MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

Por supuesto, si hacen algo mal, hay que reprenderles, pero antes ya hemos de haberles felicitado en esa asignación, al menos una vez.

La parte más difícil de gestionar por objetivos, es plantearlos y acordarlos. Stephen Covey propuso un esquema de cinco pasos: 1) acordar los resultados deseados; 2) indicar directrices o rangos de actuación; 3) identificar los recursos disponibles; 4) explicitar los mecanismos de seguimiento y evaluación y 5) clarificar las consecuencias del buen o mal desempeño. Otro consejo de Kenneth Blanchard al definir objetivos: escribirlos en una hoja para que puedan releerse en un minuto. El principal beneficio de la gestión por objetivos es que las personas asumen el control. La cuestión del control tiene que ver primero con la elección de los métodos para hacer el trabajo. Podríamos creer que es nuestra responsabilidad seleccionar cómo cada tarea debe realizarse. Pero si obligamos a usar ciertos métodos, entonces ya no podremos responsabilizar a las personas cuando no consigan los objetivos. La excusa, cierta o no, será que los métodos que les hemos impuesto no han funcionado. Es básico que la gente use sus propios métodos. Aquí podemos orientar, pero no obligar. Por otra parte, para que se sientan libres, hay que darles libertad de acción para que tomen sus propias decisiones y cometan sus propios errores. Los errores son importantes. Si el control que les damos es para que cometan los mismos errores que habríamos cometido nosotros, entenderán que no tienen verdadero control. Tampoco podremos responsabilizarles por no cumplir los objetivos. Así pues, para que los demás se salgan con la nuestra, hay que gestionar por objetivos, pero observen la paradoja del control: para mantener el control, hay que cederlo. Uno tiene que usar su autoridad con precaución para que no se note que la está usando. Hay que crear una sensación auténtica de que el control no está centralizado en nuestras manos, sino distribuido generosamente entre los miembros del equipo. Como el timonel experimentado, que sabe que al usar el timón se pierde velocidad, hay que dirigir con la mínima intervención posible. Otra analogía válida es el deporte de la esgrima, donde se dice que hay que aprender a sujetar el florete como si fuera un pájaro: si se sujeta muy fuerte, el pájaro se ahoga, si se sujeta muy flojo, el pájaro vuela. La paradoja del control: para mantenerlo, hay que cederlo

Apreciar las diferencias

Un equipo no será eficaz si no es completo y equilibrado. El conocimiento necesario para abordar las tareas puede estar repartido (ignorancia y conocimiento se compensa entre unos y otros), pero además, entre todos deben tener suficiente afinidad para colaborar eficazmente y suficiente disciplina como para lograr que las cosas se hagan.

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