MANUAL GESTION DE PROYECTOS

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INDICE

1. ACTA DE CONSTITUCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS............................................ 4

Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto ....................................................... 21 1.1.

Identificar a los Interesados ........................................................................................ 25 1.2.

Planificar la Gestión de los Interesados ...................................................................... 29 1.3.

2. CREACIÓN DE LA EDT Y EL DICCIONARIO DE LA EDT........................................................... 32

Planificar la Gestión del Alcance ................................................................................. 43 2.1.

Recopilar Requisitos .................................................................................................... 45 2.2.

Definir el Alcance ........................................................................................................ 54 2.3.

Crear la EDT/WBS........................................................................................................ 57 2.4.

3. Creación de la obs y la ram del proyecto ............................................................................ 62

Planificar la Gestión de Recursos Humanos................................................................ 86 3.1.

4. Comportamiento del grupo................................................................................................. 91

Planificar la Gestión del Cronograma........................................................................ 106 4.1.

Definir las Actividades ............................................................................................... 109 4.2.

Secuenciar las Actividades ........................................................................................ 112 4.3.

Estimar los Recursos de las Actividades.................................................................... 116 4.4.

Estimar la Duración de las Actividades ..................................................................... 119 4.5.

Desarrollar el Cronograma ........................................................................................ 126 4.6.

5. Creación de la curva s y del presupuesto.......................................................................... 143

Planificar la Gestión de Costes .................................................................................. 161 5.1.

Estimar los Costes ..................................................................................................... 164 5.2.

Determinar el Presupuesto ....................................................................................... 171 5.3.

6. Creación y evaluación de los riesgos................................................................................. 175

Planificar la Gestión de Riesgos................................................................................. 188 6.1.

Identificar los Riesgos................................................................................................ 192 6.2.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos................................................................. 200 6.3.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos .............................................................. 203 6.4.

Planificar la Respuesta a los Riesgos ......................................................................... 213 6.5.

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7. CONTROL DE CAMBIOS Y ANALISIS DE IMPACTO ............................................................. 219

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto ............................................................... 221 7.1.

Realizar el Control Integrado de Cambios................................................................. 226 7.2.

8. CONTROL DEL CRONOGRAMA Y LOS COSTES ................................................................... 230

Controlar el Cronograma........................................................................................... 244 8.1.

CONTROLAR LOS COSTES .......................................................................................... 249 8.2.

9. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE RIESGOS ...................................................................... 253

Controlar los Riesgos................................................................................................. 256 9.1.

10. INFORME DE ESTADO DEL PROYECTO........................................................................... 259

Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto .................................................. 260

10.1.

11. CIERRE ORDENADO ....................................................................................................... 266

11.1.

Grupo de Procesos de Cierre................................................................................. 269

11.2.

Cerrar el Proyecto o Fase ...................................................................................... 272

11.3.

Cerrar las Adquisiciones ........................................................................................ 274

12. LECCIONES APRENDIDAS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO .......................................... 276

12.1.

La Guía del PMBOK®.............................................................................................. 277

12.2.

Terminología común en Dirección de Proyectos .................................................. 286

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1. ACTA DE CONSTITUCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto. La gestión de un proyecto se estructura en múltiples procesos, pero los objetivos se consiguen de forma integrada, y el equipo de dirección del proyecto decide cómo implementar cada proceso teniendo en cuenta las interrelaciones (p. ej., los costes de un plan de contingencia se originan en el área de riesgos, hay riesgos derivados de la adquisición de personal, etc.). La palabra “integración” tiene más de un significado en gestión de proyectos. La Guía del PMBOK® incluye en el área de conocimiento de gestión de la integración del proyecto los procesos dirigidos principalmente a integrar la información proveniente de las otras áreas, generalmente con el objetivo de unificar documentos. Pensemos, por ejemplo, en el grupo de procesos de inicio, todo el debate que ha tenido lugar en la organización ejecutora con el fin de decidir si el proyecto está alineado con la estrategia, es oportuno, es más rentable que otras iniciativas posibles, etc., habiendo implicado a distintos expertos, se reúne en un sencillo documento llamado "acta de constitución" que sirve para dejar constancia por escrito de que el proyecto ha sido aprobado por la organización y hay un patrocinador a quien dirigirse si se necesitan más explicaciones sobre por qué la organización está dedicando recursos a este proyecto. Pues bien, este sencillo documento, que debe ser breve, es un resumen ejecutivo sobre la información relevante de otras áreas de gestión, como por ejemplo:  Gestión del alcance: ¿Cuáles son los principales requisitos? ¿Qué entregables hay que producir? ¿La organización está capacitada para generar el producto final?  Gestión de los tiempos: ¿Se cumplirán los hitos clave? ¿El proyecto durará demasiado?  Gestión de costes: ¿Supondría el proyecto un coste inasumible para la organización ejecutora? ¿El cliente podrá financiar apropiadamente el proyecto?  Gestión de recursos humanos: ¿Contará la organización ejecutora con el personal capacitado cuando sea necesario, trabajando con buen desempeño a lo largo del proyecto?  Gestión de riesgos: ¿La organización puede asumir el riesgo que supondría ejecutar este proyecto? El significado de la palabra “integración” en Gestión de Proyectos

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 Gestión de adquisiciones: En lo que respecta a los trabajos a subcontratar, ¿existen proveedores cualificados a precio asumible? ¿La organización tiene capacidad para administrar los contratos? ¿Se dispone de la cobertura legal necesaria para ir a juicio, en el peor de los casos?  Gestión de los interesados: ¿Qué expectativas de qué interesados clave debe cumplir el proyecto para finalizar con éxito? ¿Se identifican interesados de alto poder contrarios al proyecto?

En la práctica, la palabra integración puede tener otras acepciones, como son las siguientes:

 El director de proyectos ejerce un rol integrador (centralizador, punto único de contacto): Los interesados preguntan al Director del Proyecto, no a los miembros del equipo, ya que el Director del Proyecto tiene una visión integral de todo el proyecto (objetivos, interesados, expectativas, planes, actividades, entregables, documentos, incertidumbres, incidentes, situación, pronósticos, etc.).  El proyecto ha de integrarse en el contexto organizativo (de la organización ejecutora y/o de la organización solicitante): Esto significa, por ejemplo, vigilar el alineamiento estratégico durante el proyecto, suavizar la transición entre el cierre de una fase y el inicio de la siguiente, transferir los productos del proyecto a operaciones, etc. La gestión del proyecto comienza desde antes de su aprobación, cuando es tan solo una idea. Alguien externo al equipo del proyecto propone el proyecto. Si después de analizar esta demanda, el proyecto llega a aprobarse, esta figura ejercerá el papel de patrocinador del proyecto. Si a lo largo de la ejecución del proyecto hay que tomar decisiones fundamentales, como por ejemplo la de aceptar algún cambio que contradice la razón por la que se aprobó el proyecto, o afecta gravemente a los objetivos, o si ha de cancelarse anticipadamente por cualquier motivo, etc., este tipo de decisiones fundamentales debe aprobarlas siempre el patrocinador del proyecto. Para el Director del Proyecto, el patrocinador es uno de los interesados más importantes, si no el que más, pues es quien defiende, dentro de la organización ejecutora, que el proyecto ha de consumir los recursos previstos en lugar de dedicarse a otra iniciativa, operación o proyecto. A veces será un alto directivo, un gerente funcional o responsable de línea de negocio, un comercial que ha vendido el proyecto al cliente, etc. El inicio de un proyecto en una organización

Según la Guía del PMBOK®, los proyectos responden a una necesidad de la organización, de varios tipos:

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Tipo de Necesidad

Ejemplo

 Demanda de mercado

 Una compañía de automoción que autoriza un proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible.  Debido a los altos costes generales una compañía puede combinar funciones del personal y racionalizar procesos para reducir costes.  Una compañía eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial.  Una compañía aérea que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el billete electrónico y sustituir los billetes en papel, sobre la base de los avances tecnológicos.  Un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer pautas sobre la manipulación de materiales tóxicos.  Una compañía que emprende un proyecto para disminuir su nivel de emisión de gases contaminantes.  Una organización no gubernamental en un país en vías de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a comunidades que padecen altos índices de cólera.

 Necesidad de la organización

 Solicitud de un cliente

 Avance tecnológico

 Requisito legal

 Impacto ecológico

 Necesidad social

Esta información causal puede encontrarse en un documento como es un plan de negocio, un acuerdo o contrato con un tercero, una orden de trabajo del proyecto, una petición de propuesta, etc. A veces falta este tipo de información y entonces es necesario analizar con mayor detenimiento la necesidad y sus orígenes. La decisión de lanzar un proyecto nunca ha de tomarse a la ligera. Antes de comprometer recursos y presupuesto, es preciso un análisis sobre si el proyecto está justificado porque resulta alineado con la estrategia, oportuno, conveniente, mejor que otras iniciativas posibles, etc. Este debate organizativo, en el que deben participar muchos expertos en la materia, puede concluir con la aprobación del proyecto, o bien con su rechazo o aplazamiento. Es buena práctica que la organización dedique recursos a esta fase de justificación y aprobación. Si el Director del Proyecto participa en esta fase, entonces podrá aportar su trabajo y conocimientos de gestión de proyectos, que servirán para identificar los principales entregables, los principales riesgos, realizar estimaciones de alto nivel, hacer participar a los expertos, coordinar estos esfuerzos, organizar la documentación inicial, etc. Si el proyecto finalmente se aprueba, debe quedar constancia escrita. Este documento es propiedad del patrocinador y se le denomina acta de constitución del proyecto. En las organizaciones dedicadas a vender proyectos, como las empresas de consultoría, esta fase de inicio consiste en responder competitivamente a la solicitud del cliente con una propuesta de proyecto. Si la empresa de consultoría resulta adjudicataria, se procede a la negociación y firma de un contrato. Cuando un proyecto se subdivide en varias fases, cada una de ellas podrá gestionarse como un proyecto. Si al comenzar cada fase se vuelven a repetir los procesos de inicio, en mayor o menor medida, esto permitirá:

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 Mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio.  Verificar los criterios de éxito.  Revisar la influencia y los objetivos de los interesados.

Valoración financiera de proyectos

Desde que alguien tiene la idea del producto servicio o resultado final (p.ej.: la nueva versión del iPhone), hasta que se transfiere a operaciones o se explota (p.ej.: se produce en las fábricas, se vende en las tiendas), ocurren fundamentalmente tres tipos de gestión:  Gestión de la Demanda: La iniciativa es justificada, priorizada, aprobada, etc.;  Gestión de Proyectos: Se decide si merece la pena ejecutar el proyecto o la fase, se aprueba, planifica, ejecuta, controla, se realiza la transferencia a la organización y se cierra el proyecto; y  Gestión de Operaciones: Se asume la operación del producto, servicio, o resultado, por las unidades correspondientes de la organización, se especializan los recursos necesarios y se mantiene en funcionamiento hasta su retirada.

Como puede apreciarse en la figura, cada disciplina de gestión está diferenciada y también relacionada con las otras:

Volvamos al inicio del proyecto. La Guía del PMBOK® no pretende estandarizar cómo realizar un plan de negocio, pero sí debemos conocer un dato fundamental que suele incluirse en un plan de negocio: el indicador de valoración financiera del proyecto. Si hay varios proyectos posibles pero no hay recursos para ejecutar todos, un director de proyectos debe saber cómo su proyecto será valorado financieramente y comparado con los demás.

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Cuando el responsable del departamento financiero diga que nuestro proyecto no ha sido aprobado porque tenía un TIR, un VAN, o un payback peores que otro proyecto, debemos saber cómo se han calculado estos indicadores. El primer concepto a tener en cuenta para valorar financieramente un proyecto es el de flujo de caja (cashflow, en inglés). Los flujos de caja pueden ser negativos, si son pagos, o positivos, si son cobros. Contablemente se distinguen varios tipos de pagos (compras, gastos, costes) y cobros (ingresos, ventas). Si representamos los flujos de caja en una línea de tiempo, comprobaremos que durante la fase de proyecto suele haber exclusivamente flujos negativos, y a partir de que el producto del proyecto se pasa a producción, aparecen flujos positivos que hacen que el proyecto acabe siendo económicamente rentable.

El siguiente concepto importante es que el dinero crece con el tiempo. O lo que es lo mismo: El dinero en el futuro es menos dinero hoy (p.ej.: 100.000€ dentro de un año, a una tasa de interés del 10%, es igual que 90.910€ hoy, porque si se invierte ese dinero en un banco, a ese interés, se obtendrán 100.000€ dentro de un año). Para un inversor, 1.000€ de hoy tienen el mismo valor que 1.611€ dentro de 5 años, a un interés del 10%.

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Para comparar económicamente dos cantidades en distintos periodos, debemos calcular el valor actual de las mismas. Para “retrotraer” el dinero n períodos, a una tasa de interés i, hay que dividir por (1+i)^n. Por ejemplo, para “retrotraer” 1.000€ dentro de 5 años a dinero de hoy, a una tasa de interés del 10% anual, hay que dividir por (1+10%)^5. Es decir, para un inversor, 1.000€ dentro de 5 años es lo mismo que 621€ de hoy, porque si los invierte a un interés del 10% anual recibirá 1.000€ en 5 años.

Si tenemos varios flujos de caja, positivos o negativos, se calcula el valor actual neto. En Microsoft Excel, versión en español, la fórmula del valor actual neto es VNA. En la figura puede verse un ejemplo: Si el proyecto cuesta 500€ en el periodo 0, y se obtiene un ingreso en 5 años de 2.000€, entonces el valor actual neto de este proyecto es de 742€.

Ejercicio 1. Usted tiene un local y se plantea 2 opciones: 1) Si lo vende te pagarán 50.000€ y 2) Si lo acondiciona como restaurante invirtiendo 300.000€ podrá venderlo dentro de 1 año por 400.000€. Si la tasa de descuento fuera del 5%, ¿qué decisión tomaría?

Solución:

Es recomendable invertir, ya que:

- VAN1 = 50 - VAN2 = -300 + 400/1,05 = 80,1

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Ejercicio 2. ¿Y si la venta por 400k€ no es segura? ¿Y si tiene tanto riesgo como una inversión en bolsa, que ofrece un posible 15% de retorno?

Solución:

Ya no es recomendable invertir:

- VAN1 = 50 - VAN2 = -300 + 400/1,15 = 47,8

Otro indicador muy utilizado en la valoración financiera de proyectos es la Tasa Interna de Retorno (TIR): La TIR en n periodos es la tasa de interés para tener VAN=0 en n periodos. Para comprender bien este indicador, consideremos por ejemplo la siguiente serie de flujos de caja anotados en una hoja de cálculo en Microsoft Excel:

A un interés del 5% en cada periodo, Excel nos permite calcular el VAN=892€.

Si el interés fuera del 10%, VAN=433€.

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¿Y si el interés fuera del 16%? Entonces ocurre que VAN=0.

Gráficamente podríamos construir la curva del VAN frente al interés. En el punto en que el VAN=0, el interés es la TIR. En el ejemplo, a un interés del 16%, el valor actual de los ingresos es igual al valor actual de los pagos. En general, un proyecto con un TIR de más de un 15% generalmente se considera atractivo porque produce mayor desempeño que invertir en renta variable.

En las empresas, suele conocerse el Promedio Ponderado del Coste de Capital, también llamada tasa de oportunidad, o tasa k de descuento (en inglés se dice Weighted Average Cost of Capital –WACC), que es el coste promedio al que se paga a los acreedores. Las empresas normalmente comparan la TIR con la tasa de oportunidad (WACC). El VAN a un interés igual al WACC es el valor del proyecto al interés que cuesta financiarlo. Por lo tanto, si TIR

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Otro indicador que puede tenerse en cuenta al evaluar un proyecto es el payback o plazo de recuperación. El payback es el periodo de tiempo en el cual se recupera la inversión inicial. Ejercicio 3. Una empresa está evaluando un proyecto cuyos flujos de caja son: Año 0=-200.000€; Año 1=100.000€; Año 2=200.000€; Año 3=400.000€; Año 4=300.000€. Calcular el plazo de recuperación o payback. - Suponiendo que los flujos de caja se obtienen al final del periodo, el payback sería de 1,5 años, ya que se igualarían los pagos (200.000€ en año 0) con los ingresos (100.000€ en año 1 más 100.000€ en el primer semestre del segundo año). Por último, otro indicador financiero utilizado para valorar proyectos es el punto de equilibrio. Corresponde al punto en el cual los gastos y los ingresos son equivalentes. Permite determinar el número mínimo de unidades a vender, a partir de las cuales se genera ganancia. Al igual que ocurre con el payback, este indicador también ignora conceptos tales como el valor del dinero en el tiempo, el coste de la deuda o el coste de oportunidad. Solución:

Para calcular el punto de equilibrio, hay que despejar n de esta ecuación:

Venta por Unidad * n = Coste Fijo + Coste Variable por Unidad * n

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Ejercicio 4. Supongamos un restaurante con capacidad de 20 mesas, y cada mesa con capacidad para 4 clientes. Las ventas medias mensuales son de 30.000€. La ocupación media mensual es de 300 mesas. El coste fijo de la instalación es de 5.000€ al mes y el coste variable ha alcanzado los 18.000€. Calcular el punto de equilibrio.

Solución:

 Coste Variable por mesa = 18000 / 300 = 60€  Venta por mesa = 30000 / 300 = 100€  100 * n = 5000 + 60 * n  n = 125  Punto de equilibrio = 125 mesas (el mes que se ocupan más de 125 mesas, el restaurante tiene ganancias Por último, otro indicador muy utilizado para evaluar proyectos, especialmente en ciencias sociales, es el ratio beneficio-coste (en inglés Benefit Cost Ratio –BCR), que se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre el coste. Si BCR es mayor que 1 entonces los beneficios son superiores a los costes Ejercicio 5. Supongamos los siguientes flujos de caja de un proyecto, en una empresa que tiene una tasa de oportunidad del 7%. Calcular el ratio beneficio-coste descontado para evaluar si el proyecto es rentable.

Solución:

 Coste = 44500000+VNA(7%;1700000;1700000;1700000;1700000;1700000) = 51.470.336€  Beneficio = VNA(7%;7500000;7500000;15000000;15000000;15000000) = 47.942.825€  BCR = 47942825 / 51470336 = 0,93 (el proyecto no saldría rentable: es deficitario)

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En resumen, existen algunos modelos económicos bien conocidos para cuantificar el retorno financiero de un proyecto, entre ellos:

 Valor Actual Neto VAN (Net Present Value NPV): Valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. Se escoge el proyecto que tenga mayor VAN.  Tasa Interna de Retorno TIR (Internal Rate of Return IRR): Se define como la tasa de interés con la cual el VAN es igual a cero. Se escoge el proyecto que tenga mayor TIR.  Payback period (periodo de recuperación): Se define como el número de periodos que se tarda en recuperar la inversión del proyecto antes de dar beneficios. Se escoge el proyecto que tenga menor payback.  Break Even (punto de equilibrio): El punto en el cual los gastos y los beneficios son equivalentes. El número mínimo de unidades a partir de las cuales ya se ha cubierto la operación y se genera ganancia. Se escoge el proyecto que tenga menor break even.  Benefit Cost Ratio BCR (Ratio Beneficio Coste): Se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre el coste. BCR>1 entonces los beneficios son superiores a los costes. Se escoge el proyecto que tenga mayor BCR.

Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente la integración. ¿Qué actividades realizaría?

Ejercicio 6. Describa cómo gestionó el alcance el equipo de dirección del proyecto, en cinco párrafos, usando las siguientes palabras clave:

1. Inicio, patrocinador, desarrollar el acta de constitución del proyecto.

2. Planificación, desarrollar el plan para la dirección del proyecto, reunión de lanzamiento (kick-off).

3. Ejecución, dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, entregables, cambios aprobados, plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto, datos de desempeño del trabajo, solicitudes de cambios.

4. Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto, desviaciones, solicitudes de cambios, realizar el control integrado de cambios.

5. Expectativas de los interesados, cerrar el proyecto.

Solución:

1. Durante el inicio del proyecto, el director de proyectos pre-asignado ayudó al patrocinador a desarrollar el acta de constitución del proyecto, que no tuvo ningún problema en aprobar y firmar.

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2. Una vez completadas las actividades de planificación del proyecto, el equipo de dirección del proyecto desarrolló una primera versión del Plan para la Dirección del Proyecto. Este documento fue aprobado por el comité de dirección del proyecto y se presentó a los principales interesados en la reunión de lanzamiento (kick-off). 3. Por lo que respecta a la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto dirigió y gestionó el trabajo del proyecto, supervisando la producción de los entregables planificados y la implementación de los cambios aprobados, manteniendo continuamente actualizado el plan para la dirección del proyecto y el resto de los documentos del proyecto. También registró los datos de desempeño del trabajo y preparó las solicitudes de cambios. 4. El equipo de dirección del proyecto también se encargó de monitorizar y controlar el trabajo del proyecto, controlando las desviaciones entre lo planificado y lo real, preparando nuevas solicitudes de cambios. También se encargó de realizar el control integrado de cambios: Cada vez que se solicitaba un cambio que afectaba al plan del proyecto, el equipo de dirección del proyecto: 1) evaluaba el impacto en todas las áreas; 2) creaba opciones alternativas; 3) solicitaba la aprobación del comité de control de cambios y 4) gestionaba las expectativas de los interesados afectados.

5. Una vez los interesados hubieron satisfecho o superado sus expectativas, el equipo de dirección del proyecto realizó un cierre ordenado del proyecto.

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Ejercicio 7. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha .

1

Técnicas Analíticas

A Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables ambientales y sus relaciones con otras variables. B Un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto. C Un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones. D Una actividad intencional para modificar una no conformidad de un producto o de alguno de sus componentes. F Un proceso por medio del cual se identifican, documentan, aprueban o rechazan las modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el proyecto. G Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto. H Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto. Normalmente incluye las fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, coste y riesgo. I Una herramienta de análisis financiero utilizada para determinar los beneficios proporcionados por un proyecto respecto a sus costes. J Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del proceso de control integrado de cambios y que ha sido aprobada. E Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base. A La serie de fases que representan la evolución de un producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro. B Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorear elementos en discusión o disputa entre los interesados del proyecto. C La representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o conciencia. D Una revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa. E Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. F El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más precisas. G Una actividad intencional que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto. H Un plan aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas. Por lo general, la referencia para la medición del desempeño incluye los parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. Incluye la reserva para contingencias, pero excluye la reserva de gestión.

2

Solicitudes de Cambio Aprobadas Caso de Negocio

3

4

Control de Cambios

5

Comité de Control de Cambios

6

Registro de Cambios Solicitud de Cambio

7

8

Acción Correctiva

9

Análisis Coste- Beneficio Reparación de Defectos

10

Solución al Ejercicio 7: 1-A, 2-J, 3-B, 4-F, 5-C, 6-H, 7-E, 8-G, 9-I, 10-D.

Ejercicio 8. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha.

1

Registro de Incidentes Lecciones Aprendidas

2

3

Línea Base para la Medición del Desempeño

4

Informar el Desempeño

5

Punto de Revisión de Fase

6

Acción Preventiva

7

Ciclo de Vida del Producto

8

Elaboración Progresiva

9

Acta de Constitución del Proyecto Ciclo de Vida del Proyecto

I La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

10

J El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro.

Solución al Ejercicio 8: 1-B, 2-J, 3-H, 4-C, 5-D, 6-G, 7-A, 8-F, 9-E, 10-I.

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Ejercicio 9. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha.

1

Sistema de Información para la Dirección de Proyectos

A Descripción narrativa de los productos, servicios o resultados a ser entregados por el proyecto.

2

Sistema de Gestión de Proyectos Equipo de Dirección del Proyecto

B Un conjunto específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas que se consolidan y combinan para registrar y conservar información acerca del proyecto.

3

C Un permiso e indicación, generalmente escrito, para comenzar a trabajar específicamente en una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control. Es un método para autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organización identificada realice el trabajo en el tiempo justo y con la secuencia correcta. D Las observaciones y mediciones brutas identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. E Los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas.

4

Fase del Proyecto

5

Enunciado del Trabajo del Proyecto

6

Sistema de Gestión de Registros

F La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y el medio para su financiamiento, así como otros recursos del proyecto.

7

Sistemas de Generación de Informes Patrocinador

G Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto. H Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o portafolio y que es responsable de facilitar su éxito. I El acto de seleccionar cuidadosamente los procesos contenidos en la Guía del PMBOK®, así como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto de procesos específicos que se incluirán dentro de un enfoque global de dirección del proyecto. J La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto. K Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables. L Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados. M Instalaciones, procesos y procedimientos utilizados para generar o consolidar informes de uno o más sistemas de gestión de la información y para facilitar la distribución de los informes entre los interesados del proyecto.

8

9

Organización Patrocinadora

10

Adaptar

11

Autorización de Trabajo Datos de Desempeño del Trabajo Información de Desempeño del Trabajo

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13

Solución al Ejercicio 9: 1-L, 2-J, 3-G, 4-K, 5-A, 6-B, 7-M, 8-H, 9-F, 10-I, 11-C, 12-D, 13-E.

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Procesos del área de Gestión de la Integración del Proyecto

Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto tiene procesos en todos los grupos:

En el capítulo 4 de la Guía del PMBOK® se describen seis procesos para la Gestión de la Integración del Proyecto, que se definen así:

1. Desarrollar el Acta de constitución del proyecto: Desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización ejecutante a las actividades del proyecto. 2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto. 3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. 4. Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. 5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.

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6. Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

A continuación se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y técnicas (parte central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto:

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Los nombres en inglés se transcriben a continuación:

Documentos del área de Gestión de la Integración del Proyecto

A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión de la Integración del Proyecto (que como puede apreciarse son todos):

Project Management Plan

Project Documents

 Change management plan  Communications management plan  Configuration management plan  Cost baseline  Cost management plan  Human resource management plan  Process improvement plan  Procurement management plan  Scope baseline - Project scope statement - WBS - WBS dictionary  Quality management plan  Requirements management plan  Risk management plan  Schedule baseline  Schedule management plan  Scope management plan  Stakeholder management plan

 Activity attributes  Activity cost estimates  Activity duration estimates  Activity list  Activity resource requirements  Agreements  Assumption log  Basis of estimates  Change log  Change requests  Forecasts - Cost forecast - Schedule forecast  Issue log  Milestone list  Procurement documents  Procurement statement of work  Project calendars  Project charter  Project funding requirements

 Project schedule  Project schedule network diagrams  Project staff assignments  Project statement of work  Quality checklists  Quality control measurements  Quality metrics  Requirements documentation  Requirements traceability matrix  Resource breakdown structure  Resource calendars  Risk register  Schedule data  Seller proposals  Source selection criteria  Stakeholder register  Team performance assessments  Work performance data  Work performance information  Work performance reports

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Plan de Gestión del Proyecto

Documentos del Proyecto

 Plan de gestión de los cambios  Plan de gestión de las comunicaciones  Plan de gestión de la configuración  Línea base de costes  Plan de gestión de los costes  Plan de gestión de los recursos humanos  Plan de mejoras del proceso  Plan de gestión de las adquisiciones  Línea base del alcance - Enunciado del alcance del proyecto - EDT - Diccionario de la EDT  Plan de gestión de la calidad  Plan de gestión de los requisitos  Plan de gestión de los riesgos  Línea base del cronograma  Plan de gestión del cronograma  Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto  Plan de gestión de los interesados

 Atributos de las actividades  Estimación de costes de las actividades  Estimación de la duración de las actividades  Lista de actividades  Requisitos de recursos de las actividades  Acuerdos  Registro de supuestos  Base de las estimaciones  Registro de cambios  Solicitudes de cambios  Pronósticos - Pronósticos de costes - Pronóstico del cronograma  Registro de incidentes  Lista de hitos  Documentos de las adquisiciones  Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones  Calendarios del proyecto  Acta de constitución del proyecto  Requisitos de financiación del proyecto

 Cronograma del proyecto  Diagramas de red del cronograma del proyecto  Asignaciones de personal al proyecto  Enunciado del trabajo del proyecto  Listas de verificación de calidad  Mediciones de control de calidad  Métricas de calidad  Documentación de requisitos  Matriz de trazabilidad de requisitos  Estructura de desglose de recursos  Calendarios de recursos  Registro de riesgos  Datos del cronograma  Propuestas de los proveedores  Criterios de selección de proveedores  Registro de interesados  Evaluaciones del desempeño del equipo  Datos de desempeño del trabajo  Información de desempeño del trabajo  Informes de desempeño del trabajo

Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto 1.1.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización ejecutante a las actividades del proyecto.

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El acta de constitución del proyecto es un documento obligatorio. Ningún proyecto debería comenzar a consumir recursos de la organización ejecutora si antes no hay un documento que explique los principales objetivos, requisitos, entregables, plazos, costes, riesgos, supuestos, etc. También debe justificar las razones por las que fue aprobado: por qué el proyecto está alineado con la estrategia, crea valor en la organización, es oportuno, es mejor opción que otros proyectos candidatos, etc. Este documento es firmado por el patrocinador del proyecto, cuya misión principal es defender que el proyecto ha de ejecutarse dentro de la organización. Cuando alguien cuestione por qué se dedican recursos a un proyecto, el director del proyecto simplemente debería remitirle al acta, y si esto no es suficiente, debería remitirle al patrocinador. El acta de constitución del proyecto establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y la organización solicitante. Si la organización solicitante encarga un proyecto externo a la organización ejecutora, además existirá un contrato entre el comprador (organización solicitante o cliente) y el proveedor (organización ejecutora). Si se trata de un proyecto interno, es decir, la organización solicitante y la organización ejecutora pertenecen a su vez a la misma organización, el acta servirá para establecer acuerdos internos y compromisos. No es obligatorio que en este proceso de inicio participe el director del proyecto. Muchas veces, se asigna al director del proyecto cuando el proyecto ya ha sido aprobado, en cuyo caso, lo primero que debe hacer es asegurarse que existe un acta de constitución y si no es así, conseguir que exista. La mejor práctica es que el director del proyecto participe en el inicio, cuando el proyecto o la fase aún no se ha aprobado, de manera que pueda aportar sus conocimientos para asegurar que el acta contenga toda la información, que han participado los expertos apropiados en el proceso de decisión, etc. Muchas veces, un proyecto no resulta atractivo simplemente porque costaría mucho, tardaría mucho, supondría asumir demasiados riesgos, etc. ¿Quién mejor que el director del proyecto para generar unas primeras versiones de los planes de tiempos, costes, alcance, riesgos, etc.? Si el proyecto o fase se aprueba, el director del proyecto habrá invertido un esfuerzo muy rentable identificando interesados e iniciando los planes. Si el resultado es que no se aprueba, seguramente el proceso de decisión facilitado por el director del proyecto ha sido más eficaz para la organización ejecutora. Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa o una persona de la oficina de dirección de proyectos (PMO), o el presidente de un órgano de gobierno del portafolio o su representante autorizado. El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel adecuado para obtener la financiación del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos se inician como consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas.

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1.1.1. ENTRADAS

 Enunciado del trabajo del proyecto: El Project Statement Of Work (SOW) es una descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el proyecto. Tendrá en cuenta, al menos:  La necesidad del negocio. Las necesidades del negocio de una organización pueden deberse a una demanda del mercado, una necesidad organizativa, una petición de un cliente, un avance tecnológico, un requisito legal o regulación gubernamental, reducir el impacto ecológico o satisfacer una necesidad social.  La descripción del alcance del producto. Documenta las características del producto que el proyecto se encargará de crear. La descripción también debe documentar la relación entre los productos o servicios que se están creando y la necesidad comercial que el proyecto atenderá.  El plan estratégico. Todos los proyectos deben sustentar las metas estratégicas de la organización. El plan estratégico de la organización ejecutante debe considerarse como un factor de decisión y de priorización al seleccionar el proyecto.  Caso de negocio: El caso de negocio o documento similar proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida. En el caso de proyectos externos, la organización solicitante o el cliente pueden elaborar el caso de negocio. Normalmente, para justificar el proyecto, el caso de negocio incluye la necesidad del negocio y el análisis coste-beneficio. La necesidad del negocio puede deberse a una demanda de mercado, una necesidad organizativa, una solicitud de un cliente, avances tecnológico, un requisito legal, impacto ecológico, necesidades sociales, etc. En el caso de proyectos de fases múltiples, el caso de negocio debería ser revisado periódicamente para asegurarse de que el proyecto sigue orientado hacia el logro de los beneficios para el negocio. En las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisión periódica del caso de negocio por parte de la organización patrocinadora también ayuda a confirmar que el proyecto sigue siendo necesario.  Acuerdos: Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLAs), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrónicos u otros acuerdos escritos.

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 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:  Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos (p.ej., códigos de conducta, estándares de calidad o estándares de protección del trabajador).  Cultura y estructura de la organización.  Condiciones del mercado.  Activos de los Procesos de la Organización: Algunos activos que pueden influir en este proceso:  Procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos.  Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto).  Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej., proyectos, registros y documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto sobre los resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño de proyectos anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos).  Juicio de expertos. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo largo de este proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o formación especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:  Otras unidades dentro de la organización.  Consultores.  Interesados, incluidos clientes y patrocinadores.  Asociaciones profesionales y técnicas.  Grupos industriales.  Expertos en la materia (SME).  Oficina de dirección de proyectos (PMO).  Técnicas de facilitación: Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de los procesos de la dirección de proyectos y guían el desarrollo del acta de constitución del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las actividades del proyecto.

1.1.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

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1.1.3. SALIDAS

 Acta de constitución del proyecto: El acta de constitución del proyecto es un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:  El propósito o la justificación del proyecto.  Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.  Los requisitos de alto nivel.  Los supuestos y las restricciones.  La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.  Los riesgos de alto nivel.  El resumen del cronograma de hitos.  Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto).  El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.  El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto.  El resumen del presupuesto.  La relación de interesados.

Identificar a los Interesados 1.2.

Identificar a los Interesados es el proceso de identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían ejercer o recibir el impacto de una decisión, actividad o resultado del proyecto. Analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite al director del proyecto identificar el enfoque adecuado para cada interesado o grupo de interesados.

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