MANUAL GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO CONCEPTO Y FUNCIONES

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: CONCEPTO Y FUNCIONES

MANUAL

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: CONCEPTO Y FUNCIONES

ÍNDICE

1. CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO..........................................................................................1 1.1. DEFINICIÓN DE CAPITAL HUMANO ........................................................................................1 1.2. ALGUNOS CONCEPTOS PREVIOS .............................................................................................2 1.3. RAZÓN DE SER DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO. CICLO DE VIDA PROFESIONAL DEL EMPLEADO..............................................................................................12 2. DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO ...................................................17 2.1. BREVE DESARROLLO HISTÓRICO DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO...............17 2.2. ENTORNO VUCA, TRANSFORMACIÓN 4.0 Y CÓMO ESTÁ IMPACTANDO EN NUESTRAS EMPRESAS..............................................................................................................22 2.3. FASES EN EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DEL CAPITAL HUMANO........................31 2.4. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE CAPITAL HUMANO.........................................32 2.5. REDISEÑO DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO..........................................................38

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1. CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO

1.1. DEFINICIÓN DE CAPITAL HUMANO

De una forma simple, William R. Tracey, define al Capital Humano como: "las personas que trabajan y operan en una organización... en contraste con los recursos financieros y materiales de una organización”; y por tanto, “la función del área de Capital Humano es la que se ocupa de las personas..." Sin embargo, esta definición es realmente simple si consideramos el verdadero significado de las personas. Como nos recuerda Dimitri Weis en su libro “La Función de Recursos Humanos” (de la colección ESDEN), no hace mucho tiempo, el factor humano ocupaba un puesto de segunda línea en las preocupaciones de los responsables de empresa, siendo considerado como un coste o como un recurso. Dentro de un marco de referencias, profundamente cambiado, que ve la introducción de las nuevas tecnologías, acompañadas de nuevas formas de trabajo, se comprende hasta qué punto el factor humano se ha convertido en estratégico e inestimable para las organizaciones, que debe desarrollarlo como elemento de su ventaja competitiva. De hecho, podemos encontrar tres grandes significados a diferentes niveles: 1. Como un contrato. La persona es una “cosa” y es “cosificable” en el mundo empresarial. Las relaciones con la persona están totalmente sujetas al marco legislativo socio-laboral que impera en cada situación. La persona queda reducida a un contrato de trabajo, y como tal, se le administra: se le paga un salario, se le asigna a un puesto de trabajo, se espera que rinda y si no, se le despide. 2. Como un factor de producción. Hay un significado más relevante como Recursos Humanos, pero no demasiado, ya que siguen primando las relaciones económicas. La persona es un elemento equiparable a cualquier otro factor de producción, y por lo tanto, está sujeto a la obediencia de sus superiores, estos que se supone saben más, se preocupan de asignarle una tarea, y en todo caso de formarle. Se espera que aporte un rendimiento. Las relaciones se establecen en término de coste. Tanto me cuestas, en concepto de salario y demás retribuciones, tanto debes aportar. 3. Como ventaja diferencial. Solo contando con el concurso decidido y comprometido del Capital Humano, la organización empresarial puede obtener ventajas competitivas. Está ante un activo totalmente necesario que tiene capacidades, conocimiento y sentido social. En consecuencia, debe proporcionarle un espacio para desarrollar sus capacidades, dejándole participar activamente en procesos de decisión y procurando incrementar su saber, mediante la formación y la gestión del conocimiento, y al tiempo favorecer la integración del conjunto de hechos sociales. Peter Drucker comentaba que “aunque los empleados sean quizás nuestro mayor pasivo, las personas son nuestra mayor oportunidad “. De ahí que lo lógico, dada su necesidad e idiosincrasia, sea que las personas son una ventaja diferencial.

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Como comentan Stephen Redwood, Charles Goldwasser y Simon Street, en su trabajo “Action Mangement” de 1999: “La denominación Recursos Humanos no es casual. Las personas son un recurso valioso, imprescindible, variado, volátil y finito: este recurso puede agotarse. Pero si se trabaja con habilidad y cuidado, puede ser optimizado casi hasta su límite y después iniciarse de nuevo este ciclo”. Sin embargo, actualmente, la denominación de Recursos Humanos ha evolucionado a Capital Humano o Personas, para enfatizar la relevancia de las personas en las organizaciones.

1.2. ALGUNOS CONCEPTOS PREVIOS

El comportamiento organizacional es la disciplina dentro de la gestión de empresas dedicada a analizar las distintas conductas o comportamientos de cada individuo, cada grupo a los que pertenece, así como las interrelaciones existentes entre esos grupos, analizando así la cultura de la organización con el fin de optimizar estos resultados tanto a favor del individuo como a favor de toda la organización. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa resulta fundamental hoy en día, puesto que este influye directamente en la productividad de la empresa, a través de aspectos como el clima, la motivación, la colaboración o la transmisión de conocimiento e información a través de los canales, formales e informales de la organización. Esta disciplina se nutre fundamentalmente de cinco fuentes: PSICOLOGÍA : Es la ciencia que busca medir, explicar, y a veces, cambiar el comportamiento de los seres humanos. Los psicólogos están interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano. Aquellos que más contribuyen al conocimiento del comportamiento organizacional son los teóricos del aprendizaje y de la personalidad, los sociólogos de consejo y los más importantes: los psicólogos industriales y organizacionales que se interesaron en problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Más recientemente, sus contribuciones se han ampliado, incluyendo aspectos como el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la eficacia de liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de rendimiento, la medición de las actitudes, las técnicas de selección del empleado, el diseño del trabajo y la tensión o estrés laboral. SOCIOLOGÍA : Mientras que los psicólogos se enfocan en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en el cual los individuos desempeñan sus papeles. Es decir, se trata del estudio de los seres humanos en su relación con otros seres humanos. Específicamente, los sociólogos han hecho su mayor contribución al comportamiento organizacional a través del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular, en organizaciones formales y complejas. Algunas de las áreas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribución de los sociólogos, son las dinámicas de grupo, los diseños de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teoría y estructura de la organización formal, tecnología organizacional, la comunicación, el poder, el conflicto y el comportamiento entre grupos.

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PSICOLOGÍA SOCIAL : Es un área de la psicología, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la sociología, y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras. Una de las principales áreas que han recibido considerable investigación por parte de los psicólogos sociales es el cambio; cómo ponerlo en práctica y como reducir las barreras para su aceptación. Los psicólogos sociales están haciendo contribuciones significativas a las áreas de medición, entendimiento y actitudes cambiantes, patrones de comunicación, formas en las cuales les actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales y los procesos de toma de decisiones de grupo. ANTROPOLOGÍA : Es el estudio del ser humano en una forma integral, incluyendo la relación de este con el resto de los seres humanos. La antropología estudia cómo aparecen las culturas, los ambientes, el lenguaje, y en general, las distintas estructuras humanas. La antropología aporta al comportamiento organizacional el entendimiento de las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente con procedencias culturales diferentes (por ejemplo distintos países) y dentro de diferentes organizaciones. El estudio de las sociedades nos muestra las diferencias de valores, actitudes y comportamiento de los individuos que se desempeñan en las distintas organizaciones y en diferentes países, sus estructuras políticas, la modalidad de los conflictos y el uso del poder para convencer, pero también para manipular. “Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones… sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como estas: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra persona?... La tentación es evitar este tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos o los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo tras siglos de discusión. Sin embargo, se da uno cuenta rápidamente de que, no podemos eludir enfrentarnos a ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier juicio sobre la actuación de las personas; y lo que es más importante, todo el mundo, y especialmente los lideres, directores y ejecutivos, actúan sobre la base de unos supuestos que implican que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces sean conscientes de ello” Profesor Barnard de la Universidad de Harvard CIENCIA POLÍTICA : Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los estudiosos de la política son significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La ciencia política estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político. Incluyendo, entre otros, análisis de la estructura del conflicto o la distribución del poder. Todas estas disciplinas han aportado valiosa información relativa a la dinámica grupal, diferencias culturales, organización de equipos, relaciones interpersonales, estructura de las organizaciones, etc.

- Algunos conceptos básicos del comportamiento organizacional relativos a la persona:

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Se puede decir que la disciplina del comportamiento organizacional se basa en algunos hechos, o conceptos, que no podemos ignorar, tales como: • Diferencias individuales: Cada humano es diferente, individual, a pesar de que también comparte muchas semejanzas con los demás. Posiblemente este sea uno de los grandes logros del desarrollo de esta área. La consideración de que cada miembro de la organización es alguien único e irrepetible. • Totalidad de la persona: Cada persona es una totalidad integrada. Su ambiente físico, personal, familiar, emocional o laboral no pueden separase y tratarse independientemente, pero solo desde el análisis del concepto de persona podemos entender la forma en que todos esos elementos influyen, y las interrelaciones continuas entre estos distintos aspectos. • Conducta motivada por algo: El comportamiento de las personas obedece a la motivación por satisfacer sus necesidades. Siempre que una persona actúa, lo hará buscando un beneficio, una satisfacción de una necesidad. Este beneficio a veces será fácil de conocer e inmediato y otras veces será profundo y difícil de ver, pero siempre existirá. Este aspecto ha llevado al desarrollo de todas las teorías sobre la motivación en sus diferentes planos. • Dignidad humana: Toda persona tiene la necesidad de autorrealización de alguna manera. Toda persona tiene una dignidad y unos derechos que hacen que las personas no puedan ser tratadas en las organizaciones como meros recursos productivos. a) Concepción mecanicista Es la más antigua y se corresponde con la visión de la empresa como una máquina que debe funcionar a la perfección. En esta concepción las personas son consideradas como una pieza más de la estructura y por lo tanto, cuanto más iguales sean las piezas mejor será su funcionamiento. La empresa entendida como un engranaje o una pura cadena de producción, tendrá como principal obsesión los procesos y sistemas, evitar las diferencias y tratar de identificar de forma continua cuál es la parte de la máquina que funciona más lenta o de manera más ineficiente (si la identifico y corrijo, la empresa ganará en productividad, y puedo continuar la búsqueda de parte más ineficiente en un continuo dinamismo productivo). Esta visión es la que se conoce como el Taylorismo, donde se calculan los tiempos de producción para una mejora continua. Hablamos de finales del siglo XIX, y principios del XX. Son conceptos donde la persona es considerada como un mero recurso (de ahí la inapropiada denominación de Recursos Humanos que aún pervive) y que aunque aportaron algunas mejoras en los procesos productivos, actualmente no sirven (entre otras cosas, porque lo primero de lo que se dieron cuenta los empresarios, es de que producir de manera incontrolada, si no está supeditado a las ventas, lo único que provoca es un inmovilizado en almacén al que no saco rentabilidad). Para entender este modelo aconsejamos la lectura del libro: La meta, de Eliyahu M. Goldratt. Esta visión de las organizaciones ha tenido una evolución en tiempo que corresponde con las diferentes visiones. Así, podemos hablar evolutivamente de tres visiones diferentes:

b) La empresa como institución

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Como iremos viendo, una segunda visión, es la de la empresa como institución, es decir, como una entidad que tiene identidad en sí misma, cultura, misión y valores. Podríamos decir que es la que más se extiende actualmente, donde se han tenido en cuenta muchos de los elementos anteriormente mencionados. Nos basta observar la web de cualquier empresa para ver cómo se resalta dicha misión y valores, aunque no siempre se cumplan. Incluso esa cultura empresarial existe en las organizaciones más pequeñas, aunque no siempre esté formalizada. Empresas que realizan la misma actividad hay muchas, pero cada una de ellas lo hace con su propio estilo, con su forma peculiar de entender la gestión y la organización de sus recursos. Un estilo que es que hace que las profesionales se sientan o no identificados con su organización. De hecho, esas visiones, normalmente las empresas, la recogen en la definición de su misión, que conforma sus valores que a su vez tienen su desarrollo en los objetivos y planes de actuación. c) La empresa como familia Durante los últimos años está cobrando fuerza la concepción de la empresa como familia, cuyos lazos y valores son mucho más fuertes que los de una institución. En una familia, se valora a cada persona de forma individual y única. Esta línea será más desarrollada a lo largo de los materiales, pero es uno de los aspectos que más valor está generando en nuestras empresas. Así, algunas empresas que hablan de una nueva visión son: • Novo Nordisk: Produce para el mundo la mitad de la insulina. “Para que el personal entienda las metas de la firma, los reúne en pequeños grupos para que escuchen a los enfermos de diabetes que hablan acerca de la forma en que este padecimiento ha afectado a sus vidas. Prevale la cultura del debate y la discusión, como en cualquier buena familia normal • ST Microelectronics: hace chips para Nokia, HP…Varios de sus mejores trabajadores han rechazado ofertas de trabajo de mucho más dinero “por el ambiente estimulante, inspirador y de familia que impera”

Algunos conceptos básicos relativos a las organizaciones:

• Sistemas sociales: Las organizaciones son sistemas sociales, y por lo tanto, están regidos por principios sociológicos y psicológicos. Además, como en el resto de los sistemas grupales humanos, existirá una estructura formal (explícita y bien conocida por todos los individuos de la organización) y otra informal (implícita y menos conocida). Además, existen sus propios mecanismos de comunicación y transmisión del conocimiento, de poder, creencias, mitos, etc. Estos aspectos sociales de las organizaciones son dinámicos, cambian con el tiempo, adaptándose a cambios de todo tipo e interrelacionándose con el entorno exterior. • Interés mutuo: Las personas tienen sus propias metas individuales, que son distintas a las metas de la organización, a la que pasan a formar parte cuando se incorporan a una empresa. Es necesario que las organizaciones articulen sus objetivos y metas de manera que estas sean compatibles con las individuales

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de sus integrantes, incluso hasta el punto de que existe una convergencia entre ambos tipos de objetivos, apareciendo el interés mutuo.

En la aproximación que estamos haciendo a los conceptos básicos del Capital Humano debemos revisar los atributos que hacen considerar a una empresa como excelente y los aspectos que lo configuran. Podemos definir percepción, como el proceso por el cual cada individuo dota de significado al ambiente. Ello requiere la integración de la información sensorial junto con elementos cognitivos como son nuestros recuerdos, creencias, valores.., para formar “una escena” coherente del mundo que nos rodea. En el mundo de la empresa existe una importante relación entre la percepción y la toma de decisiones. Una decisión en la empresa es la elección de una opción entre varias alternativas que afectará de alguna manera al curso futuro de la misma. Estas elecciones dependerán en gran medida de nuestra percepción de la situación actual y de las alternativas disponibles. Además, diferentes personas tendrán diferentes percepciones de un mismo hecho. La descentralización en la toma de decisiones está acercando a las personas que mejor conocen el problema y las alternativas de solución es una buena estrategia en la gestión moderna para evitar las distorsiones producidas en las percepciones por parte de personas que no cuentan con toda la información, normalmente por encontrarse demasiado alejados dentro del organigrama de la organización. Los atributos de una organización no son más que los atributos de sus empleados. El Comportamiento Organizacional deberá manejar estos atributos buscando la excelencia en toda la organización. Existen numerosos estudios que intentan identificar qué atributos debería tener la plantilla de una empresa para hacer de ella una empresa excelente. Quizá el primer aspecto está en definir algo más formalmente que se entiende por excelencia en una empresa. Cuando hablan de excelencia las empresas persiguen normalmente dos categorías: 1. Excelencia en el cliente. Hablamos de calidad, precio, confianza, cumplimiento de plazos, diseño, etc. Todo aquello que el cliente aprecia. Las empresas se han de enfocar a qué tipo de excelencia de cliente quieren atacar. Por ejemplo, en mi empresa intentan dar buena calidad a un precio medio. 2. Excelencia en el negocio. Aquí hablamos de crecimiento, beneficios, durabilidad de la empresa, inversión, etc. Por ejemplo, donde ahora trabajo siempre ha primado mucho más la innovación que el reparto de dividendos, por lo que los beneficios se reinvierten. Estas dos categorías son interdependientes, es decir, cuando se consigue una se tiende a conseguir la otra. Los atributos que tienen las empresas que consiguen estos niveles de excelencia normalmente pueden resumirse en tres: 1. Aprendizaje continuo. 2. Liderazgo. 3. Durabilidad.

Aprendizaje continuo: La excelencia que se persigue en la organización ha de ir creciendo con el paso del tiempo, ha de ir mejorando. La única manera de conseguir esta excelencia es estar siempre buscándola, prendiendo nuevos caminos para obtenerla. Además, el ir aprendiendo constantemente nos motiva y satisface.

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Los líderes de las organizaciones de este tipo han de ayudar a sus miembros a entender el propósito y la estrategia de la empresa, y mostrar como individual, así como colectivamente, que pueden contribuir a conseguirlos. Al final, se trata de aprender qué queremos ser, y cómo lo hemos de hacer para conseguirlo. Las personas han de aprender continuamente, y aplicar lo que han aprendido, y los lideres las han de recompensar por ello. Somos como atletas de un equipo olímpico, nuestra meta es siempre estar aprendiendo como ser mejores. En un estudio realizado por Jim Collins entre 1435 empresas de las que aparecen en el listado de Fortune, él buscaba un patrón de liderazgo. Analizaba a sus directivos tratando de identificar a los líderes, pero no unos líderes puntuales, sino aquellos que hubieran conseguido mantenerse en el tiempo. Identificó 11 casos de líderes que, habiendo conseguido llegar a ser, se hubieran mantenido durante mucho tiempo. Pues bien, la cualidad que identificó en dichos líderes fue su la modestia y la firmeza: es decir, la humildad. La humildad es la condición necesaria para un aprendizaje continuo. Solo quien es consciente de que tiene que mejorar, lo está buscando de forma continua. Liderazgo: En términos de liderazgo de mercado. Hemos de ser concretos sobre qué tipo de liderazgo queremos conseguir. Qué queremos ser: ¿líderes en precio? ¿En valor añadido? ¿En calidad? Hemos de escoger un camino e ir hacia él sin temor a perder otras oportunidades, o a ser responsables de un fracaso. No se pude tener todo, porque lo más probable es que no consigamos nada. Hemos de intentar ser líderes en algún área que sea importante para el cliente. La empresa en la que estoy ahora es un ejemplo de esto, intenta estar en demasiados sectores, en demasiados países, y no se da cuenta de donde está su fuerza. Durabilidad: No es lo mismo un buen producto que una buena empresa. Un producto se puede vender muy bien durante un periodo de tiempo, pero solo es un producto. Una buena empresa demuestra su valor produciendo muchos buenos productos durante mucho tiempo. Hemos de hacer cosas que hagan que el éxito de la empresa perdure en el tiempo, en los buenos tiempos, y en los malos, así como que siga creciendo fuerte y mejor. - El grupo en la organización: En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional, surge un elemento interesante y fundamental para la organización. Este se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el recurso básico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y análisis del grupo las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo de este dentro de la organización.

DEFINICIÓN DE GRUPO EN EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

El grupo, como parte de la organización, posee varias definiciones dadas por los estudiosos de la materia. Por ejemplo, McDavid explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de estos". Este punto de vista muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un alineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema.

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Así mismo, el autor Homans afirma que "el grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los demás, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la interacción que existe entre los miembros y que, primordialmente, surge una situación de intercambio funcional e interdependencia. Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz para cada miembro de grupo, según la necesidad de la organización. En tal caso, los individuos destacados presentan sus actividades al grupo con ideas de enseñanza, y a la vez, generan responsabilidad, respeto y jerarquía. Ejemplo de esto, lo da O’Toole, quien señala que "en la actualidad se reconoce cada vez más que el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente transformarse con efectividad cuando la organización lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la organización y en especial para el comportamiento grupal, la concepción del liderazgo contemporáneo, conllevando a la descentralización, atención efectiva y la adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible. Finalmente, se puede precisar que el grupo no es más que un subconjunto o sistema de una organización, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la función asignada a esa pequeña estructura, y que, a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interacción laboral y la búsqueda del desarrollo de la organización. El comportamiento grupal en una organización depende de variables o factores presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo según lo requerido por dicha organización y a la vez por las funciones que cumple. En este caso, el rendimiento puede ser proporcional al grado de instrucción que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo comprenda el trabajo del grupo. Así mismo, los críticos hacen una proyección del acto de un grupo según las condiciones externas que le impone la organización, siendo presentadas de la siguiente manera: • Estrategia de la organización: es estipulada por la dirección, de donde parte la idea principal con relación a las metas que se desea cumplir, esto influye directamente en algunos grupos de la organización. • Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones, así como las tomas de decisiones. Por la tanto, permite la ubicación de un grupo de trabajo en determinado nivel de la estructura, el líder formal del grupo y las condiciones formales que se derivan con otros grupos. • Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de formalismo, se crean procedimientos, normas, políticas y otras reglas para lograr delimitar la conducta del empleado. Por tal motivo, el comportamiento de los integrantes del grupo será más predecible en la medida que las regulaciones sean más formales y exigentes. • Recursos organizacionales: la logística utilizada por las organizaciones (equipos, dinero, herramientas, tecnología, etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo. Por lo cual, merece de COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACIÓN

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completo cuidado la buena administración de estos elementos y a la vez lograr el empleo correcto por parte de los integrantes del grupo. • El proceso de selección de los Recursos Humanos: de los métodos de captación, evaluación y contratación aplicados por dicha organización para obtener sus trabajadores, depende el tipo de persona involucrada para cada grupo y estructura. • La evaluación de desempeño y el sistema de recompensa: es evidente que estos dos tópicos influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros su máxima capacidad e iniciativa para cumplir con su misión. Por otro lado, es necesaria la motivación al personal a través de las recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos. • La cultura organizacional: básicamente son las reglas no escritas en la organización, pero que, por cultura, conocimiento social y conductual del hombre se adoptan y comparten entre los miembros de la organización. • Ambiente físico de trabajo: esta última condición externa trata simplemente del bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los trabajadores en determinado lugar o momento, generando las respuestas de estos en su rendimiento y comportamiento grupal. Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones básicas, los recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo. En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeño y los aportes entregados por cada miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos importantes para la comprensión de este enfoque. Uno de ellos es la habilidad, tanto física como intelectual que cada miembro tiene a la hora de realizar las actividades, así como el grado de eficacia con que las desempeña. El otro corresponde con características de la personalidad de cada individuo del grupo. Donde se revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesión. Todas las características presentes en el hombre afectan directamente el desempeño individual y su manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de su grupo. En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y posibilita la explicación más aproximada al individuo, dándose fundamentalmente a través de dos variables claves para este punto. Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda organización para la gerencia y dirección correcta de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los logros del grupo. Por último, se estudia el papel del grupo, el cual se define como un conjunto patrones de comportamiento, rol o función deseable para una persona o grupo que se encuentra ubicado en una posición de la organización. Estos, deben ser claros y precisos en cuanto a la identidad, expectativas, percepción y posibilidades de conflicto.

IMPLICACIONES DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

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Con objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores (individuo, grupo y estructura) de la organización, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organización. Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la información y el conocimiento permiten una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfacción, productividad y éxito en las organizaciones frente al siglo XXI. Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) en su texto “Comportamiento Humano en el trabajo”, describen que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques, a saber: 1. Diagnóstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta gerencia para definir acciones que coadyuven las situaciones problemáticas de la empresa, elaborando los acercamientos de desarrollo organizacional que tengan más posibilidades de éxito. 2. Integración de la información. La aplicación de encuestas para determinar el clima de organización y los problemas conductuales. 3. Retroalimentación de la información y confirmación. Grupos de trabajo revisan la información obtenida para establecer a posteriori las prioridades del cambio. 4. Planificación de la acción y solución de problemas. 5. Construcción de equipos, donde gerente y subordinados trabajen juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional. 6. Evaluación y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en áreas de su competencia y que son necesarias para la eficacia de la organización en sí. - Creación de grupos en las organizaciones Un grupo de trabajo en una organización es un conjunto de personas que trabajan para un mismo fin, tienen una comunicación directa y normalmente tienen un responsable común. Cuando una empresa crea distintos departamentos, lo primero que está haciendo es dividir la misma en grupos, asignando a cada uno de esos grupos una serie de responsabilidades y tareas. Pero esta no será la única estructura de grupos existente en la misma. También es posible clasificar a grupos en base a la interacción o comunicación entre sus miembros. De esta manera se pueden identificar en la organización grupos informales de colaboración, grupos temporales para desarrollar una tarea o resolver un problema, etc. De una manera más formal, podemos clasificar a los grupos formados en una organización según: • Grupos formales: Grupos creados por decisión gerencial para alcanzar metas específicas de la organización. • Grupo de mando: Es el formado por los subordinados que están directamente bajo las órdenes de un supervisor asignado. Esta estructura grupal junto con sus relaciones jerárquicas es lo que se denomina organigrama formal de la organización.

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• Grupo de trabajo: Es el formado por un conjunto de empleados que trabajan juntos para completar una cierta tarea o proyecto. • Grupos informales: Son agrupaciones naturales de personas y que surgen de manera más o menos espontáneas para dar respuesta a necesidades sociales que aparecen en la organización.

DESARROLLO DEL GRUPO

Los elementos que colaboran en el desarrollo de los grupos dentro de las organizaciones son: • La aceptación mutua: En la primera etapa de la formación del grupo sus miembros se mostrarán desmotivados a comunicarse entre sí. Es típico que no estén dispuestos expresar sus opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen un mínimo nivel de confianza mutua. • La motivación y productividad: Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicación entre los miembros de un grupo estos comienzan a invertir más tiempo en la consecución de las metas pertinentes al grupo y así comienzan a trabajar como unidad de cooperación en vez de competición. • El Control y la Organización: A estas alturas los miembros valoran el hecho de pertenecer al grupo y comienzan a reglamentarse por las reglas del grupo, toman prioridad las metas del grupo por encima de las individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya máxima expresión es el ostracismo por no cumplir con las metas o normas del grupo, otras normas de control incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo por parte de los demás integrantes. • La Estructura: El paso del tiempo desarrolla algún tipo de estructura en el grupo. La experiencia, La agresividad, el poder y el estatus son los factores que la definen. En los grupos formales el estatus suele determinar la posición en la estructura y en los informales, se basa en cualquier cosa que parezca relevante al grupo. • La Jerarquía de Estatus: El estatus y la posición son tan similares que pueden ser términos intercambiables, los criterios a considerar serian la experiencia o antigüedad del integrante del grupo sin comprometer su posición dentro de la estructura del mismo. • El rol: Cada persona tiene un rol asociado dentro de la estructura del grupo. El papel o rol es un conjunto organizado de comportamientos que se esperan de un individuo cuando desarrolla una función específica. • Las Normas: Son los estándares que generalmente comparten los miembros del grupo y que reúnen ciertas características que son importantes para estos, se forman solo con relación a asuntos que signifiquen algo para el grupo, se pueden poner por escrito, o comunicarse verbalmente. • El Liderazgo: El papel del liderazgo en los grupos es una parte crucial porque el líder del grupo ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y está en una posición excelente para juzgar lo preparado que esté el grupo para asumir sus tareas. • La Cohesión: La cohesión es la fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de compromiso con el mismo.

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1.3. RAZÓN DE SER DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO. CICLO DE VIDA PROFESIONAL DEL EMPLEADO

La función de Capital Humano se organiza en torno al Ciclo Profesional del Empleado y su Contribución a los Objetivos de Negocio. Desde su reclutamiento hasta su desvinculación. Desde la práctica de reclutamiento hasta la práctica de desvinculación laboral, -pasando por la selección, la contratación, la compensación, la gestión del desempeño, la formación y el desarrollo-, responde a la vida de un profesional en la empresa.

Una persona en un mercado laboral cambiante como el actual, puede rotar muchas veces a lo largo de su vida profesional. Y las organizaciones ávidas de profesionales de talento han de organizarse para poder reclutarlos, incorpóralos, compensarlos acorde con sus responsabilidades y contribución, hacerlos empleables, gestionar sus necesidades acordes con sus objetivos, motivarles y en su caso, facilitar su salida. José Medina, Socio Director de Odgers Berndtson desde 1985 y, actualmente, Presidente de España y Portugal y miembro del Comité Ejecutivo Europeo de esta firma de reclutamiento y selección de Recursos Humanos, en su artículo denominado “¿Satisfecho o motivado en su carrera?” identifica cuatro fases en la vida de un profesional en las organizaciones, respondiendo a estas preguntas: 1. ¿Cuántas veces en nuestra carrera hemos abordado un gran proyecto, ilusionante y desafiante, al que desde el principio nos hemos entregado en cuerpo y alma, sin regatear tiempo y esfuerzo, antes de ver los primeros resultados? 2. En otras ocasiones, hemos vivido etapas de disfrute en las que, tras perseverar en los esfuerzos iniciales y haber invertido mucho tiempo, energía y entusiasmo, hemos visto la luz al final del túnel: el proyecto funciona, hay resultados y empezamos a disfrutar de ellos. Los deberes se han hecho y se está alcanzando el objetivo. 3. Igualmente, a veces hemos sentido que, tras haber culminado un proyecto, llevábamos ya un tiempo viviendo de él, saboreando y disfrutando con exceso las mieles. Lo más importante ya se había hecho y, poco a poco, nuestro trabajo de cada día nos parecía más de lo mismo. Ya no había pasión ni entusiasmo. 4. Y finalmente, también, por desgracia, hemos vivido etapas en las que el trabajo cada vez nos dice menos, nos aburrimos, no aprendemos y “nos cuesta levantarnos para ir al trabajo”, la malvada señal de alarma roja.

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En la primera situación, el profesional está motivado y todavía no satisfecho. En la segunda, satisfecho y motivado. En la tercera, satisfecho, pero no motivado. Y en la cuarta, ni satisfecho ni motivado.

1.3.1 UNA CURVA Y CUATRO FASES EN EL CICLO DE VIDA PROFESIONAL

Al explorar en profundidad la carrera profesional de muchos directivos, observamos que, entre otras, aparecen de forma consistente estas cuatro situaciones, cada una con diferentes dosis de motivación y satisfacción. Quizá lo más interesante es que no suelen aparecer aisladas, sino relacionadas entre sí mediante una curva, y constituyen con frecuencia fases o etapas secuenciales, no solo en el trabajo, sino también en la carrera directiva, en las organizaciones y en otras facetas de la vida, en la política y hasta en las relaciones afectivas. Es también la historia del ciclo de vida de un producto y de la grandeza y caída de muchas grandes empresas. La curva y las fases resumen, asimismo, la existencia humana. Empezamos creciendo poco a poco, subimos y luego bajamos. En la Figura 1, las cuatro combinaciones binarias posibles de motivación– satisfacción, conforman las cuatro fases secuenciales, que denominamos de Compromiso (I), Consolidación (II), Complacencia (III) y Decadencia (IV). • Fase I: Compromiso y Crecimiento (Motivado y No Satisfecho). El directivo se implica en un gran proyecto, lo compra emocionalmente, con un gran compromiso y deuda moral y emocional con la empresa y con quienes le han elegido. Es fase de aportar y aprender, y, al mismo tiempo, de gran dedicación, sacrificios personales y familiares, jornadas interminables o viajes agotadores. En esta fase, el salario emocional es alto y la persona pone en juego sus mejores capacidades y talento. Hace suyo el proyecto, se faja y se entrega a él, sin letra menuda. La curva de aprendizaje tiene máxima pendiente. Las vivencias de la persona en esta fase son todas las “e” de la motivación más fuerte y auténtica: entusiasmo (en griego significa que los dioses están en ti), entrega, emoción, energía y endorfinas. • Fase II: Consolidación (Motivado y Satisfecho). En esta etapa se consolidan el esfuerzo y dedicación de la anterior. El proyecto funciona, se ve la luz tras el túnel, y se empieza a disfrutar de los resultados. La vertebración del proyecto ya se ha logrado y se rematan los detalles. Se han hecho los deberes y es un orgullo. Se saborean las mieles y las bondades del proyecto. Sin embargo, se empieza a tener la sensación de etapa cubierta. Poco a poco, van disminuyendo la aportación y el aprendizaje y el proyecto pasa a ser hijo de uno mismo y niña de sus ojos. El dilema humano de dar el hijo en adopción comienza a plantearse. Las vivencias personales de esta fase son de disfrute, madurez y plenitud del proyecto y misión cumplida. Y el peligro, sentir la “propiedad”. •Fase III: Complacencia (Satisfecho y No Motivado). El proyecto está terminado y ya solo quedan pequeños ajustes, que otros pueden llevar a cabo. Para algunos, prácticamente se ha cumplido el objetivo. Pero otros, como seres humanos, siguen disfrutando de las mieles y no se empalagan. Comienzan a “pastar”. La energía se empieza a dedicar más a explicar cómo se ha hecho que a iniciar nuevos retos. El espíritu, la mente y hasta el cuerpo engordan. A ello sigue la autocomplacencia, el estancamiento y hasta el “compromiso al revés”: sentir ahora que es la empresa o los “otros” quienes están en deuda moral conmigo por mi gran esfuerzo, trabajo y servicios prestados. Las vivencias de esta fase son de saciedad, de más de lo mismo, de estancamiento y de vía muerta. Siguiendo este camino, el paso a la siguiente fase ya está servido. •Fase IV: Decadencia (Ni satisfecho ni Motivado). Es la fase descendente y de deterioro, consciente o inconsciente, de posible degradación, hasta de destrucción según el caso. La cuesta abajo cambia

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progresivamente a caída en picado, casi irreversible. Las opciones de reconducir la carrera son cada vez más complicadas. El final de esta fase es a veces traumático y la reconversión dolorosa, tanto más cuanto más avanzada es la carrera. Suele acabar en salida de la empresa y reinicio de otra etapa profesional. Las vivencias personales de esta fase son el aburrimiento, deterioro y frustración, a veces seguidas de depresión. ¿Es este el destino? ¿Qué hacer para no entrar en la zona de la desmotivación, no estancarse y no caer en la complacencia y en la decadencia? La clave es el cambio y el reinventarse. Hay que renacer. Quien no está para nacer está para morir. Antes de llegar al punto máximo de la curva, hay que salir de ella e iniciar una segunda curva, apostando por estar de nuevo motivados y todavía no satisfechos. No es fácil salir de la primera curva, pues todo nos invita a seguir en ella. Pero lo que nos trae el éxito también nos trae el fracaso. Si seguimos el camino de la primera curva, empezamos a descender y a caer en picado. Veremos la forma de iniciar esta segunda curva .

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- Cómo evitar el bar de Davy Para no entrar en la zona de la desmotivación, para no caer en la complacencia y en la decadencia, hay que reinventarse y cambiar. El secreto del crecimiento constante es empezar una nueva curva antes de que la primera se acabe. ¿Cómo lo hacemos? No es fácil, pero a ello nos puede ayudar una pequeña historia que, en forma de paradoja, le sucedió a Charles Handy. - El camino al bar de Davy. Tratando de visitar las montañas Wicklow, cerca de Dublín y de su tierra natal, Handy estaba perdido por aquel lugar agreste y solitario, apenas señalizado. Se detuvo y preguntó el camino a un paisano. • Es fácil, respondió éste. Siga este camino, hasta cruzar un pequeño puente. Después siga todo recto y al cabo de un rato llegará al bar de Davy. No tiene pérdida. ¿Está claro? • Entendido. Todo recto hasta el bar de Davy. • Bien. Entonces, aproximadamente una milla antes de llegar, tuerza usted a la derecha, colina arriba.” Handy dio las gracias y arrancó el coche dándose cuenta poco después de que la lógica no funcionaba. Tras pasar el puente, se preguntaba cuál de los caminos a la derecha tenía que tomar antes de llegar al bar de Davy. De lo único que estaba seguro era que si llegaba al bar, se había pasado. Le acababan de dar un ejemplo vivo de una de las paradojas de nuestra vida: si seguimos marchando por el camino en que estamos, perderemos la vía del futuro y para cuando estamos seguros de adónde tendríamos que ir, ya es demasiado tarde, pues nos hemos pasado y ya hemos llegado al bar de Davy. La vida la explicamos hacia atrás, pero la vivimos hacia delante. ¿Cuál es el lugar adecuado para empezar la segunda curva? (Fig. 2). Es el punto A, donde aún hay tiempo, recursos y energía para conseguir que la segunda curva supere las dificultades iniciales antes de que la primera curva empiece a caer en picado. Esto parece claro si no fuera porque en el punto A todos los mensajes que nos llegan nos dicen que todo va estupendamente y que sería de locos cambiar cuando las recetas actuales funcionan tan bien. El iniciar la segunda curva en el punto A hacia X*, es el camino para construir un nuevo futuro, manteniendo el presente. La zona sombreada es difícil y de turbulencias. Es zona de preparar e iniciar la nueva etapa con parte de los recursos y ventajas del proyecto que estamos consolidando y culminando. La segunda curva es la carretera colina arriba a la derecha. ¿Cómo sabemos en qué punto de la primera curva estamos? Uno mismo puede hacer su propia evaluación de su carrera o de su empresa, señalando con una X el lugar donde considera que está ahora. Casi invariablemente uno ha recorrido más trecho de la curva del que cree y está más cerca del punto B (camino del bar de Davy) que del punto A. 1.3.2. LA SEGUNDA CURVA DEL CICLO DE VIDA PROFESIONAL

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La apertura al cambio y a iniciar la segunda curva implica asumir siempre que estamos en A, cerca del punto culminante de la primera curva y que, por tanto, deberíamos empezar a preparar la segunda curva. Mantener las dos curvas vivas se debería convertir en una disciplina permanente. Todo tiene sus altibajos y nada dura arriba o abajo para siempre. Mantener en equilibrio esta paradoja es lograr que el pasado y el futuro coexistan en el presente. Las nuevas ideas pueden coexistir con las viejas.

• Fase I*: Cambio, Reinventarse. Así pues, en vez de ir de II a III, vamos de II a I* y reiniciamos un nuevo camino, que nunca será el mismo. Es muy frecuente en directivos con talento la forma, inocente, naïve, en que describen este paso: “Fíjate que, después de todo el sacrificio llevando a cabo este proyecto, cuando lo tenía prácticamente terminado y empezaba a disfrutar de las mieles de ver que todo funcionaba, me apareció otro tema que era tan enormemente atractivo que, después de pensarlo un tiempo, no me pude resistir y lo acepté.” De esta forma tan simple, el profesional con talento muestra cómo, consciente o inconscientemente, se reinventa a sí mismo con nuevos retos, que son las resistencias a vencer que miden las fuerzas de sus capacidades y talento directivo. En la Fase I* renacen el compromiso con el nuevo proyecto, el aprendizaje y el desarrollo profesional y personal. Aparece de nuevo el entusiasmo, la ilusión y la entrega y se sigue de nuevo el camino. • Fase II*: Consolidación del Cambio. Se repite, en líneas generales, la experiencia anterior, pero nunca nos bañamos dos veces en el mismo río ni volvemos a pasar por el mismo lugar, pues el lugar ha cambiado y nosotros tampoco somos los mismos. Por eso, las vivencias profesionales y humanas de esta etapa son descubrir, asombrarse e integrar nuevas experiencias en nuestro referencial personal y profesional. Así sucesivamente, iremos viviendo experiencias donde, como el marino, iremos de puerto en puerto, pero consolidando cada etapa y cada proyecto sin perder raíces ni referencias. Como decía el poeta, la meta es el camino, y éste se hace al andar en un viaje eterno hasta Ítaca, siempre con la mirada hacia el horizonte, hasta llegar finalmente donde el mar abraza al sol y a las estrellas.

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2. DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO

2.1. BREVE DESARROLLO HISTÓRICO DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO

Como nos recuerda Jean Fombonne, la historia de la función de “Recursos Humanos” no ha sido escrita nunca, ni siquiera estudiada en profundidad, siguiendo métodos de investigación científicos. Lo obvio es que la función de Capital Humano ha evolucionado a lo largo del tiempo de forma muy significativa, sobre todo en las últimas décadas. Siguiendo en parte a Jean Fombonee, -quien hace un análisis de su perspectiva francesa-, podemos encontrar nueve grandes periodos en la historia de la función de Capital Humano: 1. Primer Periodo: de 1850 a 1916. Los albores. Hay dos grandes corrientes que atraviesan este período: un combate creciente contra los excesos del liberalismo; y la búsqueda de sistemas sociales de previsión y de solidaridad para preservar al pueblo de la inseguridad de los grandes riesgos fisiológicos, profesionales y familiares. Hasta la década de 1840 a 1850 no comienza reglamentarse y limitarse el trabajo de las mujeres y de los niños, o se crea la Asistencia Pública. Por ejemplo, en Francia, es 1884 cuando se consagra el derecho de los trabajadores a asociarse en sindicatos. Y hasta 1893 no crea la asistencia médica gratuita. La gestión, en general, de las empresas era paternalista seguido de las inspiraciones de Godin, Lecraire y las ideas cristianas. Las jornadas laborales eran enormes y salarios van pasando, paulatinamente, de ser en especie a cuenta. Por otro lado, el derecho de despido es considerado absoluto por los dirigentes. De facto, como tal, la función de “personal” no existía organizativamente. Por ejemplo, Henri Fayol, en su obra “Administration generale et industrielle” publicada en 1916, distinguía seis grandes áreas (administrativa, técnica, comercial, financiera, contable y de seguridad), sin mencionar la función “Personal”. 2. Segundo Periodo: de 1817 a 1935. Afloramiento de una función autónoma. Después del esfuerzo de la Primera Guerra mundial y desde el principio de la reconstrucción, la mayor reivindicación de los sindicatos será la reducción de la jornada laboral. A su vez, los gobiernos fuerzan la creación de interlocutores patronales comunes para que representen los intereses económicos mientras que se definían leyes laborales.

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