Manual Gestión de Proyectos Ágiles

Gestión de Proyectos Ágiles CAMINOS UNIVERSITY

Standish Report (2009)

Failed: cancelled prior to completion or delivered and never used.

Successful: delivered on time, on budget, with required features and functions.

24%

32%

44%

Challenged: late, overbudget, and/or with less than the required features and functions.

Dichas metodologías se construyen bajo la antítesis de 2 supuestos del modelo de gestión que se están viniendo abajo: • El conocimiento es estático y se mide por cantidad: tradicionalmente se realizaban largos procesos de recogida de requerimientos focalizados en la obtención de datos cuantitativos para generar una sólida base de conocimiento con la que afrontar el pro- yecto/gestión empresa. Además, esta en rara ocasión se actualizaba o replanteaba, sino que se pasaba a siguientes fases, otorgándole validez en el tiempo. Actualmente somos conscientes de que el conocimiento fluye y de que la importancia reside no en la cantidad sino la calidad, y en como hacer uso de ella.

LARECOMENDACIÓN DEL CONSULTOR EXTERNO

LO QUE EL USUARIO DIJO QUE NECESITABA

LO QUE ENTENDIÓ EL LÍDER DEL PROYECTO

EL DISEÑO DEL ANALISTADE SISTEMAS

EL ENFOQUE DEL PROGRAMADOR

LO QUE EL USUARIO REALMENTE NECESITABA

LADOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO

LA IMPLANTACIÓN EN PRODUCCIÓN

EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

EL SOPORTE OPERATIVO

Hablando estrictamente de proyectos de software, podríamos decir que hemos comprendido por fin que el cliente va descubriendo lo que quiere, durante el proceso, y los desarrolladores van descubriendo cómo solucionarlo. Por ello, es fundamental integrarle en las distintas fases y realizar toma de requerimientos intermedio, actualizando nuestra visión y comprensión del proyecto según avanza en el tiempo y alcanzamos ciertos hitos. Debemos buscar nuevas formas

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