MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

Gestionar a las personas por objetivos

Las personas asignadas a un proyecto no deberían gestionarse como si fueran trabajadores de una línea de montaje de una planta de producción industrial. Controlar cuántas horas trabajan, presionar para que trabajen más horas no remuneradas, ponerles mala cara cuando llegan tarde o se van antes que nosotros, imponer nuestro criterio sin darles explicaciones, decidir por ellos, “mostrar los galones” para que obedezcan ciegamente, etc. Todo esto no sirve para que trabajen mejor. El trabajo que deben desarrollar estos “trabajadores del conocimiento” es de tipo intelectual. Presionando no conseguiremos que piensen más rápido o mejor. Los miembros del equipo que sobresalen, esos que son la razón de nuestro éxito, se motivan principalmente por su crecimiento profesional, que solo es posible si: 1) su trabajo tiene un sentido para ellos, es decir, los objetivos a corto y medio plazo les son significativos; y 2) mantienen un alto grado de autocontrol en su trabajo. Si les “robamos” gran parte de autocontrol, o si no “compran” los objetivos, entenderán que sus posibilidades de crecer se reducen, y entonces ya no hacen voluntariamente lo que queremos: ya no nos siguen. Cuando empecé a dirigir proyectos, yo pensaba que mi trabajo consistía en controlar todo lo que hacían los miembros del equipo, mientras que su trabajo consistía en hacerlo todo tal y como yo pedía. Como mi mayor experiencia era en programación de software, mi forma de gestionar a las personas era como si el proyecto fuera un sistema de información a desarrollar, y las personas fueran módulos con interfases: Pepe y Juan colaboran para generar tal entregable, que con este otro de Pedro, Antonio genera un entregable mayor, yo lo reviso y entrego una primera versión al cliente para su revisión. Para que no se equivocaran, yo tomaba todas las decisiones y ellos esperaban mis instrucciones. Había poco desarrollo individual y colectivo. En aquella época no tuve verdaderos equipos proactivos, cohesionados y eficaces. El más ineficaz de todos era yo mismo, incapaz de delegar: para ser eficaces tenemos que gestionar por objetivos. La parte fácil de gestionar por objetivos es el seguimiento. Se supone que la persona está comprometida y hace lo que debe hacer, y si no, hay evidencias que demuestran que el objetivo no se está cumpliendo. Aquí hay que tener cuidado: Kenneth Blanchard nos previene contra los peligros del refuerzo negativo. Muchos jefes ponen objetivos y esperan a que el subordinado cometa un error para reprenderle. El refuerzo negativo es lo primero que hacen. Esto es un error: se les impide crecer en esa asignación. Es como enseñar a un niño a caminar. Si la primera vez que se cae hacemos un drama, al niño le costará mucho más aprender porque tendrá miedo de volver a caerse. Por el contrario, si cuando se cae no decimos nada, pero le hacemos una fiesta la primera vez que da dos pasos seguidos, entonces sí aprenderá rápido. Con los miembros del equipo es igual: hay que esperar a que tengan su primer éxito y entonces felicitarles explicándoles por qué nos gusta lo que han hecho bien (según Blanchard, en esto se tarda un minuto). Estos breves refuerzos positivos contribuyen notablemente a que aumenten su confianza y su zona de control.

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