MANUAL DIRECCIÓN COMERCIAL

DIRECCIÓN COMERCIAL

Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido comparables ganancias con las de Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió pasar lo que había ahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visión de hacer en volumen lo que sacrificaba en margen. Y un factor más creó oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos publicitados en todo el país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart. Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Walton encontró nuevas formas de reducir costos prácticamente cada día. Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros al cliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas Wal-Mart en los años siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares pero el pagaba sólo 50 centavos, su sobrecarga sería de sólo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart. Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primer tienda Wal-Mart, Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayoría de los operadores de esas tiendas, en aquella época no podían cambiarse los lentes del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayoría de la gente, yendo para atrás en el futuro. Su primera tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que había elegido un sitio, aterrizaba y después hacía un negocio. Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor. Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requería control de información.

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