MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

2. El equipo de gestión generó y decidió entre distintas alternativas para cumplir los requisitos, y comenzaron a tener claros los entregables. Además de documentar los entregables, desarrollaron una descripción de qué incluía el proyecto, qué estaba excluido y por qué, restricciones, supuestos, criterios de aceptación, etc. Toda esta información sirvió para elaborar el enunciado del alcance del proyecto, que fue aceptado por el comité de seguimiento. 3. Para especificar apropiadamente los trabajos que debían ejecutar los miembros del equipo, se descompuso el alcance en partes gestionables llamadas paquetes de trabajo y se representó esta descomposición jerárquica en forma de árbol invertido denominado EDT (Estructura de Desglose de Trabajos), señalando los nodos cuentas de control, que serían objeto de control sobre el grado de avance, costes y tiempos. 4. Como este proyecto era muy parecido a otro ejecutado el año pasado en esa organización ejecutora, se decidió reutilizar aquella EDT como plantilla. También se reutilizó ampliamente el diccionario de la EDT. Con el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT, se preparó el documento línea base del alcance, que serviría al equipo de gestión para controlar que se hacen los trabajos previstos y no otros, y controlar las desviaciones. 5. Los miembros del equipo comprendieron los paquetes de trabajo que les habían sido asignados y comenzaron a prepararse para el trabajo. El personal del departamento financiero preparó los códigos de cuentas a los que deberían imputar las horas de trabajo incurridas. 6. Consultando el dossier del proyecto anterior, en el registro de gestión de cambios, el director de proyectos pudo constatar que hubo “corrupción del alcance” (scope creep), ya que se añadieron muchas funcionalidades por el mero capricho de ciertos interesados, sin la aprobación formal del cliente. El director del proyecto incluyó este problema en su lista inicial de riesgos, y decidió mitigarlo aplicando estrictamente los procedimientos de control integrado de cambios de la organización ejecutora. 7. Durante la ejecución, el control del alcance se trataba en cada reunión de seguimiento: el director del proyecto representaba el grado de avance sobre cada paquete de trabajo, y se analizaban las desviaciones sobre la línea base. El cliente solicitó cambios de alto impacto en dos entregables, lo cual supuso renegociar el presupuesto del proyecto, que se contrató en su día a precio cerrado. Todos los cambios fueron debidamente documentados y aprobados a través del sistema integrado de control de cambios. 8. Por otra parte, cada vez que se producía una entrega, cuyos elementos se etiquetaban como “entregados” siguiendo el sistema de gestión de la configuración, el director del proyecto aseguraba la validación del alcance haciendo que el cliente comunicara su aceptación por escrito. 9. En la última reunión de seguimiento, el director del proyecto ratificó que todos los entregables estaban completos y aceptados, por lo que decidió convocar a los principales interesados para la reunión de cierre.

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