Manual Gestión de Proyectos Ágiles

Manual de Contenido GESTIÓN DE PROYECTOS: AGILE THINKING. INTRODUCCIÓN

1.4 Agile thinking. Introducción a la filosofía e idiosincrasia del pensamiento ágil

1.4.1. CONTEXTO Inmersos en pleno siglo XXI, nos encontramos ante un mundo globalizado y en constante cam- bio, que sin embargo continua operando en su mayoría bajo las directrices de trabajo del siglo pasado. Modelos de Gestión empresarial y de Proyectos heredados basados en las premisas de la sociedad industrial, cuyo interés principal fue y será la mejora continua y la optimización de procesos y tareas en busca de la eficiencia operacional. El pilar de sustento de este sistema es la planificación y previsión de hechos factibles de acon- tecer. Siempre hay una estrategia de respuesta clara: ante el suceso X suele ser mejor utilizar la estrategia de respuesta A, B o C basadas en la experiencia previa acumulada que ha identificado los sucesos similares o idénticos en el pasado preparándonos para preveer que no acontezcan de nuevo o conocer la estrategia de respuesta prestablecida. Sin embargo, en el mundo de los negocios actual, no existen planteamientos que siempre funcionen. En pocas palabras, el consumidor ha evolucionado hacia un perfil de experto, concebido por el hecho de disponer toda la información en la red a un click: reclamamos lo que queremos, somos jueces implacables. Ello ha desembocado en un estado actual de inestabilidad donde se evidencia la falta de diferenciación y la necesidad de cambio en el management de las empresas. Hoy en día, trabajamos en un entorno de completa incertidumbre, lo que implica que debemos ser creativos e idear nuevas estrategias para nuevas situaciones y esforzarnos en ser diferentes, no mejores (lo que por supuesto no quita conocer las que se suelen utilizar en circunstancias similares). Debemos resolver los problemas en el desarrollo de los proyectos intentando maxi- mizar el éxito o probabilidad de éxito de los mismos. Si atendemos al Informe de CHAOS 2009 podemos ver como solo el 32% de los proyectos son exi- tosos, mientras que un 24% son fallidos y un 44% son modificados. Como conclusiones aparecen: • Por un lado, la necesidad de asumir la cultura del fallo o error, sabiendo que por mas que nos preparemos podemos no tener éxito. Es decir, asumir que será necesario comenzar de nuevo; “Europeans must accept that success in the tech startup world comes through trial and error. Europeans prefer great plans that don’t fail. But that is not how Google, Facebook, Amazon, Apple were born.” – fragmento entrevista Martin Varsavsky FORTUNE . • Por otro lado, vemos cómo nos debemos sentir cómodos y poner medios para ser ca- paces de cambiar y alterar los proyectos, ya que de una u otra puede suceder, y para mejorar este hecho, busquemos una construcción de líneas de tiempo y espacios de trabajo distinta. Como resultado a estas situaciones planteadas, empiezan a aparecer nuevas prácticas y metodo- logías amparadas en conceptos abstractos (liderazgo, creatividad, innovación...) implementadas en cierta medida en grandes compañías. “Predecir es muy difícil, especialmente el futuro“ Niels Bohr,1922 (Premio Nobel de física)

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