MANUAL CERTIFICACIONES PROFESIONALES
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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
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CERTIFICACIONES PROFESIONALES
EOBS.ES
CERTIFICACIONES PROFESONALES
INDICE
1. La Organización PMI®............................................................................................................ 3
2. La titulación PMP ®................................................................................................................ 5
3. Certificación continua (CCR)................................................................................................ 11
4. El rol del director de proyectos ........................................................................................... 12
5. Código ético y de conducta profesional del PMI ®.............................................................. 19
6. Terminología del PMI ® ....................................................................................................... 31
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1. La Organización PMI®
El Project Management Institute (PMI®) es la asociación profesional, sin ánimo
de lucro, para la gestión de proyectos más grande del mundo. Su objetivo principal es
avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos en el
mundo, de forma consciente y proactiva. Tiene como misión: Hacer que la dirección de
proyectos sea indispensable para alcanzar los resultados empresariales.
El PMI® se fundó en 1969 en el Instituto de Tecnología de Georgia por cinco
voluntarios: James Snyder, Gordon Davis, Eric Jennett, AE Engman, y Susan C.
Gallagher. Su objetivo inicial era establecer una organización donde los miembros
pudieran compartir sus experiencias en gestión de proyectos. En 1999, el PMI fue
acreditado por la American National Standards Institute (ANSI) como una Standard
Development Organization (SDO).
Actualmente, el PMI® cuenta con unos 500.000 afiliados y tiene presencia en
185 países. Su sede central está en Pensilvania, EE.UU. PMI también tiene oficinas en
Washington DC y Pekín, así como los Centros Regionales de Servicios en Singapur,
Bruselas, Bélgica y Nueva Delhi y Bombay. Las delegaciones locales del PMI se
denominan capítulos, existiendo más de 260 capítulos. Para afiliarse a un capítulo
local, antes hay que ser miembro del PMI® global. Hacerse miembro del PMI reporta
una serie de beneficios importantes (acceso directo a innumerables recursos para la
dirección de proyectos). El PMI® promueve que todos los profesionales de la gestión
de proyectos utilicen las mejores prácticas locales y globales, se relacionen entre sí y
compartan recursos.
En la página web del PMI, www.pmi.org, hay muchas noticias e información
interesante para el público en general y muchos recursos disponibles para los socios:
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2. La titulación PMP ®
En 1984, PMI introdujo el concepto de "la profesión" del Director de Proyectos,
y creó el título Profesional en Dirección de Proyectos o Project Management
Professional (PMP®) con sus requisitos de experiencia, conocimiento actualizado,
titulación y código deontológico. Como se verá en el siguiente capítulo, todo PMP®
debe observar un código de conducta profesional (debe ser responsable, respetuoso,
equitativo y honesto).
Otras titulaciones que otorga el PMI® en la actualidad, son las siguientes:
CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección
de Proyectos).
PMI-ACP® PMI Agile Certified Practitioner (Practicante Certificado en Agile por
el PMI).
PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional en Gestión de
Riesgos por el PMI).
PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional en Programación de Proyectos
por el PMI).
PgMP® Program Management Professional (Profesional en Dirección de
Programas).
PfMP® Portfolio Management Professional (Profesional en Dirección de
Portafolios).
OPM3® Organizatioanl Project Management Maturity Model Professional
Certification (Certificado Profesional en OPM3®).
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El certificado PMP® es mundialmente reconocido 1 . Para mantener el título,
después de aprobar el examen, cada PMP debe ganar 60 PDUs (Unidades de
Desarrollo Profesional) cada ciclo de 3 años, lo que supone un reciclaje continuo a
través de diversas actividades como tomar clases, asistir a congresos del PMI,
contribuir a la investigación profesional o escribir y publicar documentos sobre gestión
de proyectos.
1 En mayo de 2014, la cifra de certificados PMP en todo el mundo era de más de 619.000 (6.500 de los cuales en España).
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En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y mantenimiento del título 2 :
SOLICITUD DEL DERECHO A EXAMEN PMP® (APPLICATION SUBMISSION)
Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación presencial en
gestión de proyectos (no hay límite de antigüedad, puede ser formación recibida
hace muchos años). Debe tener uno o varios diplomas que acrediten al menos 35
horas de formación.
Como primer paso, es recomendable asociarse al PMI®. Entre otras ventajas, hay
beneficios económicos:
o Por ser miembro del PMI®, la tasa de examen se reduce 150$ (de 555$ a
405$ el examen por ordenador, de 400$ a 250$ el examen en papel). La
afiliación cuesta 129$.
o Los miembros del PMI® pueden descargar una versión digital de la Guía
del PMBOK®, con lo que se pueden ahorrar los 69$ de la versión impresa.
A través de la web del PMI®, pueden rellenarse los formularios de solicitud (pueden
rellenarse progresivamente, caducan a los 90 días).
Los candidatos deben demostrar experiencia liderando proyectos durante los 8
años anteriores:
o Si es titulado medio, debe demostrar que ha trabajado en proyectos
durante más de 60 meses. En dichos proyectos, debe haberse dedicado
como mínimo 7500 horas a tareas de dirección y liderazgo.
2 La información original del PMI está en el manual de certificación PMP (PMP® certification handbook ). Es de libre difusión, puede encontrarse en: https://www.pmi.org/certifications/types/-/media/3fa0414c9f2040aeb9bf332bf1b78bae.ashx
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o Si es titulado superior, debe demostrar que ha trabajado en proyectos
durante más de 36 meses. En dichos proyectos, debe haberse dedicado
como mínimo 4500 horas a tareas de dirección y liderazgo.
Cuando se ha terminado de cumplimentar la solicitud, hay 5 días para hacer
rectificaciones.
Cuando la solicitud ya es firme, hay que pagar la tasa del examen (pago a través de
la web del PMI).
El PMI® revisará la solicitud y, si todo es correcto, contestará la aceptación antes
de 5 días. A partir de entonces, tiene 1 año para pasar el examen, pudiendo realizar
el examen como máximo 3 veces (repetir el examen cuesta 275$ a los miembros
del PMI®). Si se suspende 3 veces en este período, hay que esperar 1 año antes
de volver a presentar la solicitud.
El PMI® puede seleccionar su solicitud para realizar una auditoría, en cuyo caso,
exigirá verificar la información con las personas de contacto. Si no se supera la
auditoría, PMI devuelve la tasa del examen menos un coste administrativo de 100$.
Los formularios de solicitud son muy detallados. Por cada proyecto, además de
la información declarativa del mismo (datos del proyecto, organización ejecutora, datos
de contacto, etc.), es preciso indicar cuántas horas se han dedicado, como Director de
Proyectos, a las actividades de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
PREPARACIÓN DEL EXAMEN
De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de
gestión de proyectos tiene su origen en otros libros distintos a la Guía del PMBOK®. El
75% restante son preguntas directas sobre los contenidos la Guía del PMBOK®. Estas
preguntas pueden ser de dos tipos:
Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los
conceptos.
Preguntas sobre la estructura de los procesos de la Guía del PMBOK®. Las
respuestas se deducen reconociendo el proceso al que se refiere el supuesto y
recordando el nombre concreto de la entrada, salida, técnica o herramienta. En
total, se contabilizan unas 400 entradas-salidas y unas 200 técnicas-
herramientas. Mejor que la memorización, se recomienda la comprensión del
significado de cada elemento, esto suele ser suficiente para deducir la respuesta.
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Existen cursos de preparación para el examen PMP. Estos cursos sirven para
acreditar las 35 horas preceptivas de formación en gestión de proyectos. No es
obligatorio, aunque sí conveniente, que los imparta un REP (Registered Education
Provider), formador acreditado por el PMI®.
Se recomienda leer 2 veces como mínimo la Guía del PMBOK® (en español o
en inglés). Hay que tener en cuenta, sin embargo, que PMBOK es un libro de
referencia, más que una guía de estudio. Los contenidos están organizados para
responder dudas del profesional, más que para aprender a dirigir proyectos de
principio a fin.
El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad
se obtiene a partir de los tests. Hay muchos juegos de preguntas disponibles, gratuitos
o de pago, interactivos o en libros. Hay que planificar un esfuerzo constante para
hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es
aconsejable reservarse un mínimo 2 horas/día x 2 semanas para practicar los tests
antes del día del examen.
EXAMEN
Hay un proveedor exclusivo del examen PMP a nivel mundial, llamado
Prometric. La fecha del examen se reserva a través de la web de Prometric
http://www.prometric.com . Es recomendable reservar la fecha, como muy tarde, 3
meses antes de que expire el plazo de 1 año desde la aceptación de la solicitud del PMI. He aquí algunos datos sobre el examen PMP® 3 .
El examen consta de 200 preguntas tipo test. Cada pregunta tiene 4 opciones,
sólo una es correcta. Los fallos no penalizan, luego hay que contestar todas las
preguntas. El PMI® no publica los criterios para aprobar el examen (cuánto
puntúan las preguntas, qué porcentaje de aciertos se requiere para aprobar, etc.).
Sí se sabe que de las 200 preguntas, hay 25 que no puntúan (el PMI® analiza
cómo funcionan para evaluar si en un futuro pasan a formar parte del examen).
El tiempo asignado para hacer el examen es de 4 horas. Antes hay una
explicación guiada de la aplicación (unos 5’) y después una encuesta (unos 15’).
3 Para más detalles, véase un esquema de los contenidos del examen en la página del PMI: http://goo.gl/VGyCeZ
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El examen asistido por ordenador permite marcar las respuestas dudosas para su
posterior revisión. Si se solicita la ayuda de la traducción al español, las preguntas
se muestran a la vez en inglés y en español.
Cuando se completa el examen, instantáneamente se sabe si se ha superado o
no. Se recibe un informe indicando las fortalezas y las debilidades en cada una de
las áreas del examen. Las áreas del examen y su porcentaje de preguntas son:
Inicio (13%), Planificación (24%), Ejecución (30%); Control (25%), Cierre (8%).
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3. Certificación continua (CCR)
Una vez que se ha obtenido el título, cada PMP debe seguir el programa CCR
(Continuing Certification Requirements), que obliga a mantener el certificado activo,
mediante la obtención de unidades de desarrollo profesional, o PDU (Professional
Development Units). Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años.
El programa CCR es el instrumento que impone el PMI® para que los PMP®
mejoren continuamente su conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El
profesional que posee la credencial debe demostrar su compromiso con la profesión
mediante la práctica continuada.
Los medios más habituales para conseguir PDUs son los siguientes:
- Asistencia a las reuniones del capítulo local.
- Autoestudio en gestión de proyectos.
- Impartición de cursos de gestión de proyectos.
- Asistencia a cursos de gestión de proyectos.
- Seminarios online de gestión de proyectos.
- Actividades de voluntariado en el capítulo local.
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4. El rol del director de proyectos
A lo largo de mi trayectoria profesional,
me he encontrado con muchas personas que
decían ser directores de proyectos, pero que
en realidad no lo eran, y peor aún, no tenían la
actitud para llegar a serlo. Estas personas,
aunque no lo reconocían, encontraban su zona
de confort en decidir y ejecutar todas y cada
una de las actividades de tipo técnico, especializándose en su ámbito de dominio tanto
que nadie más podía hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las crisis, atender
las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban equipos, no delegaban todas las
tareas técnicas, y la forma de controlar a los miembros del equipo era entrando en los
detalles técnicos, debatiendo más el “cómo hay que hacerlo” que el “qué hay que
hacer”.
Lo que tenían entre manos, ¿era un proyecto? Podemos decir que sí. Había
equipo, hitos, plazos, presupuestos, objetivos, requisitos, validaciones, etc. También
había un código de proyecto para imputar horas y gastos.
Sin embargo, a mi juicio, estas personas no gestionaban proyectos. Si no
gestionaban su trabajo conforme a un plan, si todos los días cambiaban el alcance, si
no se anticipaban a los posibles problemas, en definitiva, si no había ninguna
proactividad ni predictibilidad, no llamemos a eso gestión de proyectos, llamémoslo de
otra forma: digamos que gestionaban operaciones, servicios, asistencias técnicas,
soporte, etc.
La dosis de realidad llegaba cuando saltaban las grandes crisis. El proyecto iba
perdiendo mucho dinero, o bien se admitía que era imposible cumplir los objetivos, o lo
que se entregaba era “inaceptable, de mala calidad” según el cliente, etc. Entonces la
solución solía ser reemplazar al Director de Proyectos por otro, con graves perjuicios
para cliente y proveedor, y la consiguiente depresión por parte del Director de
Proyectos saliente.
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En los proyectos hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana
o pierde con él. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero
también es probable que sea un rotundo fracaso, que llegue a impactar la imagen de
la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción. No hay profesión en el
mundo más orientada a objetivos que la gestión de proyectos. Es esta una profesión
muy poco agradecida. Si los objetivos se consiguen, como tenía que ser, para eso nos
ponen al mando, nadie nos felicitará. Pero si no se consiguen, entonces la culpa es
solo nuestra. Mientras todo iba bien, nadie decía nada, pero ahora que va mal, de
repente, todo el mundo habla de gestión de riesgos, escasa documentación, falta de
liderazgo, auditorías de calidad, problemas de comunicación, ausencia de habilidades
sociales, necesidad de coaching, etc. El resultado es siempre el mismo para el pobre
Director de Proyectos: nos acusan de todo y no tenemos buena defensa.
Un hecho diferencial cuando comparamos el “éxito del técnico” con el “éxito del
Director de Proyectos” es que el técnico depende principalmente de sí mismo,
mientras que el Director de Proyectos depende de muchas variables externas, la
mayoría de las cuales caen fuera de su zona de control: equipo, cliente, proveedores,
recursos materiales, organización ejecutora, suerte…
En los proyectos de hoy en día, las causas de fracaso rara vez hay que
buscarlas en razones de tipo técnico. El conocimiento técnico es fácil de encontrar en
los miembros del equipo. Las razones de fracaso más frecuentes, a mi juicio, son tres:
Deficiente gestión de los riesgos.
Deficiente gestión de los costes.
Deficiente gestión de los interesados (cliente, equipo, subcontratistas,
etc.)
Sin embargo, la gran mayoría de Directores de Proyecto provienen del ámbito
técnico: como son buenos técnicamente, se presupone que saben liderar equipos y
proyectos (efecto “halo”). Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir
proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, sino que coordina
a los miembros del equipo para que lo hagan ellos (se parece a un director de
orquesta). Es el primer responsable del proyecto, pero tiene cierto nivel de autoridad
para tomar decisiones con autonomía. Un buen Director de Proyectos ha de quitarse
“la gorra del técnico” y ha de ponerse “la gorra del gestor”.
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Ponerse “la gorra de gestor” de proyectos no es fácil. Piense en el mejor
Director de Proyectos que conozca. Sí, ese que termina siempre sus proyectos en
plazo y por debajo del presupuesto, por el que se pelean los jefes, para el que todos
quieren trabajar, el que sabe anticiparse a los problemas (rara vez pulsa el botón de
“crisis”), a quien los clientes adoran. ¿Dónde cree que lo aprendió todo? No en los
libros.
Como toda disciplina compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando.
Es este un aprendizaje continuo, cada nuevo proyecto es un desafío, y las verdaderas
lecciones son los errores cometidos.
DIRIGIR PROYECTOS ES COMO CONDUCIR
Convertirse en un buen Director de Proyectos no es inmediato, se aprende
practicando. En cierto modo, es como aprender a conducir:
Puede conducir un coche sin carné, siempre y cuando sea dentro de una
propiedad privada y los trayectos no sean largos. De la misma forma, al
principio de su carrera, puede acumular experiencia dirigiendo proyectos
pequeños o de poco riesgo.
Para sacarse el carné de conducir debe estudiar el código de la circulación,
superar un examen tipo test y una
prueba práctica. El equivalente en
gestión de proyectos es estudiar el
PMBOK® y hacer un duro examen tipo
test. Para obtener la titulación PMP® no
es necesario superar una prueba
práctica, pero hay que acreditar
suficiente experiencia habiendo dirigido proyectos en el pasado.
Después de obtener el carné, no se sale de la autoescuela sabiendo conducir,
sino que se aprende practicando ¡y hay muchos malos conductores! Tampoco
se convierte en mejor Director de Proyectos por obtener la certificación PMP®.
Para renovar el título cada tres años, es necesario mantenerse actualizado
pero sobre todo, dirigir proyectos.
Igual que al conducir debe respetar las normas de circulación, al dirigir
proyectos debe respetar el código de conducta profesional del PMI®, así como
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la normativa que rige cómo se gestionan los proyectos dentro de la
organización ejecutora.
Cuando conduce un coche, no lleva el código de circulación en el salpicadero.
Al conducir, no toma decisiones consultando el código, sino porque sabe.
Usted conduce. Toma sus propias decisiones. Es responsable de las mismas.
Lo importante es llegar. De igual manera, usted debe conducir su proyecto para
alcanzar los objetivos. El conocimiento está en su cabeza, no en los manuales.
ÉTICA DE LA PERSONALIDAD FRENTE A ÉTICA DEL CARÁCTER
Muchas escuelas de negocios siguen preparando hoy día a ejecutivos en la
“ética de la personalidad”. El paradigma de efectividad para estas escuelas es más o
menos así: la efectividad es función de la personalidad, de la imagen pública, de las
actitudes, conductas, habilidades y técnicas que pueden aplicarse en las interacciones
humanas. Es decir, las personas podemos ser eficaces aplicando técnicas,
modificando nuestra conducta o nuestra actitud, manipulando a los demás como si
fueran cosas. La ética de la personalidad permite obtener un reconocimiento social del
talento, pero no sirve para lograr la verdadera efectividad.
El paradigma de efectividad basado en la “ética del carácter” dice que a la
efectividad no se llega con remedios rápidos, sino aplicando principios como la
responsabilidad, la justicia, el respeto y la honestidad. Existen principios universales
que gobiernan la efectividad humana. Si no seguimos esos principios, podemos ser
eficaces en el corto plazo, pero no de forma duradera. La efectividad reside en el
carácter de cada persona. Un carácter de efectividad personal e interpersonal se forja
con siete hábitos, y estos hábitos se basan en principios.
Los principios rigen las consecuencias de nuestros comportamientos. Son parte
de la condición humana, leyes naturales, universales, globales, intemporales y
evidentes. Rigen las consecuencias de las conductas siempre igual, e igual para
todos, en todas las épocas, culturas y religiones. Algunos principios son:
responsabilidad, justicia, respeto, honestidad, integridad, dignidad, humildad, fidelidad,
templanza, coraje, calidad, contribución, excelencia, paciencia, potencial, crecimiento,
compasión, etc.
Los principios no son discutibles. Las consecuencias de no seguirlos son
claras: como seres libres que somos, podríamos elegir tirarnos por una ventana, pero
no podremos evitar las consecuencias de la ley de la gravedad. Los principios no son
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valores. Los valores nos dicen cómo las cosas deberían ser. Hitler tenía valores, pero
no tenía principios. Hay valores buenos y valores malos, los buenos valores se basan
en principios.
Un proyecto no saldrá bien si el director de proyectos miente, despilfarra, no
respeta a los miembros del equipo, culpa a los demás, busca solo su beneficio
personal y se anota los méritos ajenos. Puede que logre un éxito puntual y rápido,
puede que no le descubran. Desde luego, no sembrará para recoger éxitos futuros.
Los directores de proyectos con un historial de éxitos conocen y aplican
técnicas y herramientas, pero lo más importante es que, para ellos, el liderazgo no es
una posición, sino una elección: eligen un liderazgo centrado en principios.
ENTREVISTA PARA CONTRATAR A UN DIRECTOR DE PROYECTOS
Si está usted a punto de contratar a un Director de Proyectos, es posible que le
interese saber si domina herramientas ofimáticas o de gestión de proyectos, su
historial académico, si está certificado PMP®, cuántos proyectos ha dirigido, si tiene
experiencia sectorial, etc. Un candidato puede puntuar alto en estas cuestiones, pero
yo seguiría dudando si contratarle o no. Por el contrario, a veces no hay que preguntar
nada, es simplemente una corazonada. El currículo no dice gran cosa, pero la persona
empieza a hablar… y usted ya lo sabe: quiere que sea él o ella quien dirija el proyecto.
Se trata de un proyecto crítico, que como salga mal va a hacer perder mucho dinero,
pero de alguna forma usted sabe que ha tomado la decisión correcta. Cuando yo hago
entrevistas, mis preguntas van encaminadas a descubrir si este Director de Proyectos
será eficaz porque tiene buenos hábitos.
He aquí una muestra de las preguntas que suelo hacer:
¿Suele comprometerse con sus proyectos? ¿Se identifica con los objetivos?
¿Es proactivo? ¿Asume el rol?
¿Suele tener claro qué hay que hacer, con la suficiente antelación?
¿Sabe controlar el alcance, los plazos, los costes? ¿Consigue habitualmente
lo que se propone? ¿Hace que las cosas se hagan?
¿Gestiona bien la incertidumbre? ¿Los conflictos? ¿Es buen negociador?
¿Es buen comunicador?
¿Es buen líder?
¿Se preocupa por seguir aprendiendo?
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Para saber si está contratando a un Director de Proyectos Eficaz, pregúntele
sobre sus hábitos de gestión. Las respuestas a estas preguntas ofrecen muy buena
información, pero generalmente se les empieza a conocer mejor cuando preguntan
ellos, y también por lo que no preguntan:
Si no hace buenas preguntas, ¿será buen comunicador?, ¿negociador?,
¿líder?, ¿sabrá inferir requisitos?
Si no me pregunta sobre su nivel de autoridad, su facultamiento para
tomar decisiones, ¿querrá comprometerse al 100% con los objetivos?
Si no me pregunta sobre su progresión salarial e incentivos, ¿será buen
negociador?, ¿sabrá gestionar los costes de los proyectos?
Si no me pregunta sobre las condiciones ambientales de la empresa, los
procesos, los niveles de seguimiento, ¿será buen comunicador?
Si no me pregunta por su equipo, las condiciones de trabajo, los problemas más
frecuentes con los recursos, la capacitación actual, los planes de formación, la
tasa de rotación, etc., ¿será buen líder?
UN PROYECTO ES UN SISTEMA NATURAL, SIGUE LA LEY DE LA COSECHA
¿Alguna vez ha pensado lo ridículo que sería tratar de improvisar en una
explotación agrícola? Olvidarse de sembrar en primavera, holgazanear en verano y
darse prisa en otoño para recoger la cosecha. El campo es un sistema natural. Uno
hace el esfuerzo y el proceso sigue. Siempre se cosecha lo que se siembra; no hay
ningún atajo.
En la mayoría de las interacciones humanas breves, se puede utilizar la ética
de la personalidad para salir del paso y producir impresiones favorables mediante el
encanto y la habilidad. Hay técnicas rápidas y fáciles que pueden dar resultado en el
corto plazo. Pero finalmente, si no hay una integridad profunda y una fuerza
fundamental del carácter, los desafíos de la vida sacan a la superficie los verdaderos
motivos, y el fracaso de las relaciones humanas reemplaza al éxito a corto plazo.
En última instancia, el principio es igualmente válido para la conducta y las
relaciones humanas que juegan en los proyectos. Podemos decir que un proyecto
también es un sistema natural. Hay un equipo que no se sabe si va a desarrollarse
como tal. Hay un producto que no se sabe si va a estar a tiempo, en coste, con la
funcionalidad requerida. Hay tantos factores que pueden influir en la consecución de
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los objetivos… La gestión de proyectos no es una ciencia exacta. No podemos aspirar
al tipo de control determinista de la era industrial (las personas son piezas
sustituibles). La efectividad duradera gestionando proyectos tiene mucho que ver con
la efectividad basada en buenos hábitos.
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5. Código ético y de conducta profesional del PMI ®
En esta sección se reproduce literalmente el texto del código ético y de
conducta profesional del PMI®, disponible en este enlace de la web del PMI®:
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-code-of-
ethics.pdf?v=e9572fd4-d359-474d-a094-7980b9b65d72&sc_lang_temp=es-ES
Por otra parte, el examen puede contener preguntas relacionadas con el
acuerdo de solicitud o renovación de la certificación del PMI®, disponible en este
enlace de la web del PMI®:
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/agile-
certified-practitioner-handbook.pdf?sc_lang_temp=es-ES
VISIÓN Y PROPÓSITO
Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a actuar
de manera correcta y honorable. Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que aspiramos
alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas: en el trabajo, en el hogar y al
servicio de nuestra profesión. El presente código ético y de conducta profesional
describe las expectativas que depositamos en nosotros mismos y en nuestros colegas
profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos. Enuncia con
claridad los ideales a los que aspiramos, así como los comportamientos que son
obligatorios en nuestro desempeño como profesionales y voluntarios.
El propósito de este Código es infundir confianza en el ámbito de la Dirección
de Proyectos y ayudar a las personas a ser mejores profesionales. Para ello,
establecemos el marco para entender los comportamientos apropiados en la profesión.
Creemos que la credibilidad y reputación de la dirección de proyectos como profesión
se forjan sobre la base de la conducta colectiva de cada profesional.
PERSONAS A QUIENES SE APLICA EL CÓDIGO
El código ético y de conducta profesional se aplica a:
Todos los miembros del PMI® y de los capítulos locales.
Personas que no son miembros del PMI® pero que cumplen con uno o más de
los siguientes criterios:
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- poseen una certificación del PMI®,
- envían solicitud para iniciar un proceso de certificación del PMI®,
- colaboran con el PMI® en carácter de voluntarios.
VALORES QUE SUSTENTAN EL CÓDIGO
El PMI® solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de
proyectos que identificaran los valores que fundamentan sus decisiones y guían sus
actos. Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como
más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Es decir,
todo socio del PMI®, socio de un capítulo, certificado o candidato a la certificación del
PMI® debe ser responsable, respetuoso, equitativo y honesto.
Este Código se sustenta en estos cuatro valores. Cada uno de estos 4 valores
se descompone en una serie de normas, que pueden ser de 2 tipos: ideales u obligatorias 4 :
Las normas ideales describen la conducta que nos esforzamos por mantener
como profesionales. Si bien el cumplimiento de estas normas no se puede medir
fácilmente, comportarnos de conformidad con las mismas es una expectativa que
albergamos para nosotros mismos como profesionales; no es una opción.
Las normas obligatorias establecen requisitos firmes y pueden limitar o prohibir
determinados comportamientos. Aquellos profesionales que no se comporten de
conformidad con estas normas estarán sujetos a procedimientos disciplinarios
ante el Comité de Ética del PMI®.
4 Las normas ideales y las obligatorias no se excluyen mutuamente; es decir, un acto u omisión específico podría violar ambas normas
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UN DIRECTOR DE PROYECTOS DEBE ACTUAR CON RESPONSABILIDAD
Es nuestra obligación hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no
tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que
resultan.
1. Decidimos y actuamos basándonos en los mejores intereses de la sociedad, la seguridad pública y el
medio ambiente.
2. Aceptamos sólo aquellos encargos que son consistentes con nuestra cualificación, experiencia y conocimientos 5 .
3. Cumplimos los compromisos que adquirimos: Hacemos lo que decimos que haremos.
4. Cuando cometemos errores u omisiones, aceptamos la responsabilidad y realizamos las acciones
Ideal
correctivas con prontitud. Cuando descubrimos errores u omisiones de otros, las comunicamos a los órganos
competentes tan pronto son descubiertas. Aceptamos la responsabilidad derivada de nuestros errores u
omisiones y de las consecuencias resultantes.
5. Protegemos la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos haya confiado.
6. Acatamos este Código y tratamos de que los demás también lo cumplan.
1. Nos mantenemos informados acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen nuestras actividades laborales, profesionales y de voluntariado, y las respetamos. 2. Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la dirección correspondiente y, si fuera necesario, ante las personas afectadas por dicha conducta 6 .
Obligatorio
3. Informamos sobre las violaciones al presente Código al órgano competente para su resolución.
4. Sólo cursamos quejas por comportamiento no ético si están fundamentadas con hechos 7 .
5. Solicitamos reprobación disciplinaria para aquel que cursa quejas éticas infundadas.
De las 5 normas obligatorias, las 2 primeras tienen que ver con
"Normativas y requisitos legales", las 3 últimas se refieren a "Denuncias éticas".
Ejercicio 1. Atendiendo a las normas de responsabilidad, indique si es
comportamiento apropiado, o por el contrario es motivo de reprobación:
5 Cuando se consideran asignaciones objeto de desarrollo o que implican una mayor exigencia, nos cercioramos de que los interesados clave reciban información completa y oportuna sobre las lagunas en nuestra preparación profesional, a fin de que puedan tomar decisiones fundamentadas relativas a nuestra idoneidad para la asignación particular. En el caso de un acuerdo contractual, únicamente nos presentamos a licitación en trabajos que nuestra organización está capacitada para realizar y sólo designamos a personas idóneas para la ejecución de las tareas. 6 Específicamente, no nos involucramos en comportamientos ilegales, entre otros: hurto, fraude, corrupción, malversación de fondos, sobornos. Asimismo, no nos apropiamos ni abusamos de la propiedad ajena, incluida la propiedad intelectual, ni participamos en calumnias ni difamaciones. Como profesionales y representantes de nuestra profesión, no aprobamos los comportamientos ilegales ni ayudamos a terceros a involucrarse en ellos. Denunciamos toda conducta ilegal o contraria a la ética. Denunciar no resulta fácil, y podría acarrear consecuencias negativas. A raíz de los recientes escándalos corporativos, muchas organizaciones han adoptado políticas tendientes a proteger a los empleados que revelan la verdad sobre actividades ilegales o contrarias a la ética. Algunos gobiernos también han aprobado leyes a fin de proteger a los empleados que declaran la verdad. 7 Cooperamos con el PMI en lo referente a las violaciones éticas y la recopilación de información relacionada, ya sea desde el rol de demandantes o de demandados. Nos abstenemos también de acusar a otros de falta de conducta ética si no contamos con todas las pruebas. Asimismo, llevamos adelante acciones disciplinarias contra aquellas personas que deliberadamente realizan acusaciones falsas contra otros
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CERTIFICACIONES PROFESONALES
Aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los
involucrados (y tomemos la formación adecuada, si es preciso).
Hacer propuestas para ganar contratos para los que nuestra empresa no está
cualificada.
Informar a nuestro supervisor si alguien en nuestra organización viola las
normas de este Código.
Tomar medidas disciplinarias contra un miembro del equipo que miente.
Participar en actividades ilegales.
Si un producto, en determinadas circunstancias, causa problemas de salud,
hay que retirarlo sin dudarlo, aunque el riesgo de mercado sea inferior al coste
de retirarlo (aunque ponga en riesgo a una sola persona).
No respetar los derechos de propiedad intelectual.
Solución:
Atendiendo a las normas de responsabilidad, es comportamiento apropiado:
Aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los
involucrados (y tomemos la formación adecuada, si es preciso).
Informar a nuestro supervisor si alguien en nuestra organización viola las
normas de este Código.
Tomar medidas disciplinarias contra un miembro del equipo que miente.
Si un producto, en determinadas circunstancias, causa problemas de salud,
hay que retirarlo sin dudarlo, aunque el riesgo de mercado sea inferior al
coste de retirarlo (aunque ponga en riesgo a una sola persona).
Por el contrario, atendiendo a las normas de responsabilidad, es motivo de
reprobación:
Hacer propuestas para ganar contratos para los que nuestra empresa
no está cualificada.
Participar en actividades ilegales.
No respetar los derechos de propiedad intelectual.
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UN DIRECTOR DE PROYECTOS DEBE ACTUAR CON RESPETO
Es nuestro deber demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos son confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones. 1. Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y evitamos involucrarnos en comportamientos que ellos podrían considerar irrespetuosos. 2. Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos comprenderlos. 3. Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes tenemos un conflicto o desacuerdo. 4. Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando este comportamiento no sea recíproco 8 . 1. Negociamos de buena fe. 2. No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para influir en las decisiones o los actos de otras personas a fin de obtener beneficios personales a costa de ellas. 3. No actuamos de manera abusiva frente a otras personas. 4. Respetamos los derechos de propiedad. Ideal
Obligatorio
Ejercicio 2. Atendiendo a las normas de respeto, indique si es comportamiento
apropiado, o por el contrario es motivo de reprobación:
Hacer comentarios despreciativos.
Usar un lenguaje soez, o actuar de manera grosera.
Enfrentarse a aquellos que no muestran respeto.
No respetar los derechos de propiedad intelectual.
Informarse sobre otras costumbres.
Comportarse siempre de manera profesional, aunque los demás no lo
hagan.
Abusar de nuestra posición.
Actuar de mala fe.
Infundar rumores, cotilleos.
Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo.
Aunque en ese país sea normalmente aceptado, no es ético en el
contexto de un proyecto.
8 Evitamos involucrarnos en habladurías, así como formular comentarios negativos con el propósito de perjudicar la reputación de otra persona. En virtud del presente Código, también tenemos el deber de enfrentarnos a quienes adopten este tipo de comportamientos
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Solución:
Atendiendo a las normas de respeto, es comportamiento apropiado, por
ejemplo:
Enfrentarse a aquellos que no muestran respeto.
Informarse sobre otras costumbres.
Comportarse siempre de manera profesional, aunque los demás no lo
hagan.
Por el contrario, atendiendo a las normas de respeto, es motivo de reprobación,
por ejemplo:
Abusar de nuestra posición.
Hacer comentarios despreciativos.
Usar un lenguaje soez, o actuar de manera grosera.
Actuar de mala fe.
Infundar rumores, cotilleos.
No respetar los derechos de propiedad intelectual.
Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo.
Aunque en ese país sea normalmente aceptado, no es ético en el
contexto de un proyecto.
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CERTIFICACIONES PROFESONALES
UN DIRECTOR DE PROYECTOS DEBE ACTUAR CON EQUIDAD
Es nuestro deber tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra
conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni
favoritismos.
1. Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.
2. Revisamos constantemente nuestros criterios de imparcialidad y objetividad, y realizamos las acciones correctivas pertinentes 9 .
3. Brindamos acceso equitativo a la información a quienes están autorizados a contar con dicha información.
Ideal
4. Procuramos que las oportunidades sean igualmente accesibles para los candidatos cualificados 10 .
1. Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes cualquier conflicto de
intereses potencial o real.
2. Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto de intereses real o potencial, nos
abstenemos de participar en el proceso de toma de decisiones o de intentar influir de otro modo en los
resultados, excepto o hasta que: hayamos revelado íntegramente la situación a los interesados
afectados, contemos con un plan de mitigación aprobado y hayamos obtenido el consentimiento de los interesados para proceder 11 .
3. No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos, adjudicamos o denegamos contratos
basándonos en consideraciones personales, como por ejemplo: favoritismos, nepotismos o sobornos.
4. No discriminamos a los demás por su sexo, raza, edad, religión, incapacidad, nacionalidad u orientación sexual.
Obligatorio
5. Aplicamos las normas de la organización (empleador, PMI u otro grupo) sin favoritismos ni prejuicios.
De las 5 normas obligatorias, las 2 primeras tienen que ver con "Situaciones de
conflicto de intereses", las 3 últimas se refieren a "Favoritismo y discriminación".
Ejercicio 3. Atendiendo a las normas de equidad, indique si es comportamiento
apropiado, o por el contrario es motivo de reprobación:
Reconocer y divulgar los conflictos de intereses propios.
9 Los conflictos de intereses constituyen uno de los mayores desafíos para nuestra profesión. Uno de los principales problemas comunicados por los profesionales es no reconocer cuándo nos encontramos frente a un conflicto de intereses, ni cuándo, sin percibirlo, nos colocamos (o colocamos a otros) en una situación que genera un conflicto de intereses. Como profesionales, debemos detectar los conflictos potenciales de manera proactiva y ayudarnos mutuamente destacando los posibles conflictos de intereses de cada uno e insistiendo en que se resuelvan. 10 En el caso de un acuerdo contractual, brindamos igualdad de acceso a la información durante el proceso de licitación. 11 Un conflicto de intereses ocurre cuando nos encontramos ante la situación de influir en las decisiones u otros resultados en favor de una parte, cuando dichas decisiones o resultados son susceptibles de afectar a otra u otras partes, con quienes tenemos un conflicto de intereses. Por ejemplo, cuando ejercemos el rol de empleados, asumimos un deber de lealtad hacia nuestro empleador. Cuando ejercemos el rol de voluntarios del PMI, asumimos un deber de lealtad hacia el PMI. Debemos reconocer estos intereses divergentes y abstenernos de influir en las decisiones cuando tenemos un conflicto de intereses. Asimismo, incluso si creemos que podemos pasar por alto nuestro conflicto de lealtades y tomar decisiones de manera imparcial, tratamos la presencia de un conflicto de intereses como tal y seguimos las disposiciones descritas en el Código.
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CERTIFICACIONES PROFESONALES
Aplicar y seguir las reglas corporativas.
Garantizar la igualdad de oportunidades.
Aceptar la invitación a comer o cenar de un proveedor.
Aceptar sobornos.
Ignorar los conflictos de intereses potenciales.
Dar más información a un proveedor que al resto.
Discriminar.
Favorecer a familiares y a personas afines con cargos o premios
(nepotismo).
Aceptar un obsequio de marketing de un proveedor.
Actuar de manera abierta y transparente.
Los regalos caros son conflictos de intereses potenciales. A veces la
empresa tiene políticas al respecto (e.g. “un regalo se puede aceptar si
cuesta menos de 100 €”). Si hay dudas sobre si el regalo se debe
aceptar o no, se recomienda preguntar a un superior.
Solución:
Atendiendo a las normas de equidad, es comportamiento apropiado:
Reconocer y divulgar los conflictos de intereses propios.
Actuar de manera abierta y transparente.
Aplicar y seguir las reglas corporativas.
Garantizar la igualdad de oportunidades.
Aceptar la invitación a comer o cenar de un proveedor.
Aceptar un obsequio de marketing de un proveedor.
Por el contrario, atendiendo a las normas de equidad, es motivo de
reprobación:
Ignorar los conflictos de intereses potenciales.
Dar más información a un proveedor que al resto.
Discriminar.
Favorecer a familiares y a personas afines con cargos o premios
(nepotismo).
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CERTIFICACIONES PROFESONALES
Aceptar sobornos.
Los regalos caros son conflictos de intereses potenciales. A veces la
empresa tiene políticas al respecto (e.g. “un regalo se puede aceptar si
cuesta menos de 100 €”). Si hay dudas sobre si el regalo se debe
aceptar o no, se recomienda preguntar a un superior.
UN DIRECTOR DE PROYECTOS DEBE ACTUAR CON HONESTIDAD
Es nuestro deber comprender la verdad y actuar con sinceridad,
tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
1. Procuramos averiguar la verdad con seriedad.
2. Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.
3. Proporcionamos la información de forma precisa y oportuna 12 .
4. Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya sean implícitos o explícitos, son de buena fe.
Ideal
5. Nos esforzamos para crear un entorno en el que los demás se sientan seguros para decir la verdad.
1. No toleramos, ni nos involucramos, en comportamientos tendientes a engañar a terceros, como por ejemplo:
Declaraciones engañosas o falsas, medias verdades, proporcionar información fuera de contexto u ocultar
información que, si se supiera, podría invalidar nuestras afirmaciones por engañosas o incompletas.
2. No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio personal ni a costa de terceros 13 .
Obligatorio
12 Tomamos las medidas adecuadas para garantizar que la información sobre la que basamos nuestras decisiones o que proporcionamos a otras personas sea precisa, confiable y oportuna. Esto incluye tener el valor para compartir malas noticias, incluso cuando podrían ser mal recibidas. Asimismo, cuando los resultados son negativos, evitamos ocultar información o echar la culpa a otros. Cuando los resultados son positivos, evitamos atribuirnos el mérito de los logros de los demás. Estas disposiciones refuerzan nuestro compromiso de actuar con honestidad y responsabilidad. 13 Las normas ideales nos exhortan a ser sinceros. Las verdades a medias y la no divulgación de información con el propósito de engañar a los interesados constituyen conductas tan poco profesionales como realizar declaraciones falsas abiertamente. Cultivamos la credibilidad al proporcionar información completa y precisa.
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