EL CODIGO DE RECOMPENSAS Y TECNICAS DE SELECCIÓN

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MANUAL ACADÉMICO EL CÓDIGO DE RECOMPENSAS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN

EOBS.ES

EL CÓDIGO DE RECOMPENSAS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN

INDICE

1. La planificación de los Recursos Humanos............................................................................ 3

Introducción .................................................................................................................. 3 1.1.

Valoración de puestos de trabajo ................................................................................. 4 1.2.

La selección de personal ............................................................................................... 9 1.3.

El proceso de reclutamiento ....................................................................................... 31 1.4.

2. Política de retribución y compensación .............................................................................. 45

Introducción ................................................................................................................ 45 2.1.

Individualización de salarios........................................................................................ 48 2.2.

Retribución basada en el desempeño......................................................................... 50 2.3.

Motivación y retribución............................................................................................. 56 2.4.

La compensación total ................................................................................................ 63 2.5.

El salario ...................................................................................................................... 70 2.6.

El salario emocional .................................................................................................. 105 2.7.

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1. La planificación de los Recursos Humanos

Introducción 1.1.

Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar

hacia donde se dirige la organización. En el proceso de formulación de estrategias,

en la naturaleza y dirección de la organización está determinada por las personas

que están dentro y fuera de la misma.

La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el

desarrollo y ejecución de proyectos, que da sentido de dirección y continuidad a las

actividades diarias de una organización. Lo cual permite visualizar el futuro e

identificar los recursos, principios y valores necesarios para transitar desde el

presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesos y estrategias que

definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos cuantitativos,

desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y localizar recursos

para llevar a cabo tales estrategias.

La planificación estratégica permite a una organización ser proactiva en vez

de reactiva. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus

objetivos y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la

amplitud y magnitud de la empresa; esto implica que cantidad de planes y

actividades se han de ejecutar. Para llegar a una conclusión exitosa implica

realizar un trabajo coordinado en equipo.

En la planificación estratégica se tienen que elaborar preguntas inteligentes,

explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a

empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas.

Se debe precisar con exactitud la misión a la que se va a seguir, ya que

ésta representa las funciones operativas que va a ejecutar. Es fundamental

conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas

trazadas por las empresas.

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Valoración de puestos de trabajo 1.2.

INTRODUCCIÓN

La Valoración de Puestos de Trabajo no puede considerarse como algo

rigurosamente científico, sino únicamente como objetivos en el sentido de estar

libres de prejuicios en el caso ideal. Tanto la Valoración de Puestos de Trabajo

como el Análisis de estos, tienen como principal objetivo mejorar las relaciones

humanas dentro de la organización. Es de todo conocido, que si a un trabajador se

le reconocen todas sus actividades descritas en un APT y si esas actividades y

responsabilidades son evaluadas de acuerdo con el grado de eficiencia que las

desempeñe, entonces el trabajador estará consciente que su progreso radica

fundamentalmente en el cumplimiento correcto de esas obligaciones y

responsabilidades que le han sido asignadas.

Para aclarar mejor dicho concepto podemos definir la VPT como el proceso

basado en técnicas especiales, para determinar el valor individual de cada puesto

dentro de la organización en relación con el resto de los puestos de la misma.

El proceso de VPT es el punto de partida para el establecimiento de un

sistema de remuneración equilibrado, debido a que permite establecer el valor de

cada puesto en una organización.

Existen numerosos métodos para llevar a cabo un sistema de valoración,

pero básicamente existen dos grandes grupos de métodos, por un lado los

cuantitativos o analíticos (factores, puntos y puntos por factor) y por otro, los

métodos no cuantitativos o globales (jerarquización y de clasificación).

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

En general, Los métodos o formas más comunes para hacer la valoración

de puestos son:

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Jerarquización de puestos

Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una

valoración de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del

análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo

con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son

jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores

consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de

trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias

entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en

jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor

pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes

pueden ser distorsionados.

Graduación de puestos

La graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo,

aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es

decir, se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace

previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo

con las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción

que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o

clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una

compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a

distorsiones.

Comparación de factores

Este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los

componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los

factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de

responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones

laborales.

Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo

factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la

importancia relativa de cada puesto.

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Se basa en los siguientes pasos:

Selección y determinación de puestos claves

Ubicación puestos esenciales en tabla

Ascripción de salarios para puestos especiales

Evaluación de otros puestos

Identificación de los factores esenciales

1. Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son

significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

2. Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se

encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado

de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más

sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos

puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno

comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben

evaluarse.

3. Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor

monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción

salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la

importancia de cada factor.

4. Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de

factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de

factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada

factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el

estudio.

5. Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos

básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores

esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,

sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

El gráfico que veremos a continuación muestra un esquema de elementos

que podrían exigirse o habría que tener en cuenta a la hora de valor un

determinado puesto de trabajo.

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El concepto de responsabilidad por mando hace referencia al número de

puestos de trabajo subordinados al puesto analizado, teniendo también en cuenta

el nivel de estos.

El concepto responsabilidad por repercusión en la operativa hace

referencia al impacto del puesto en la organización, a la influencia de sus funciones

y tareas a la operativa diaria.

Por último, el concepto denominado responsabilidad sobre la calidad y

servicio al cliente se refiere al impacto que el puesto de trabajo tiene sobre la

calidad de los servicios prestados y la capacidad para influir en el nivel de

satisfacción del cliente, tanto interno como externo.

Titulación académica

Otros estudios de especialilzación

Conocimientos y experiencia

Idiomas

Experiencia requerida

Otro tipo de experiencia

Responsabilidad por mando

Responsabilidad por repercusión operativa

Áreas de responsabilidad

Responsabilidad sobre la calidad y servicio al cliente

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Sistema de puntos

Es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar

niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite

manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el

establecimiento de un comité evaluador. Pasos:

 Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse

con los mismos factores del método de comparación, pero

generalmente profundiza más el análisis pues descompone

estos elementos en subfactores.

 Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel

de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema

de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos

niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para

diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

 Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores

esenciales listados y los diferentes niveles colocados como

encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El

comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta

adjudicación de puntos permite que el comité conceda

puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

 Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a

cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden

puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de

cada uno.

 Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una

explicación por escrito de cada elemento del puesto. También

define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro

niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para

asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

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 Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran

listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar

el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo.

Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las

descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada

subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de

puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los

puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos

de cada subfactor para identificar el número total de puntos del

puesto. Después de obtener la puntuación total para cada

puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con

los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los

gerentes de departamento, para asegurarse de que las

puntuaciones y los niveles salariales establecidos son

adecuados.

La selección de personal 1.3.

INTRODUCCIÓN

Seguramente desde hace 4.000 años se han ejercido criterios de selección

de personas para ocupar puestos relevantes en la vida pública y privada de la

sociedad en los que, el conocimiento de la música, el manejo del arco, la

equitación, el dominio de la escritura y la aritmética, ritos y ceremonias,

determinaban qué personas eran las más aptas para ocupar determinados

puestos, conocimientos que, con el paso del tiempo, se han ido modificando en

función de las habilidades que cada puesto ha ido requiriendo a lo largo de la

historia de la humanidad.

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Centrándonos en el momento actual, cuando hablamos de “Selección de

Personas”, nos referimos al conjunto de actividades encaminadas a la recogida de

datos relevantes, intercambio de información y subsiguiente evaluación de la

idoneidad de los candidatos aspirantes a los puestos de trabajo a cubrir. Ello va a

implicar un análisis cuidadoso sobre la adecuación de la persona al puesto para el

que se va a seleccionar.

Ahora bien, ¿qué factores contribuyen a definir las características que

deben poseer los candidatos? Desde nuestro punto de vista son varios y todos

ellos sumamente relevantes y, acertar en la “elección”, en muchos casos, es

determinante.

Entre otros factores, cabría señalar:

El tamaño de las organizaciones

 Empresas grandes, multinacionales y empresas globales

 Empresas medianas, de alcance nacional o regional.

 Empresas pequeñas o PYMES, normalmente de alcance local.

El entorno

 Internacional.

 Nacional.

 Local.

El tipo de negocio/actividad a desempeñar

 Emergente.

 En expansión.

 Maduro.

 Declive.

La proyección del negocio

 Personas orientadas al crecimiento permanente: mayor polivalencia, más

innovadores.

 Personas que cubran una serie de necesidades concretas: mayor

especialización, mayor precisión.

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La formación requerida

 Titulaciones de Postgrado.

 Titulaciones Superiores.

 Titulaciones Medias.

 Titulaciones de Formación Profesional.

 Titulación Básica.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

En la actualidad el personal de la empresa es considerado un recurso en el

que hay que invertir a través de formación, motivación laboral, etc. Pero para que

el personal de las empresas sea realmente una inversión, y no sólo un gasto, es

fundamental que haya sido correctamente seleccionado.

Cuando el proceso de selección de personal sigue unas pautas adecuadas,

la empresa consigue que las personas que ocupan los puestos de trabajo se

ajusten a su filosofía e idiosincrasia, sean competentes, trabajen con eficacia y se

encuentren seguras y motivadas en el desempeño de las tareas propias de

supuesto.

Aunque fundamental, la entrevista de trabajo no es el único componente del proceso de selección

La constante evolución tecnológica y los constantes cambios en el mercado

llevarán aparejada, necesariamente, un avance en las técnicas de selección, la

empresa deberá adaptar el personal a los nuevos requerimientos de los puestos de

trabajo.

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Para conseguir este ajuste son necesarios los servicios de selección, que

pueden ser realizados por:

 La propia empresa desde su departamento de Recursos Humanos.

 Consultoras especializadas en selección.

 Empresas de Trabajo Temporal, cuando las necesidades son

inminentes, puntuales y para períodos de corta duración.

Este papel destacado de los servicios de selección en las empresas se

puede considerar corno algo reciente.

Poco antes de la primera Guerra Mundial en la compañía de autobuses de

Boston se realiza una selección de conductores en la que se utiliza, por primera

vez como instrumento, un test psicotécnico.

Al comenzar la Primera Guerra Mundial el ejército de los Estados Unidos

solicitó los servicios de la American Psychological Association para seleccionar

personas que debían ocupar puestos militares de responsabilidad en el menor

tiempo posible y solamente mientras duraba la guerra. La variable que

consideraron más relevante para realizar la selección fue la inteligencia, y para

medirla crearon un test colectivo, o aplicable al mismo tiempo a un grupo de

personas, llamado Army Alpha test.

En la Segunda Guerra mundial vuelven a ser utilizados por los mismos

motivos que en la primera, extendiéndose su uso a las empresas.

En los años cincuenta su uso decae por falta de utilidad práctica. Los

instrumentos y técnicas de selección en esos momentos estaban anticuados

porque se basaban en una situación laboral de inicios de la postguerra, es decir,

un gran número de trabajadores en plantilla sin apenas especialización.

Es durante los años 80 y 90 cuando la selección vuelve a tener relevancia

en las empresas y como prueba de ello nos encontramos en la actualidad con un

gran desarrollo en sus métodos y técnicas, que encuentran apoyo en distintas

ciencias y ramas auxiliares, fundamentalmente en las siguientes:

 Psicología de las Organizaciones.

 Psicología Social.

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 Psicología Experimental.

 Psicometría.

 Dinámica de Grupos.

 Metodología.

 Estadística.

 Informática.

La proliferación de empresas o consultoras que se dedican a prestar estos

servicios, así como la aparición de las Empresas de Trabajo Temporal (legalizadas

recientemente en nuestro país) son otra prueba de la importancia que tiene en la

actualidad la selección de personal.

La importancia de la selección correcta

La elección de empleados supone para cualquier organización (empresa

privada o pública) un problema de suma importancia ya que de la solución dada

dependerá su eficiencia y potencialidad.

Un error cometido en la selección puede producir consecuencias que,

aparte de ser desagradables para todos los afectados, se traducen finalmente en

un problema económico para la empresa: el aumento del gasto.

A grandes rasgos la dinámica provocada sería la siguiente:

 Gastos propios del proceso de selección: Elección.

 Gastos por los procesos de admisión de nuevo personal:

Incorporación.

 Coste del adiestramiento (más alto cuanto más complejo sea

el trabajo).

 Rendimiento limitado de los empleados durante el periodo de

su adaptación.

 Indemnizaciones de los que no han sido válidos.

 Nuevo proceso de selección.

Precisamente por esto es indispensable asegurarse desde el comienzo de

la selección que los candidatos examinados reúnan los requisitos mínimos

necesarios para desempeñar con éxito una actividad determinada, eliminando a

tiempo a las personas no aptas y reduciendo así los costes.

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El coste de una selección eficiente, siempre que se encuentre dentro de los

límites adecuados al número y características de los puestos a cubrir, será pronto

amortizado por los ahorros que la empresa obtendrá al evitar frecuentes cambios

de personal, adiestramiento o formación y períodos de rendimiento limitado de los

nuevos empleados.

La ausencia de relación directa empresario-trabajador y la ampliación y

complicación de las tareas propias de los puestos de trabajo, son rasgos que

caracterizan a la empresa actual y que hacen necesaria la existencia de un método

científico de selección.Este método proporciona a las empresas:

Por un lado, un instrumento que les permite conocer a las personas antes

de admitirlas y conocerlas de un modo seguro, a través de datos que pueden ser

clasificados, confirmados y tabulados.

Así la selección no científica que se basaba en aspectos como las

recomendaciones, simpatía o antipatía personal, la primera impresión, etc., se

sustituye por un conjunto de procedimientos, objetivos y sistemáticos, llamados

científicos.

El hecho de seguir un método científico no debe confundirse con un

procedimiento de selección infalible, pues existen variables externas que escapan

al control del buen hacer del técnico especialista, entre ellas podemos señalar:

 Que no siempre se encuentra al candidato que se ajusta

perfectamente al puesto que queremos cubrir.

 Que el proceso de selección implica realizar una valoración

que siempre tiene algo de subjetividad, por lo que es difícil

ponderar con exactitud los puntos fuertes y débiles de los

candidatos.

 Tampoco podemos prever con exactitud cómo será la

acogida del candidato en su centro de trabajo, ya que en

algunos casos en los grupos se producen conductas

imprevisibles

Por otro lado, la selección así realizada es un derecho para el candidato, y

dentro de ciertos límites, una garantía para el empresario.

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Es un derecho porque los candidatos que aspiran a trabajar en una

empresa deben tener la oportunidad de solicitarlo, indicando la clase de trabajo

que mejor puedan realizar según sus aptitudes, y que su solicitud sea admitida o

rechazada según unas exigencias definidas, objetivas y razonables.

Es una garantía para el empresario porque un método y un procedimiento

objetivo ofrecen mayor seguridad que la simpatía o antipatía personales.

EL RETO DE LA CORRECTA SELECCIÓN DE PERSONAL

Hay una serie de errores que se cometen comúnmente: Aquellas personas

que desconocen las características de la selección de personal entienden que

consiste en encontrar, de entre una serle de candidatos, aquel que sea el “mejor”,

aquel que reúna una serie de rasgos positivos que definen al hombre o a la mujer

10:

 La puntuación más alta en nivel de formación o en los test

psicotécnicos.

 El dominio de un mayor número de idiomas

 El que más experiencia profesional tenga.

 La mejor imagen

 Etc.

Sin embargo, esta concepción es errónea. Lo que fundamentalmente se

consideran son:

 Las características y requerimientos del puesto de trabajo

concreto, para el que se realiza esta selección.

 Las características de la empresa en las que se va a

trabajar.

Otra concepción errónea generalizada es entender la selección como una

actividad puntual, consistente en cubrir los huecos en los puestos de trabajo de la

empresa, sin tener en cuenta las necesidades y evolución futura de la

organización.

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Pero la selección de personal es un proceso continuo, una serie de pasos,

todos ellos importantes, que no deben producirse de manera arbitraria ni aislada.

Este proceso obedece a una estrategia: busca la persona cuyo perfil se adecue

mejor a las necesidades actuales y futuras de la organización.

Por ejemplo, si queremos seleccionar a un administrativo para el departamento financiero de una empresa de ámbito nacional que no realiza exportaciones, no sería lógico (aún a pesar de haber recibido currículos de candidatos muy cualificados) elegir a una persona: Con titulación superior (ingeniería), bilingüe en inglés y francés y con muy buena imagen. Si seleccionáramos a una persona con estas características correríamos el riesgo de que, al poco tiempo de desempeño en el puesto, se desmotivará, realizará su trabajo con desgana y posiblemente en poco tiempo dejará nuestra empresa.

Hechas estas aclaraciones podemos definir la “selección de personal”

como:

Proceso estructurado que tiene la finalidad de proveer de personal adecuado y dar cobertura a los puestos de la organización, de manera que asegure la correcta asignación de una persona para cada puesto de trabajo concreto.

Este proceso consiste esencialmente en:

 Especificar las cualidades y los requisitos necesarios para

desempeñar determinadas tareas.

 Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales ,

las características de la personalidad , los intereses y las

aspiraciones de los diversos candidatos.

 Elegir a las personas que tienen estas cualidades,

características, etc., a un nivel suficiente para desempeñar

las tareas asignadas.

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Será función de la selección hacer una confrontación o control, tanto

cuantitativo como cualitativo, de la capacidad, características (físicas y

psicológicas), intereses y aspiraciones de los candidatos, con los requisitos

necesarios para el desempeño de los puestos de trabajo. Todo ello buscando que

el trabajo se realice con resultados satisfactorios para ambas partes interesadas

(trabajador y empresa).

Después de definir el proceso de selección es conveniente considerar las

concepciones existentes sobre éste:

La selección como eliminación

Partimos de concebir la selección como la elección de aquella persona o

personas que se consideren más aptas para desarrollar un determinado trabajo.

El proceso de selección está centrado exclusivamente sobre el trabajo y

trata de investigar y medir las cualidades y características de las personas,

eliminando aquellos que no alcancen el nivel exigido por aquél.

La selección así entendida es, fundamentalmente, más que la elección de

los más adecuados, la eliminación de los no aptos.

Se pueden utilizar dos criterios diferentes:

 Fijar para cada requisito un nivel mínimo, por debajo del cual no

puede ejecutarse el trabajo correctamente, descartando a los

aspirantes que no lo alcancen.

 Fijar para cada requisito un nivel máximo y considerar idóneos sólo

a quienes lo superen.

Este tipo de selección se considera útil cuando los aspirantes son excesivos

respecto a las necesidades de la empresa. Presenta el inconveniente de que

descarta a personas que podrían tener éxito en otras actividades, con el riesgo de

perder las probabilidades de su colaboración en la empresa ya que en un futuro

será más difícil que vuelvan a presentar su candidatura.

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La selección como criba

Se trata de elegir el trabajo que mejor se adapte a las características de

una determinada persona. El proceso selectivo se centra en la persona, antes que,

en un determinado trabajo, e intenta averiguar qué tareas puede desarrollar con

éxito un candidato, en el momento presente o futuro, dadas sus cualidades y

características y el nivel de las mismas.

Esta concepción de la selección supone un estudio mucho más profundo y

completo de los candidatos, para averiguar y valorar sus capacidades,

características, aptitudes e intereses y relacionarlas con los requisitos exigidos por

el mayor número de actividades posibles.

La selección se entiende entonces, no como la eliminación de los no aptos,

sino como la asignación a cada individuo del puesto en que se prevé una mejor

utilización de sus cualidades y características y así una mayor satisfacción laboral.

Utiliza las mismas técnicas e instrumentos que la selección como

eliminación, y resulta útil:

 Cuando los candidatos valiosos escasean con respecto a las

necesidades de la empresa.

 Cuando se quiere asegurar en el futuro la más eficaz

utilización del personal a su servicio.

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Siguiendo la definición propuesta en el apartado anterior podemos observar

que en este proceso estructurado intervienen tres elementos básicos: La persona,

el puesto y el entorno.

La persona

Está caracterizada por una serie de notas que conforman su perfil personal:

 Habilidades.

 Conocimientos (nivel académico e intelectual).

 Rasgos de personalidad y características físicas.

 Experiencia y bagaje profesional.

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El puesto de trabajo

Determina una serie exigencias relacionadas con las funciones asociadas a

él, como pueden ser:

 Factores de riesgo del puesto.

 Desarrollo promocional.

 Contacto con el público.

 Agudeza visual...

Todas ellas constituirán la profesiografía o perfil del puesto, determinada

por todas las exigencias anteriores. Consiste en una representación gráfica de las

aptitudes, rasgos de personalidad y demás características exigidas por un puesto

de trabajo, con la determinación en niveles de dichas exigencias del puesto.

El entorno. Se puede definir como toda el área empresarial que rodea a la persona y al puesto de trabajo.

También aquí podemos hablar de multitud de características que

distinguen a unas empresas de otras. Las podemos diferenciar por:

 El sector industrial o de servicios al que se dedican.

 Su tamaño (pequeñas, medianas y grandes empresas).

 Su ámbito local, nacional o multinacional.

 Sus años de funcionamiento en el mercado...

Todas estas características determinan la política general de la empresa e

influyen en las exigencias del perfil de los puestos de trabajo, con las que deberán

ser compatibles las personas que sean seleccionadas para trabajar. Además de la

política empresarial hay que considerar la política específica de selección que se

lleve a cabo en la empresa, ya que éstas varían mucho de unas empresas a otras.

La política de selección indica lo que se debe hacer y cómo se debe hacer

para que se puedan alcanzar los objetivos fijados. Deberá respetar una serie de

condiciones;

 Ser definida con claridad.

 Estar de acuerdo con la política general de la empresa.

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 No contradecir con la política social y la legislación laboral vigentes

 Formularse en términos adecuados para que pueda ser comprendida,

interpretada y aplicada con uniformidad por todas las personas interesadas.

 Comunicarse a todos los interesados incluso a los propios trabajadores de

la empresa para evitar suspicacias y malentendidos.

La política de selección, por tanto, comprende:

 La determinación de las directrices que van a regular el proceso.

 La fijación de los procedimientos sobre cómo se debe hacer para alcanzar

los objetivos de selección marcados.

 El establecimiento de las normas en cuanto a estándares y exigencias.

 La determinación del tipo de pruebas a las que se va a someter a los

candidatos.

 La asignación tanto de medios como de responsabilidades, en la ejecución

del proceso y en la toma final de las decisiones sobre la conveniencia o no

de contratar a los candidatos.

Comprobamos así que los tres elementos: persona, puesto y entorno están

estrechamente interrelacionados y que, para realizar un buen proceso de selección

debemos considerarlos y analizarlos de forma conjunta.

OBJETIVOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Hasta aproximadamente los años 50 sólo había un objetivo claro en el

proceso de selección: La búsqueda del candidato que tuviera las mejores

condiciones para conseguir un buen rendimiento.

Actualmente esto ha variado mucho, ya que, aunque no se ha abandonado

éste objetivo, se ha completado con muchos otros. Así ente los objetivos de la

selección de personal destacan:

 El rendimiento.

 La formación y adiestramiento profesional.

 La promocionabilidad, según las oportunidades existentes en la empresa en

el futuro y el nivel de aptitud y aspiraciones del candidato.

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 La seguridad de contar, por tiempo suficiente, con el candidato que se

ajusta al puesto de trabajo.

 La adaptación del candidato al grupo social de trabajo.

TIPOS DE SELECCIÓN

Por regla general, cuando se habla de selección de personal se tienden a

considerar únicamente las candidaturas que proceden del exterior.

En realidad, el proceso selectivo opera, tanto para los que se encuentran

fuera de la empresa y aspiran a ingresar en ella, como para los que actualmente se

encuentran trabajando dentro de ésta. Según esto nos encontramos con dos tipos

de selección: Interna y Externa.

Selección interna

- Promociones - Rotaciones

Selección externa

- Necesario incremento de plantilla - Adquirir conocimientos nuevos en la organización

Selección interna

Traslado de una persona que ocupa un puesto de trabajo determinado a

otro que se adapte mejor a sus características actuales comprobadas. También

aquí se pueden presentar los dos aspectos de la selección:

Orientación

Se da cuando se quiere asignar al trabajador a un puesto de trabajo más en

consonancia con sus cualidades, características e intereses.

Valoración

Tiene un carácter rígidamente selectivo, según la valoración asignada a

cada candidato. Se da, en los concursos internos de las empresas, cuando el

número de candidatos es superior al número de puestos a cubrir.

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Selección externa

Es un proceso de doble dirección en el que, tanto el ofertante de trabajo o

empresa, y el candidato buscan a través de una serie de fases llegar a una

decisión.

Por un lado, el ofertante trata de averiguar sí el candidato tiene las

cualidades y características necesarias para ser admitido. Por otro lado, el

candidato considera si las características y requisitos del puesto al que opta

corresponden a sus cualidades, aspiraciones e intereses, y si son compatibles con

éstos el ambiente de trabajo, las condiciones laborales y las perspectivas para el

futuro.

CONDICIONES NECESARIAS PARA REALIZAR UNA SELECCIÓN DE PERSONAL

En el proceso de selección hay tres premisas determinantes para que ésta

sea eficaz:

1. Conocer las características del puesto de trabajo a cubrir y los

requisitos exigidos a los candidatos.

2. Conocer las diversas técnicas de selección.

3. Determinar los procedimientos y las técnicas más adecuadas para

utilizar en el momento concreto.

Conocer las características del puesto y requisitos de los candidatos.

 Los elementos, características y condiciones de los puestos de

trabajo para los que deben elegirse los candidatos.

 Las tareas exactas que cada uno de estos puestos requieren.

 Los requisitos psicofísicos, personales y profesionales necesarios

para desarrollarlos satisfactoriamente.

 El grado en que cada requisito deberá estar presente, distinguiendo

entre requisitos importantes y requisitos esenciales o indispensables

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Conocer las diversas técnicas de selección posibles, sus

características y modalidades de empleo.

Si no hacemos esto correremos el riesgo de obtener resultados no

satisfactorios aun empleando buenos instrumentos.

Por ejemplo, podernos seleccionar candidatos válidos de calidad muy superior a la requerida por el trabajo ofrecido. Es precisamente esta razón la que provoca que estén destinados a permanecer poco tiempo en la empresa o que se conviertan en empleados descontentos, frustrados o desmotivados.

Determinar los procedimientos y las técnicas de selección más

indicadas.

Según son las exigencias específicas del momento, hay que determinar

cuáles son los procedimientos y las técnicas más adecuadas, que proporcionen

con el menor coste posible una igualdad apreciable de resultados.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Corno ya hemos ido viendo no existe un único sistema para realizar la

selección de personal, ya que ésta depende de diferentes factores, como son entre

otros:

 El tipo de empresas que la realicen.

 De si es una selección externa o interna.

 De los medios o recursos con los que contemos.

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Aquí vamos a ver un modelo general sobre lo que deben ser las fases en el

proceso selectivo siendo conscientes de que no siempre se aplican todas, ni con el

mismo orden.

Fases:

Descripción del puesto y de sus funciones

Captación y reclutamiento de candidatos

Perfil

Preselección de aspirantes

Evaluación y análisis de los resultados

Primeras entrevistas o de preselección

Entrevistas finales

Administración de pruebas

Selección de las personas a incorporar

Acogida, adaptación y seguimiento

Preparación y redacción de informes

Descripción del puesto y de sus funciones

En esta fase es importante obtener información sobre:

 El nombre del puesto y la categoría, el horario laboral y

turnos de trabajo, el nivel salarial, el departamento en el que

está ubicado, quien es el superior directo, los sistemas que

se utilizarán para controlar el trabajo, etc.

 La descripción de tareas a realizar, las operaciones

intelectuales que conlleva, el tiempo previsto como necesario

para la adaptación y adiestramiento, el esfuerzo físico que

requiere, los equipos e instrumentos con los que se

trabajará, los factores de riesgo, seguridad e higiene, el nivel

de responsabilidad, las clases y frecuencia de decisiones

que se deben tomar, la supervisión sobre los colaboradores,

etc.

 El ambiente de trabajo, la formación y reciclaje, y las

posibilidades de promoción y ascensos.

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Perfil

En el apartado de Análisis y Descripción de Puestos ya se ha hablado de

este concepto que es muy utilizado. Como ya se ha indicado, aquí obtendremos

información para realizar la representación gráfica de las características exigidas

por el puesto, con su especificación en niveles, para ello debemos aspectos tales

como los indicados en la siguiente tabla:

Requisitos personales:

Edad, sexo, estado civil, domicilio...

Requisitos intelectuales y aptitudinales

Atención, memoria, razonamiento, cociente de inteligencia, fluidez verbal...

Requisitos físicos:

Vista, oído, resistencia a la fatiga, imagen, ...

Requisitos de personalidad:

Introversión - extroversión, dinamismo, ...

Requisitos de instrucción:

Grado y especialidad de conocimientos, títulos académicos, idiomas, informática, másters, ...

Requisitos profesionales:

Grado y clase de experiencias en trabajos o sectores profesionales similares, ...

Otros requisitos específicos:

Dotes de mando, toma de decisiones, capacidad de trabajo en grupo, ...

Captación y reclutamiento de candidatos

Esta fase la desarrollaremos con más amplitud en el tercer punto. Aquí sólo

haremos referencia a alguna de las fuentes de captación y reclutamiento:

 La solicitud directa o candidatura espontánea.

 Bolsas de trabajo de escuelas, institutos y universidades.

 Bolsas de trabajo de Internet.

 Anuncio espontáneo de los candidatos en prensa,

especializada o no.

 El Instituto Nacional de Empleo (INEM) u organizaciones

similares en otros países.

 En empresas de la competencia.

 Consultoras y asesorías.

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Preselección de aspirantes

Se hace una criba con los currículos recibidos, optando por aquellos que

mejor se ajusten al perfil del puesto. Los candidatos que superen esta fase serán

convocados para una entrevista inicial.

Primeras entrevistas o preselección

Se desarrollará más ampliamente en el módulo sobre la entrevista. Hay que

señalar que estas entrevistas iniciales tienen como finalidad continuar reduciendo

el número de candidatos, en función de que se ajusten cada vez más al perfil del

puesto.

Para llevarla a cabo el entrevistador deberá estar familiarizado con los

requisitos particulares del puesto, teniendo en cuenta como se encuentra el

mercado de puestos de trabajo y la disponibilidad de candidatos.

Administración de pruebas

Las pruebas a aplicar a los candidatos que han superado las fases

anteriores se pueden agrupar en:

 Psicotécnicas.

 De personalidad.

 Aptitudes específicas.

 De intereses y motivaciones profesionales.

Es necesario responder a una serie de preguntas antes de elegir las pruebas a

aplicar:

 ¿Cuál es su finalidad?

 ¿A cuántas personas hay que evaluar?

 ¿De cuánto tiempo disponemos?

 ¿Qué aspectos nos interesa medir?

 ¿Qué peso tiene cada factor de los que queremos medir?

 Y ¿Qué presupuesto hay disponible?

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Evaluación y análisis de los resultados

Se corrigen las pruebas y se analiza esta información, junto con la obtenida

en las anteriores fases, para tomar la decisión de cuáles son los candidatos que

continúan en el proceso y cuáles deben ser eliminados.

No debemos olvidar que debemos comunicar esta decisión a los candidatos

que no continúen en el proceso.

Entrevistas finales

Aquí generalmente interviene algún responsable del departamento de la

empresa en la que se va a cubrir el puesto y es donde se toma la decisión

definitiva sobre el candidato seleccionado.

Preparación y redacción de informes

Con los datos obtenidos en las fases anteriores se deberá redactar un

informe que contenga información sobre:

 Impresión inicial sobre el candidato seleccionado.

 Datos obtenidos en las entrevistas sobre experiencia profesional,

formación, intereses y nivel de motivación para el puesto.

 Resumen de puntos fuertes y débiles.

 Pronóstico sobre el candidato.

 Sugerencias sobre su retribución, formación y promoción.

 Resumen global y recomendaciones.

Selección de las personas a incorporar

La selección final normalmente se realizará con toda la información

disponible entre el personal especializado de Recursos Humanos y el responsable

del departamento en el que se va a cubrir la plaza.

Acogida, adaptación y seguimiento

El proceso de selección es un proceso completo que no termina en el

momento en que el candidato es seleccionado y contratado por la empresa.

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Para facilitar una adaptación positiva del candidato, una vez incorporado al

puesto de trabajo, se le debe presentar a su grupo de trabajo y a su supervisor

inmediato, que tiene la obligación de adiestrarle en las técnicas concretas de su

puesto e informarle sobre los usos y costumbres del departamento.

El seguimiento a corto plazo suele consistir en que, en el plazo habitual de

un mes, el departamento de Recursos Humanos o el encargado de personal

entrevistan al candidato, con un estilo totalmente informal, para observar el nivel de

adaptación al puesto que ha conseguido. Cuando la selección se contrata fuera:

 Las consultoras y las Empresas de Trabajo

Temporal suelen estar en contacto con la

empresa para comprobar si la adaptación es

satisfactoria.

 Si existiera algún problema cabe la posibilidad de

presentar otro candidato bajo unas condiciones

que habrán sido fijadas en el contrato firmado

para los servicios de selección.

EL RESPONSABLE DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Un factor relevante es determinar quién tiene la responsabilidad de llevar a

cabo el proceso de selección. En general existen varias formas que se comentan a

continuación:

Proceso de selección realizado por la propia empresa.

Estaríamos ante empresas que tienen:

 Una infraestructura adecuada para realizar la selección

 Unas necesidades de cubrir puestos que no serían urgentes.

Generalmente se trata de grandes y medianas empresas, pero también

existen pequeñas empresas que, aunque no tienen infraestructura suficiente ni

personal cualificado, no disponen del capital necesario para contratar los servicios

fuera. Será el Departamento de Recursos Humanos, o más concretamente el

Departamento de Selección, quien desarrollará todo el proceso.

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En estos departamentos se cuenta con una base de datos con los

currículos que han sido recibidos por candidatura espontánea y a los que se

accederá para realizar la preselección. Lo ideal es que el técnico de selección se

encuentre perfectamente integrado en la empresa y su misión sea clara para

todos, consiguiendo así una estrecha relación entre el departamento de Recursos

Humanos y el departamento donde exista la vacante.

En cualquier caso, estos técnicos antes de proceder a la selección, deberán

conocer suficientemente las características del puesto vacante a cubrir, para ello

deberán:

 Pasar algún tiempo en el departamento donde se haya

producido la vacante.

 Hablar con el supervisor respectivo para obtener información

sobre el significado de ese puesto.

 Buscar a personas que lo hayan desempeñado con

anterioridad dentro de la empresa y valorar su información y

experiencia.

Proceso de selección realizado por una consultora especializada.

Puede que las empresas no cuenten ni con los recursos necesarios ni con

el tiempo suficiente para realizar directamente esta tarea. En estos casos lo normal

es que contrate los servicios de selección a una consultora especializada.

La consultora cuenta con la experiencia y los medios necesarios para

garantizar un buen servicio

Proceso de selección realizado por Empresas de Trabajo Temporal.

Cuando las necesidades de cubrir puestos de trabajo son inminentes y

tienen un carácter temporal y específico una buena solución, aun cuando las

empresas cuenten con su propio departamento de selección, será contratar los

servicios de una Empresa de Trabajo Temporal.

Las ETT no sólo resuelven el problema actual y urgente sino que además

presentan otro tipo de ventajas adicionales para la empresa, ya que serán aquellas

y no éstas quiénes realicen la contratación del trabajador y asuman las

obligaciones con Hacienda, Seguridad social e INEM.

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