MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

Un director de proyectos no puede forzar que el equipo acabe siendo cohesionado y sinérgico, pero sí puede plantar buenas semillas buscando que los miembros del equipo no solo estén capacitados en su conjunto, sino que además tengan disposición para obtener los resultados y colaborar. Si los miembros de un equipo son homogéneos, uniformes, equivalentes, quizá sean todos demasiado buenos (y compitan demasiado), quizá sean demasiado malos (y nadie lo note). Los proyectos en general, y especialmente aquellos que asumen grandes riesgos, salen beneficiados si hay diversidad en conocimientos, caracteres sociales distintos y diferente orientación a la acción. Un director de proyectos debe preferir las diferencias en las personas, antes que la uniformidad, porque es más probable que así el equipo resulte más equilibrado. Que un equipo esté equilibrado no garantiza que sea eficaz, pero lo contrario sí suele ser cierto: un equipo no será eficaz si no está completo y equilibrado. Por otra parte, mientras el equipo se desarrolla (lo cual depende más de ellos que del director de proyectos), aparte de proporcionar las condiciones ambientales idóneas para que el equipo trabaje bien (procurar una sala y equipamiento, motivar, clarificar objetivos, apantallar problemas innecesarios, etc.), el director de proyectos debería monitorizar si el equipo está completo, o falta que algún componente asuma otro rol. Se ha escrito mucho sobre los distintos roles que suelen aparecer cuando la gente trabaja en equipo. Hay muchos test psicológicos que sirven para clasificar a las personas. Algunos directores de proyectos tienen el paradigma de que si saben cómo etiquetar a una persona, entonces saben qué se puede hacer para manipularla, dirigirse a él o ella en una comunicación, o bien cómo elogiar sus fortalezas o criticar sus debilidades. A mi juicio, hay que tener mucho cuidado con estos enfoques porque no suelen ser eficaces a la hora de gestionar proyectos. Por ejemplo, imaginemos que alguien es del tipo “azul” según la teoría de concienciación relacional. Según esta teoría, a esta persona le motivará la protección, el crecimiento y el bienestar de los demás. Si es “rojo”, le motivará completar las tareas y que la gente consiga los resultados propuestos. Si es “verde” se preocupará de que los métodos seguidos sean los correctos. Entonces, cuando nos comuniquemos con un “azul” hay que hablarle de lo que las personas van a conseguir y aprender. Si hablamos con un “rojo” hay que hablarle del plan de acción. Si hablamos con un “verde” hay que hablarle de la metodología a utilizar. ¡Ojalá fuera tan sencillo! Yo creo que está bien saber de qué tipo son las personas con las que trabajamos en un proyecto, esto nos ayuda a comprender sus comportamientos y motivaciones. También es bueno hacer autoanálisis para conocernos a nosotros mismos. La pregunta clave es si etiquetar a la gente sirve de algo a la hora de entregar los proyectos en plazo, coste, alcance y calidad. Un proyecto es un sistema natural (no artificial), que sigue la ley de la cosecha. Con los miembros de un equipo no hay recetas rápidas. Con las personas, deprisa es lento y lento es rápido.

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