MANUAL GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO CONCEPTO Y FUNCIONES

:

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: CONCEPTO Y FUNCIONES

La realidad es que este nuevo modelo de entender y organizar la función de recursos humanos, - diferenciando entre los HRBPs, los centros de excelencia y los centros de servicios compartidos-, solo lo podemos ver, en líneas generales, en organizaciones de alto rendimiento. Y es que, para ello, la función de recursos humanos ha de estar arraigada como un elemento estratégico de negocio dentro del Comité Ejecutivo y no como un área de servicios administrativos. Solo el 31% de las empresas del IBEX incluyen al área de recursos humanos como miembro del Comité de Dirección; eso, ya dice mucho. Un estudio reciente de la consultora Mercer sobre la transformación de recursos humanos, en la que participaron 300 empresas de 26 diferentes industrias, muestra que solo el 35% de las organizaciones de todo el mundo emplean un modelo de prestación de servicios de recursos humanos, -ampliamente conocido como el modelo Ulrich-, con la estructuración de la función de recursos humanos en tres áreas funcionales: Centros de Especialización o Excelencia (CoEs), HR Business Partners (HRBPs) y Servicios Compartidos (HRSS). Esta investigación muestra que el nuevo modelo de organización de la función de recursos humanos propuesto por David Ulrich es un atributo, exclusivamente, de las organizaciones de alto rendimiento. Tal vez, porque estas si crean que la gestión de las personas es un elemento estratégico. A su vez, esta investigación muestra como el 50% de los departamentos de recursos humanos de las empresas siguen centralizados; estando eficazmente descentralizados solo el 15%. El 35% restante es un híbrido, donde algunas decisiones y políticas de recursos humanos se despliegan de forma común en toda la organización y el resto, se describen y aplican localmente. Esta última, en mi experiencia, es la circunstancia de la mayoría de las multinacionales españolas. Todavía les queda mucho por andar. Lo peor de este estudio es que solo el 17% de las empresas encuestadas dijeron que prevén cambiar su actual modelo de recursos humanos para evolucionar, aún más, hacia su cercanía de la función de recursos humanos al negocio. Es cierto que son muchas las organizaciones que están haciendo cambios para impulsar la innovación y aumentar la agilidad de la función de recursos humanos. Pero ello, requiere de un cambio de cultura significativo sobre la percepción de cómo recursos humanos puede contribuir a los resultados de negocio, más allá de su función operativa. El modelo organizativo de recursos humanos debe ser aún más estratégico. Debe estar más cercano al negocio, teniendo en consideración los diferentes colectivos de la organización; escuchándoles y adaptando sus políticas, en función del contexto organizativo y cultural de la organización. Por un lado, recursos humanos, desde el rol de los centros de excelencia debe estar más alerta a lo que sucede en el exterior y abiertos a la colaboración para enriquecer a todas las partes involucradas, así como favorecer la innovación compartida. Estos centros han de llevar acabo sus funciones transaccionales, desde una óptica interna, para obtener economías de escala. Por otro lado, la dimensión de recursos humanos ha de centrarse en los roles más estratégicos y de “partnership” con el negocio. Al frente, han de estar profesionales con experiencia en la gestión de las personas y las áreas, con generosidad para saber dar juego a los centros de excelencia (sus proveedores y colegas) y con vocación de servicio al cliente interno y externo. Hay muchas oportunidades, al respecto, y queda mucho por hacer.

40