MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

Un análisis en profundidad habría descubierto que el fallo principal se no se debió al proceso software, sino a la deficiente gestión de riesgos:

 No se identificaron apropiadamente los riesgos: El equipaje de los de los viajeros se haría llegar hasta las puertas de embarque a través de unos largos túneles. El movimiento del equipaje estaría completamente automatizado por tele-carritos, lectores de código de barras, dispositivos de escaneo, descargadores automáticos, etc. Cualquier lista de riesgos habría incluido el retraso en la entrega del software como un riesgo significativo. Sin el ABHS no se podía procesar el equipaje, y por tanto no se podía abrir el aeropuerto.  No se analizaron apropiadamente los riesgos: Como ABHS estaba en el camino crítico, su retraso retrasaría igualmente la apertura del aeropuerto, provocando unas pérdidas mensuales de 33$ millones. Cualquier análisis habría descubierto que era uno de los riesgos más importantes del proyecto.  No se respondieron adecuadamente los riesgos: La estrategia de mitigación evidente habría sido mover la entrega del software ABHS fuera del camino crítico. Los túneles podrían haberse remodelado para que fueran practicables por personas que pudieran transportar el equipaje manualmente. Unos pocos millones de dólares gastados en un esquema alternativo de gestión de equipajes habría ahorrado 500$ millones de los contribuyentes. Los problemas de ayer son los riesgos de hoy: El aeropuerto de Múnich había implantado un sistema parecido pero asignaron 2 años de pruebas, y convivencia con el sistema antiguo durante 6 meses para afinar el sistema nuevo. El equipo de Denver pidió consejo y aconsejaron hacer lo mismo. No tenían derecho a creer que el software terminaría en plazo: Ya los licitantes advirtieron del riesgo en sus propuestas. Se contrató a BAE Automated Systems porque ofrecían menor plazo. Durante la ejecución, el proveedor advirtió repetidas veces del potencial retraso, al introducirse cada mes nuevos cambios. Todas las partes eran conscientes de que se trataba de hacer un proyecto de 4 años en 2. ¿Qué tendría que haber hecho mejor el equipo de gestión? Deberían haber realizado un análisis cuantitativo del riesgo. En la figura puede verse en gris la línea base de coste del proyecto (representando el presupuesto mensual previsto). El incremento representado en color blanco representa la reserva para contingencias.

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