MANUAL TE GP AGILES

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

2.4.4. EXPERIENCIA POSITIVA (COMENZANDO POR LA DIRECCIÓN)

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Introducción

Considero muy positivo plantear un caso desde la otra perspectiva mencionada en el tema de cómo implantar scrum: convencer primero a la directiva y luego trasladar la propuesta al equipo. En este caso, el primer paso adoptado por el responsable del cambio fue certificarse como Scrum Master para tener todo el conocimiento necesario para informar a sus superiores e instruir al equipo en el cambio (recordad el tema de pasos a seguir para instaurar scrum en una empresa, donde se indicó que uno de los pasos más importantes es formarse adecuadamente).

Nota: se podrá observar además cómo muchos de los problemas que se encuentran en este ejemplo y en el anterior son comunes y las soluciones, sin embargo, distintas.

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Antecedentes

En el caso de esta empresa, el problema se basaba en un tema de productividad. El equipo estaba contento con la metodología de trabajo, sobre todo porque se sentía cómodo con ella debido a los años de experiencia utilizando metodologías tradicionales.

Sin embargo, según ibas escalando en la jerarquía de la empresa, te ibas dando cuenta de que la mentalidad cambiaba, puesto que la productividad no se ajustaba a lo deseado.

Fue entonces cuando uno de los jefes de proyecto se planteó el uso de las metodologías ágiles.

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La implementación

Ya hemos comentado que ningún cambio es sencillo y mucho menos cuando implica modificar metodologías de trabajo, que pese a que puedan estar obsoletas o no se ajusten a las necesidades de la empresa en un momento dado, han sido utilizadas durante mucho tiempo produciendo resultados positivos durante un intervalo considerable de tiempo. En ese caso y sobre todo si el equipo no es consciente de los detalles económicos de los proyectos (con lo cual piensan que como el trabajo acaba saliendo todo está bien), lo mejor es buscar como primer aliado para el cambio a la gente de arriba, a la que mira los resultados en términos de productividad.

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