Manual Gestión de Proyectos Ágiles

Gestión de Proyectos Ágiles CAMINOS UNIVERSITY

Con teorías de recursos humanos en las que las empresas predican que sus em- pleados son lo más importante, la realidad es que a finales del siglo XX e inicios del XXI la maximización del uso de la reingeniería de procesos ha dotado a estos de una relevancia principal en búsqueda de la optimización y eficacia, poniendo en un segundo plano a las personas. Sin embargo, gran parte de su valor se debe al conocimiento y al talento de las personas implícitas en los procesos, ya que sin ellos carecen de propio sentido. Por ello, entendiendo los procesos como una ayuda y un soporte para guiar el trabajo, estos deben adaptarse a la organización, a los equipos y a las personas; y nunca al revés. La defensa a ultranza de los procesos lleva a postular que con ellos se pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres, y lo cierto es que este principio es peligroso cuando los trabajos necesitan creatividad e innovación. Valorar más el software que funciona que la documentación exhaustiva: pudiendo parecer que este principio recela de la documentación, no debe entenderse de dicha manera, sino que intenta recolocarla en su lugar. Los documentos permiten la transferencia de conocimiento y sirven como registro histórico, si bien encon- tramos como en el mundo de la empresa ha dado lugar a la idiosincrasia de primar la documentación por encima del objetivo final del trabajo realizado. Ejemplo de ello es el uso e integración de la ISO y sus procedimientos en nuestro tejido em- presarial, burocracia en vez de eficacia. Cuando especifica software que funciona, se trata de la realización de prototipos, partes elaboradas del sistema cuanto antes que permitan evaluar el comporta- miento de funcionalidades esperadas, produciendo una retroalimentación esti- mulante que puede acarrear la limpieza de errores y generación de nuevas ideas imposibles de concebir al inicio. Los documentos no pueden sustituir, ni pueden ofrecer la riqueza y generación de valor que se logra a través de la comunicación directa entre las personas y de la interacción con los prototipos. Por eso, siempre que sea posible debe preferirse y reducir al mínimo indispensable el uso de documentación, que genera trabajo que no aporta un valor directo al producto. Si la organización y los equipos se comunican a través de documentos, además de perder la riqueza que da la interacción con el producto, estos documentos se acaban empleando de forma defensiva como barricadas ante departamentos o personas. Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual: las prác- ticas tradicionales en su búsqueda de optimizar, presentan los proyectos parame- trizados bajo ejemplos anteriormente realizados, desarrollando procedimientos ya validados. El cliente sabe lo que espera y se le presenta un modo de consecu- ción de ese objetivo. Por contrapartida, en según qué sectores o casos, se aprecia que cada proyecto tiene una idiosincrasia individual, difícilmente comprensible en sus inicios.

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