DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS
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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
MANUAL ACADÉMICO
DIRECCIÓN DE RRHH
EOBS.ES
DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS
INDICE
1. Resumen ejecutivo ............................................................................................................... 3
2. Qué son los Recursos Humanos ............................................................................................ 5
Algunas definiciones...................................................................................................... 5 2.1.
Estructura de la función de Recursos Humanos ........................................................... 5 2.2.
3. Planificación estratégica de los RR.HH. ................................................................................. 7
Introducción .................................................................................................................. 7 3.1.
Visión, misión y valores ................................................................................................. 8 3.2.
El proceso de planificación estratégica de los Recursos Humanos............................. 10 3.3.
Análisis de puestos de trabajo .................................................................................... 24 3.4.
Gestión por objetivos .................................................................................................. 43 3.5.
Desarrollo del empleado ............................................................................................. 52 3.6.
Gestión del desempeño .............................................................................................. 68 3.7.
Tecnología ................................................................................................................... 73 3.8.
4. Comunicación del plan estratégico ..................................................................................... 78
Introducción ................................................................................................................ 78 4.1.
Implementación de una política de comunicación interna......................................... 79 4.2.
Breve checklist de comunicación interna.................................................................... 80 4.3.
5. El cuadro de mando de los Recursos Humanos .................................................................. 82
Introducción ................................................................................................................ 82 5.1.
Desarrollo del cuadro de mando................................................................................. 82 5.2.
Guía para elaborar un cuadro de mando .................................................................... 84 5.3.
Artículos pendientes ................................................................................................... 85 5.4.
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1. Resumen ejecutivo
Todas aquellas personas que trabajan para una organización sean contratadas
directamente por esta o colaboradores externos forman los Recursos Humanos de la
organización. Sin duda, estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la
cultura, los valores, y mucho de lo que hace a esta empresa diferente de las demás.
A medida que la complejidad de las compañías se ha incrementado, han
aparecido estructuras cada vez más complejas de organizar a las personas en las
empresas, con diferentes niveles jerárquicos, así como diferentes estrategias de
trabajo en equipo, retribución, cualificación y motivación.
Cada vez más la gestión de Recursos Humanos se entiende como una misión
fundamental dentro de la organización, con responsabilidades que van desde la
planificación de la plantilla o los mecanismos de promoción y retribución hasta la
creación de intangibles como la cultura corporativa o los valores de la organización.
Además, el entorno está cambiando rápidamente. La globalización ha
incrementado el ámbito de la competencia entre las personas. Posiblemente un
informático en la India, dispuesto a cobrar la tercera parte que un informático en
Norteamérica por la misma labor es una competencia imprevista para ese informático
norteamericano.
Las empresas cada vez contratan gente más diversa, de más países, de
diferentes culturas, lo que enriquece a la organización y mejora sus capacidades.
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Además, últimamente cada vez se presta menos atención a las capacidades
más formales (académicas, titulaciones) y más a capacidades más intangibles como
las competencias.
Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente en el
laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy cerca de
dejar de existir. Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado
tradicionales, ya que ahora el trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa,
pero todos utilizando las nuevas tecnologías y más concretamente portales de empleo.
Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la
externalización de funciones en países distantes están cambiando el panorama del
puesto de trabajo.
Últimamente además aparece una preocupación creciente por la correcta
conciliación de la vida laboral y la profesional.
El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos
cambios del mercado, con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha más
iniciativa y gestionar su conocimiento como su mayor tesoro. La formación continua
tanto dentro como fuera del ámbito de la empresa se vuelve fundamental.
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2. Qué son los Recursos Humanos
Algunas definiciones 2.1.
Los Recursos Humanos de una empresa son el trabajo que aporta el conjunto
de los empleados o colaboradores de esa organización.
La gestión de Recursos Humanos corresponde al proceso administrativo
empresarial que se ocupa de seleccionar, contratar, remunerar, motivar, formar y
retener a los empleados y colaboradores de la organización.
La función de los Recursos Humanos deberá alinearse con la estrategia global
de la organización en lo que se denomina planificación estratégica de los Recursos
Humanos de la empresa.
Además, la gestión de Recursos Humanos se encarga de otros aspectos más
intangibles pero fundamentales de la organización como la creación de una cultura
empresarial , unos valores , una forma de trabajar , unos modelos de liderazgo y
unos modelos de comunicación interna u organizacional .
Estructura de la función de Recursos Humanos 2.2.
Esta función se divide en una serie de tareas o subfunciones que a menudo
coinciden con departamentos dentro de la estructura del departamento de Recursos
Humanos de la organización. Las más comunes son:
Planificación de plantillas
Encargadas de definir las necesidades presentes y futuras de personas en
la organización, en base a las expectativas de crecimiento y desarrollo de la
empresa. Esta función, por lo tanto, debe estar muy alineada con el plan
estratégico de la empresa.
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Selección de personal
Encargadas de identificar a los mejores candidatos para las distintas
funciones necesarias dentro de la organización.
Reclutamiento y selección
Encargadas de incorporar a las personas seleccionadas a la plantilla de la
organización.
Política salarial
Encargadas de definir la estrategia global salarial de la compañía, su
posicionamiento en el mercado frente a competidores (otras empresas que
pudieran desear los mismos recursos). Esta estrategia incluye tantas
retribuciones directas (salarios y beneficios en especie) como indirectas
(calidad del puesto de trabajo, ventajas sociales, médicas, etc.).
También son encargadas de definir políticas y modelos de incentivos,
bonus y primas, estas últimas normalmente de manera coordinada con los
departamentos de ventas.
Formación y capacitación
Encargadas de desarrollar las habilidades de los empleados, identificar y
corregir problemas de desempeño, así como la mejora de la productividad
de los empleados.
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3. Planificación estratégica de los RR.HH.
Introducción 3.1.
La planificación de los RR.HH. está relacionada con el flujo de personas que
entran y salen de la organización.
Involucra la proyección de las necesidades
laborales, el suministro de este y la planificación de los programas necesarios para
asegurar que la organización tendrá los empleados calificados cuando y donde lo
requieran.
La planificación estratégica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la función
de RRHH como un participante en la formulación de planes organizacionales
estratégicos. Puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de
Recursos Humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas.
Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y
entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento
de una organización. La planificación estratégica de Recursos Humanos puede ser
definida como: El proceso de análisis de las necesidades de Recursos Humanos,
conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la
estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos que
demanda la organización.
Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en
disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades
suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planificación
estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la
consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.
Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para
fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y
oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.
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Visión, misión y valores 3.2.
3.2.1. VISIÓN
Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las
cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al cabo,
es una apuesta sobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a la
empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo
plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero
realista y crear pasión en los integrantes de la organización.
La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una
organización. Constituye un enunciado de la configuración de la organización como
expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica
lo que la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende
la visión como la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y
sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado
hacia el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la
orientación que debe tener una organización para llegar a ser lo que desea ser.
Los componentes de la visión son:
Qué aspira a ser la organización en el futuro
Qué otras necesidades futuras se buscarán satisfacer
Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención
La planificación de Recursos Humanos tiene la visión de:
o Optimizar el factor humano de la empresa.
o Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
o Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las
necesidades de la empresa.
o Motivar al factor humano.
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o Mejorar el clima laboral.
o Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
3.2.2. MISIÓN
La misión establece la razón de ser de una organización. Enuncia el propósito
de esta, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el quehacer de la
organización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula además sus
principales valores filosóficos.
El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de
una organización. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias
que enfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un claro sentido de su
propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un
enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución.
La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el
alcance de las operaciones de una empresa. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la organización. ¿Para qué existe la empresa?
¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la
formulación de una serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la
empresa.
La misión de la planificación de Recursos Humanos es la de conseguir y
retener la cantidad y calidad de Recursos Humanos que requiere la organización.
Además, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o
déficit potenciales de personal.
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3.2.3. VALORES
Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales
en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento
de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan
cohesión a la misión y visión organizacional.
Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión
y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda
organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente
formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de
una cultura organizacional.
Los valores de la organización deben ser comprendidos y adoptados por los
empleados de esta, debe guiar su manera de actuar y de relacionarse tanto
internamente como externamente con los distintos stakeholders de la compañía.
El proceso de planificación estratégica de los Recursos 3.3. Humanos
3.3.1. INTRODUCCIÓN
La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento
futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos
clases de Planificación: la que prevé el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé
afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes
con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.
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La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y
hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para
realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres
características:
Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional:
futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones
sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los
objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos;
es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los
objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes
con los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de referencia
esencial consiste en dotar a la organización de las competencias profesionales
requeridas por su estrategia de negocio y su cadena del valor. La planificación
estratégica de RRHH requiere dos tipos de información:
De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la
economía o en una industria especifica (condiciones del mercado laboral en
sexo, edad y raza, así como de regulaciones gubernamentales)
De dentro de la organización (planes organizacionales a corto y
largo plazo, también la cantidad de individuos que van a estar en un
periodo retirándose o abandonando la empresa)
Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna
puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus
habilidades y promocionalidad, así como la disponibilidad de diferentes personas en el
mercado externo laboral).
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El último paso es que al planificar RRHH se diseña un programa que asegure
que la demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de la organización sea
estructurada de forma consistente para facilitar una gestión consistente y eficaz de
personas y áreas organizativas, lo cual ayuda enormemente en el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible.
3.3.2. PROCESO
El proceso de planificación de los Recursos Humanos dentro de una
organización puede verse dividido en tres fases fundamentales:
Evaluación
Planificación
Programación
La fase de planificación implica a su vez un ciclo continúo de análisis del entorno, planificación estratégica organizacional y planificación de los Recursos Humanos.
- Visión - Misión - Valores organizativos - Plan
Planificación estratégico- organizacional
Análisis del entorno de recursos humanos
Planificación de recursos humanos
- Pronóstico de la demanda - Abastecimiento interno - Abastecimiento externo - Análisis del puesto
- Mercado laboral - Tecnología - Legislación - Competencia - Economía
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La fase de programación implica el desarrollo de una serie de actividades de
Recursos Humanos como son el reclutamiento y selección de personas, su
capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensaciones y relaciones
laborales.
La tercera fase, denominada de evaluación , consiste en medir cuál es el éxito
de nuestro plan estratégico para, en caso necesario, realizar ajustes y otro tipo de
modificaciones. En esta fase de evaluación estarían implicadas las medidas de
productividad, calidad, innovación, satisfacción, rotación (interna y externa),
absentismo laboral y salud y seguridad en el trabajo.
Todo planteamiento estratégico en la organización debe tener un reflejo en el
plan estratégico de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, la planificación estratégica de
Recursos Humanos significa planificar cuáles van a ser las necesidades de personas
(número, habilidades, sistemas de formación, incentivación, medición, etc.) para cubrir
el plan estratégico de la compañía, teniendo en cuenta los recursos financieros
disponibles para implantar el plan.
El siguiente gráfico describe de manera sencilla estas relaciones:
Estrategia organizativa
Necesidad de personas, número y habilidades
Planes y políticas de recursos humanos
Cultura organizativa
- Reclutamiento - Selección - Desarrollo - Compensaciones - Gestión del rendimiento - Comunicación
Entorno, competencia y aspectos financieros
Recursos financieros disponibles
Análisis situación organizacional
3.3.3. SECUENCIA ESTRATÉGICA
En 1995, Charles Greer diseña un gráfico de secuencia estratégica a seguir cuando queremos elaborar nuestra planificación de personas dentro de la organización. Esta secuencia estratégica identifica algunos puntos en los que se produce retroalimentación entre las distintas fases (ver gráfico a continuación).
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La primera fase comienza con la identificación de la misión de la organización,
perspectiva sobre la que aparece un racional que identifique el valor añadido obtenido
al invertir capital humano en la organización.
A continuación, es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la
organización, tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los
empleados, como los valores, formación específica y cualificación, salarios,
expectativas, etc.
Con todo esto estaríamos en condiciones de iniciar una formulación de
estrategias para tratar las oportunidades y amenazas que surgen del entorno. En este
punto se definiría la manera en que las prácticas, programas, políticas y actividades
estarán alineadas a la obtención de consistencia con la estrategia integral de toda la
organización.
Tras esta formulación estratégica podemos comenzar con la planificación de
los Recursos Humanos dentro de la organización. Se trata de hacer coincidir los
requerimientos de este plan con recursos concretos, es decir, personas.
Las etapas de implementación estratégica hacen hincapié en la utilización
eficiente de los recursos disponibles (evitando aspectos tales como empleos
redundantes, escasez de personas, falta o sobra de cualificaciones concretas, etc.),
así como la definición de qué compensaciones, medición del rendimiento, actividades,
capacitación, formación genérica, etc. vamos a necesitar.
Por último, la última fase, la de evaluación, analiza la efectividad de la
estrategia utilizada.
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Misión de la organización
Perspectiva de inversión en recursos humanos
Análisis de entorno (externo)
Análisis de entorno (interno)
Formulación extratégica
Planificación de recursos humanos
Implementación estratégica (eficiencia, empleo, estructura)
Implementación estratégica (desarrollo y compensación)
Evaluación
3.3.4. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
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Un posible proceso de trabajo en este análisis puede ser el descrito en el siguiente gráfico:
Identificar tendencias dentro y fuera de la organización
Impactos en el departamento de recursos humanos
Impactos en la fuerza de trabajo
Impactos en el trabajo
Evaluar efectos obtenidos frente a los deseados
LOS FACTORES EXTERNOS
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las
amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones
externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la
demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de
primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo
hechas por las empresas.
Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno
organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos
se pueden considerar:
Económicas, sociales, políticas y legales.
Avances y cambios tecnológicos.
Competencia.
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Reducción del empleo industrial.
Satisfacción general del empleo.
El conocimiento como recurso más importante.
Tendencia creciente a la globalización.
Actividades de reclutamiento de otras empresas
Por otra parte, tenemos como factores externos:
Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del
departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de
recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus
capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar
las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser
promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos
empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las
necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa
empleados de otras empresas.
Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo
afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de
obra constituyen una valiosa ayuda para la planificación de Recursos
Humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los
excedentes o a la insuficiencia de individuos con la cualificación adecuada.
Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguientes:
Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte
del Estado.
Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad,
productividad y mejora continua por parte de la población;
carencia de una cultura y disciplina laboral.
Sistema económico que no premia la mejora y la
productividad; ausencia de premios y castigos.
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Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los
derechos de propiedad, y en especial los de propiedad
intelectual.
Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del
Estado.
Ausencia de una política educativa destinada a formar
individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina
de trabajo.
Falta de inversión en obras públicas.
Falta de buenos sistemas de seguridad.
Ausencia de inversión en materia de salud.
LOS FACTORES INTERNOS
El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza
propulsora de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan
o impiden el logro de tales objetivos.
El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber
¿Cuáles son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente
que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:
Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de
capacitación, posición y tiempo de servicios.
Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de
Recursos Humanos.
Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y
del ausentismo.
Promociones y reemplazos.
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Entre los factores internos tenemos:
Ausencia de liderazgo.
Falta de conciencia y apoyo del personal.
Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y
puesta en marcha.
Ausencia de capacitación y entrenamiento.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.
Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la
situación.
Falta de aplicación de desarrollo organizacional.
Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y
control de resultados.
Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de
los consultores externos.
Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.
Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de
motivación.
3.3.5. LA PREVISIÓN DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO
PREVISIÓN CUANTITATIVA
La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de
fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o pronosticar la provisión y
demanda de Recursos Humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la
organización.
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Nivel actual de recursos humanos
Empleados que entran
Empleados que salen
- promociones - renuncias - despidos - jubilaciones
- transferencias - promociones - contrataciones
La pronosticación 1 utiliza información del pasado y de presente para
identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro como es
lógico están sujetas a la posibilidad de error. Cambios en las condiciones sobre las
que las proyecciones están basadas pueden invalidarlas.
El rango de aproximación de la pronosticación va desde el mejor gerente “con
olfato” hasta rigurosos y complejos sistemas de simulación automática.
Una vez se identifica la necesidad de Recursos Humanos es necesario
identificar su disponibilidad, tanto atendiendo a fuentes internas como externas.
= Necesidades de personas siguiente ejercicio
+
-
Nivel actual
Flujo de entrada
Flujo de salida
1 Pronosticación es el término que he escogido para describir el término inglés forecasting , que es el utilizado habitualmente en los textos anglosajones para describir esta previsión de necesidades de personas. (Nota del Autor)
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PREVISIÓN CUALITATIVA
El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es
el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente
factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores
esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La
relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en
la producción.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede
aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital
humano no es realmente capital del todo.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión
de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión
en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de incrementar la productividad.
El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha
flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que
cualquier otro recurso productivo, los Recursos Humanos pueden deteriorarse, las
habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de
contribución al rendimiento de la organización. Cada organización determina su
requerimiento de personal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para
cumplir con los objetivos a nivel de toda la organización.
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En las demandas de Recursos Humanos se deben incorporar las necesidades
para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que
toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones
similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de
salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de
RRHH para la organización en conjunto, lo cual supone el punto de partida de la
proyección de demanda de RRHH.
El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los
futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan
estratégico, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de
posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto
nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en las estimaciones de demanda
consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar
la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de
puestos.
Por otra parte, la demanda de RRHH está determinada por cambios en el
ambiente externo o entorno de la organización que incluyen las variables económicas,
tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos
vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de
productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución.
Estos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo,
son también muy complejos de incorporar en una expresión estadística, en la cual
pueda determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda
de RRHH de corto y largo plazo.
Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH,
consisten en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una
variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño
de la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y
servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH.
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Algunos métodos son:
i. Método DELPHI : por medio de cuestionarios anónimos se van
mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se
alcanza una decisión mayoritaria o un consenso que representa
la mejor estimación de los expertos.
ii. Método de grupo nominal : al igual que el método DELPHI,
esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en
la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después
que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión
previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación
secreta del grupo de participantes.
iii. Pronóstico de escenarios : es un conjunto de proyecciones, de
acuerdo con diferentes supuestos para estimar la demanda de
personal correspondiente a los métodos escenarios optimista,
pesimista y a un punto medio identificado como el más probable;
cada uno de estos escenarios produce un cuadro de
necesidades o excedentes de personal de las diferentes
unidades de la organización. Un aspecto clave en la
construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.
iv. Análisis de regresión : esta técnica es ampliamente referida en
casi todas las actividades de planificación, investigación y
gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una
variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con
una o varias variables independientes (variables explicativas) en
forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y
largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros
históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas.
Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo
examinando los niveles de contratación durante los últimos
años, observar la tendencia y observar la misma para los
próximos años, si bien, un método mejor sería utilizar las
proyecciones del próximo año de ventas y relacionándolo con la
necesidad laboral
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v. Ratios de Productividad : es el promedio del número de
unidades producida por el trabajo directo de un empleado al
año. Por ejemplo, si el ratio de productividad de una compañía
es de 20 unidades de producto vendido por empleado y las
previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces serán
necesarios 15 empleados. Otro ejemplo para calcular
necesidades de mandos intermedios, si una fábrica de
automóviles tiene un supervisor por cada 20 operarios y van a
ser necesarios 60 operarios, entonces serán necesarios 3
supervisores. La elaboración de proyecciones sobre
productividad utiliza curvas de aprendizaje, la cual aumenta
entre más unidades se produzcan después de un periodo inicial.
El aumento se debe a que aprendes más repetidamente las
operaciones repetitivas. En general, la regresión múltiple usa
muchos factores relacionados con la demanda laboral futura. el
cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.
vi. Promedios móviles y alisadores: Los promedios móviles son
muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales)
para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional;
ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o
ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los
más recientes.
Análisis de puestos de trabajo 3.4.
3.4.1. INTRODUCCIÓN
El análisis y descripción de puestos de trabajo es definido como el
procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de
las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que
deben ser contratadas para ocuparlas. En realidad, una Descripción de Puesto es una
“foto” del rol y de las responsabilidades del puesto tal cual existe en la actualidad .
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Debe tratarse de un método objetivo, es decir, no basarse en las capacidades
de un individuo concreto, sino que analiza el puesto de trabajo en sí. Aunque esta
afirmación parece relativamente obvia es fácil confundir las características de un
puesto con las del titular de este. Circunstancia muy habitual cuando se trata de
puestos importantes en la organización ocupados por persona de carisma.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (básicamente
promociones y remuneraciones).
En este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones,
y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales
determinantes del montante económico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia, el tándem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-
mercado caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia
entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo
distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas
personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de
puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también
pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con
la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha
de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural.
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3.4.2. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Normalmente este proceso es acometido en cuatro momentos clave de toda
organización: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad
de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo
puesto de trabajo; en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la
implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su
contenido significativamente y por último cuando se va a actualizar el sistema de
compensación y salarios en la empresa.
En ocasiones también es necesario hacer un análisis de los puestos de trabajo
cuando:
Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se
producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y
conflictos ocasionales.
La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones
necesarias.
La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
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Los términos “ análisis de puestos de trabajo ”, “ descripción de puestos de
trabajo ” y “ especificaciones o requisitos del puesto de trabajo ” son habitualmente
utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica,
una diferenciación conceptual:
Análisis de puestos de trabajo : procedimiento de
obtención de información acerca de los puestos: su
contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripción de puestos de trabajo : documento que recoge
la información obtenida por medio del análisis, quedando
reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo : está relacionado
con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de
cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de
estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción
del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil
profesiográfico:
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Puesto
Análisis
Descripción
Especificación
Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la organización a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.
Profesiograma
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,
dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del
calendario de ejecución. Puede ser el gerente de Recursos Humanos o algún otro.
Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las
descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los
métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar
familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe
ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de
línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta
común y confianza mutua.
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Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo
programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces
va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de
descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o
proporcionar aquellos servicios críticos de los que carece la compañía. Aumenta la
pericia del administrador del programa durante su evolución.
3.4.3. DATOS
A
RECOPILAR
EN
EL
ANÁLISIS
DEL
PUESTO
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtienen
en el proceso de análisis de puesto, como los siguientes:
Actividades del trabajo. Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades. Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador. Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicación en el trabajo. Movimientos elementales para el análisis de métodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el Habilidades requeridas. Desempeño del trabajo. Análisis de error. Normas de trabajo. Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos). Condiciones físicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto. Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización. trabajo. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto. Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
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3.4.4. PROCESO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Este proceso puede resumirse en 6 etapas:
Apoyo visible de la organización
Identificar los puestos que es necesario analizar
Escoger el método que se utilizará
Resumir y organizar la información obtenida
Desarrollar una revisión específica del puesto
Revisar la información con los participantes
Seis etapas para garantizar que el proceso de análisis sea un éxito
APOYO VISIBLE DE LA ORGANIZACIÓN
Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario
que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben
comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes,
subalternos y supervisores.
Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la
preparación del programa, más importante será esta comunicación.
El presidente de la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio
oficial, una declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razón fundamental para realizar este análisis.
La persona o grupo que se encargará de su
preparación y ejecución.
Las unidades de organización que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qué se esperará de los empleados y administradores
durante el desarrollo del programa.
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