos Ágiles

Manual de Contenido GESTIÓN DE PROYECTOS: AGILE THINKING. INTRODUCCIÓN

El matiz de interdisciplinaridad, en detrimento de multidisciplinaridad es sutil, pero de gran relevancia. • Un equipo multidisciplinar es aquel que reparte tareas y cada uno realiza las de su especialidad sin entrar en detalle en las otras, asumiendo la responsabilidad de aquello en lo que ha sido parte activa. • Un equipo interdisciplinar es aquel que no aboga por la realización de tareas, sino por la consecución de un fin mayor (objetivo proyecto) y todos ponen su experiencia y esfuerzo al servicio del equipo, compartiendo el riesgo y los éxitos de todas las fases y tareas, sea cual sea su participación en las mismas. Para entender las dinámicas de grupos y la participación como agentes activos de las mismas, debemos ser conscientes de los principios básicos asociados a las mismas así como sus barre- • Los grupos son complejos, y su complejidad crece de forma exponencial con el tamaño: en un grupo de 10 personas hay 45 conexiones, pero en un grupo de 36 hay más de 600… no se pueden tratar igual. El dimensionamiento de un equipo puede ir a favor o en contra nuestro, debemos ser conscientes de que hay unos límites a partir de los cuales el grupo pierde su propia eficacia según el objetivo a alcanzar. • Lo importante no son las personas, sino las relaciones que se establecen entre ellas: aun teniendo en cuenta la complejidad y número de individuos, el éxito del mismo no se basa en dicha cifra, sino en la calidad y cantidad de conexiones entre ellos. • Tendemos a pensar de forma individual antes que como grupo: solemos enfocar los problemas como individuo, sin contar con el grupo (ni lo que representa ni sus par- ticularidades). Debemos de dejar de pensar como individuos y pensar de una forma más holística sintiéndonos parte de algo más grande que nosotros mismos, querien- do apoyar para que funcione. Si no disponemos de ese alineamiento, la colaboración será complicada. • Las herramientas en sí no son catalizadores de la colaboración: videoconferencias interminables, conferencias telefónicas que parecen conversaciones de besugo, ca- denas de emails kilométricas, documentos con 5 niveles de comentarios… no ayudan mucho a colaborar. Por el mero hecho de usar herramientas no se produce mágica- mente la colaboración, sino que se trata de cómo hacemos uso de ellas. • Es necesario disponer de individuos conectores (cabezas puente): en pro de desa- rrollar esas conexiones, que son la base de la colaboración, debemos buscar e incor- porar esas personas con una capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos que abrazan la colaboración como algo natural, siempre poniéndose a disposición de los demás. Es complejo identificarlas, pero sin su pre- sencia, el grupo no funciona a semejanza de la vida real (todos tenemos el amigo/s conector). • Debemos dejar a un lado la seriedad: aunque parezca trivial remarcar este punto, debemos comprender que la colaboración surge en ambientes positivos y distendi- dos. El pasarlo bien nos predispone a una actitud mental más abierta y participativa. Ello debe plasmarse tanto en dinámicas como en espacios (oficinas Google). ras o problemáticas. Los principios básicos:

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