DIRECCIÓN GENERAL

INNOVACIÓN SISTEMÁTICA DE LA EMPRESA

MANUAL

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ÍNDICE 1. Innovación................................................................................................................... 3 1.1. Introducción ........................................................................................................ 3 2. Innovación Sistemática ................................................................................................ 8 2.1. Introducción ........................................................................................................ 8 2.2. Técnicas de innovación sistemática ...................................................................... 9 3. Open innovation.......................................................................................................... 11 3.1. Introducción ........................................................................................................ 11 4. Tipos en innovación en la empresa............................................................................... 12 4.1. Introducción ........................................................................................................ 12 4.2. Innovación en el sistema financiero de la empresa ............................................... 12 4.3. Innovación en procesos........................................................................................ 15 4.4. Innovación en oferta de productos y servicios ..................................................... 15 4.5. Innovación en el modelo de distribución ................................................ . ............. 17 . 4.6. Innovación por las bandas.................................................................................... 18 4.7. Mantener viva la innovación en las empresas....................................................... 19 4.8. Cultura de Innovación .......................................................................................... 21 4.9. Gestión de la Innovación ...................................................................................... 22

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1. Innovación

1.1. Introducción

1.1.1.

DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN

El sentido general de la palabra innovación es generar valor a partir de una idea o invención. Esta generación de valor, en el contexto de la empresa, se puede entender como cambios positivos en la eficiencia, productividad, calidad, cuota de mercado, posicionamiento competitivo, etcétera; normalmente de una manera no continuista o evolutiva sino más bien en base a un cambio substancial: nueva idea, nueva tecnología o invento. La innovación incluye a la creatividad, pero esta no lo es todo. Para que la innovación ocurra debe haber algo más que la aparición de una idea. Debe haber una fuerza que lleve esa idea a un hecho que genere un valor real y medible para la organización. Desde un punto de vista comercial innovar es tener una idea novedosa sobre el que construir un producto o servicio y ser capaces de comercializarla siendo por lo tanto aceptada por los clientes. De hecho, son muchas veces los clientes los que innovan tirando de las organizaciones al reclamar nuevas soluciones o aparecer en la sociedad nuevas necesidades concretas que en ocasiones anticipan tendencias del mercado. Otras veces son los proveedores, por ejemplo con la aparición de nuevas tecnologías que simplifican los procesos de negocio asociados. La innovación no necesita ser tecnológica. Un buen ejemplo fue la incorporación del “display” de menús y precios en los McDonald’s, para que los clientes pudieran elegir mientras esperan la cola. En ocasiones se habla de innovación incremental e innovación disruptiva. La primera hace referencia a pequeñas innovaciones que producen pequeños cambios en los procesos o en los productos y servicios que la empresa comercializa y que generan valor añadido. La disruptiva hace referencia a innovaciones que significan un cambio importante en la organización o en sus productos. La innovación suele aportar a la organización la creación de ventajas competitivas así como barreras frente a sus competidores. Además de aportar, en ocasiones, valores de diferenciación y exclusividad a los clientes.

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La open innovation o innovación abierta es una nueva estrategia de innovación en la que las empresas van más allá de los límites de su propia organización buscando fuera de la misma (otros sectores, otros profesionales, etcétera) ideas e inventos que utilizar como innovaciones en su propio negocio o incluso la búsqueda de nuevos clientes, nuevos canales (para distribuir sus productos) o nuevas formas de re-empaquetar estos. El concepto también está relacionado con la idea de colaboración entre iguales (por ejemplo con el desarrollo de software en las iniciativas de opensource ) en el que personas provenientes de empresas y organizaciones diferentes colaboran en un proyecto, de una manera no jerarquizada y normalmente sin ánimo de lucro. Una definición sistemática de la innovación envuelve cinco posibles casos: 1. Introducción en el mercado un nuevo producto o servicio, con clientes que aún no están familiarizados con él. 2. Introducción de una nueva metodología de producción o manera de organizar una empresa. 3. Creación de una nueva fuente de materias primas o productos semi- elaborados. 4. Abrir un nuevo mercado. 5. Crear una nueva estructura en un mercado. El cerebro humano está cableado para lo familiar, lo previsible y lo repetitivo. Sin embargo, el proceso de innovación exige salir de nuestra zona de confort. Lo cual es difícil para nuestro cerebro. Podemos decir: • Cuanto más experto es alguien en una materia, más difícil será para su cerebro pensar de manera diferente sobre ese tema, buscando una nueva aproximación. • El cerebro, extremadamente complejo, sin embargo tiene una cantidad limitada de energía. • El cerebro continuamente busca atajos basados en experiencias pasadas, creencias, y otras fuentes. 1.1.2. INNOVACIÓN COMO CAMBIO DE PARADIGMA

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Un cerebro innovador necesita funcionar de una manera diferente. Líderes innovadores como Walt Disney o Steve Jobs son capaces de conectar su percepción con la creatividad, para ver las cosas de una manera diferente a como las ven los demás. De alguna manera hay que ser capaz de re-categorizar la información e imaginar las cosas no como son sino como podrían ser. Algunas características de los líderes empresariales innovadores son: 1) Asociación . Es la capacidad de hacer conexiones entre aparentemente preguntas, problemas o ideas no relacionadas entre sí. 2) Preguntarse . No dando por supuesto lo que son certezas para otros, preguntándose continuamente por qué, por qué no, qué pasa si, etcétera. 3) Observación . Capacidad para observar los detalles de las cosas y del comportamiento humano de una manera objetiva. 4) Experimentación. Que es la capacidad para buscar continuamente nuevas experiencias y explorar nuevos mundos. 5) Relaciones o networking . El deseo y la habilidad de establecer relaciones con gente inteligente, aunque se tenga con ellos poco en común, por el deseo de aprender. Pero no solo las personas deben ser innovadoras sino que también lo deben ser las organizaciones en sí, primando las nuevas ideas sobre las viejas. Sin embargo muchas compañías se autoimponen barreras en base a creencias y comportamientos que son específicos de la empresa. Estos patrones, a menudo, impiden la adopción de novedades, o aproximaciones más flexibles a la innovación. Estas barreras pueden ser estructuras organizacionales, procesos, sistemas e incluso métricas que generar una zona de confort establecida donde la empresa opera con seguridad. Muchas compañías han triunfado precisamente cuestionando el estatus quo de procesos o modelos comerciales establecidos haciendo las cosas de manera diferente. Por ejemplo, frente a la creencia de que no es posible vender servicios extras de mantenimiento a los compradores de productos electrónicos, la cadena Best Buy ha sido capaz de desarrollar este mercado vendiendo a sus clientes el mantenimiento de la empresa Geek Squad (beneficio de más de 2.000 millones de dólares con más de 10.000 agentes Geek Squad en las tiendas Best Buy).

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La idea es presentada a los líderes

La idea pierde fuerza

Una idea es creada con gran excitación

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Y finalmente no obtiene financiación

La empresa no es innovadora

Siendo guardada en un cajón

Muchas veces la innovación implica un cambio de paradigma, es decir, modificar una creencia que se considera elemento fundamental en el que se basa un modelo de negocio. Por ejemplo, cuando Sony desarrollo su modelo Walkman en 1979 revolucionó el mercado de la música, cambiando el paradigma: de tener que ir a un sitio a oír música a llevar la música con uno mismo a cualquier sitio. Permitiendo que la gente escuchara música mientras hace deporte, se desplaza en transporte público, pasea, etcétera. Este dispositivo se hizo tan famoso que la marca Walkman llegó a convertirse en una categoría de producto, consiguiendo Sony cuotas de penetración mundial de más del 70% en sus mejores momentos. Sin embargo no detectaría el siguiente cambio de paradigma, el paso de tu música contigo a toda tu música contigo. Sería Apple, con su dispositivo iPod quién arrebataría el mercado a Sony al crear un dispositivo con capacidad de almacenamiento masivo de canciones.

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Hay que tener en cuenta que la tecnología que utilizó Apple para el desarrollo de su iPod estaba también al alcance de Sony. No hay saltos tecnológicos excesivamente rupturistas ni grandes patentes involucradas en este cambio, pero si hay un cambio importante del concepto de dispositivo portátil para escuchar música, que, además, responde a una necesidad del mercado que era librarse de las cintas musicales con que se alimentaba al Walkman.

cambio de paradigma

cambio de paradigma

Los cambios de paradigma normalmente han significado innovaciones rupturistas frente al modelo previo existente, mucho más allá de un simple cambio tecnológico.

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2. InnovaciónSistemática

2.1. Introducción

En los últimos años, diferentes estudiosos del proceso de innovación en la empresa han propuesto diferentes técnicas que tratan de sistematizar el proceso de encontrar nuevas maneras (diferentes) de hacer las cosas o bien nuevos diseños de productos y servicios que sean ampliamente aceptados por los usuarios, esto es, generar innovación en los negocios. Estos métodos buscan objetivizar al máximo el proceso de búsqueda de nuevas ideas, identificando las fuentes más adecuadas (empleados, clientes, competidores, otros sectores, científicos, etcétera.). También se identifican filtros para esas ideas a la búsqueda de aquellas más prometedoras para nuestro negocio o proceso. Estas ideas pasarán a convertirse en proyectos tras estudios previos de viabilidad, que por un lado comprueben si estas ideas podrían convertirse en productos, servicios o nuevos procedimientos para nuestra empresa; y en segundo lugar si nuestra empresa está suficientemente preparada presupuestariamente, tiene la formación, los talentos e incluso la cultura adecuada para lanzar un proyecto de esta índole. Muchas veces esta última fase es lo que realmente distingue a una empresa innovadora de la que no lo es. En una última fase es necesario, no solo implementar la idea sino también definir qué objetivos pretende alcanzar así como cuales serán estos mecanismos de medición de los mismos. Normalmente toda idea innovadora que se convierte en un proyecto en una empresa, tiene un patrocinador: una persona impulsora del proyecto a lo largo de toda la vida del mismo. Normalmente este impulsor ocupa una posición suficientemente elevada en la empresa como para conseguir alinear esfuerzos e intereses a lo largo de esta nueva idea. Por ejemplo, para el caso de la empresa Apple, poca gente duda que es su CEO y cofundador Steve Jobs en gran impulsor de las ideas innovadoras dentro de esta empresa. Hasta el punto que sus anuncios de retirada en 2011 debido a su delicada salud produjo cambios en la cotización bursátil de este gigante. Los sistemas de innovación sistemática además de un patrocinador del proyecto suelen identificar a un “dueño del reto”, esto es, la persona concreta dentro de la organización que tiene el problema que será resuelto con este proyecto. Por ejemplo, un dueño del reto puede ser un director comercial, que tiene un problema de ventas en un canal determinado, para el que necesita un nuevo producto innovador, a ser desarrollado por el departamento de ingeniería.

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Por lo tanto el dueño del reto o problema y el patrocinador no tienen por qué coincidir (aunque muchas veces lo hacen, por ejemplo, en la figura del CEO o Director General).

2.2. Técnicas de innovación sistemática

2.2.1.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Cada vez hay más estudios científicos que apuntan a la existencia de dos subdivisiones principales en el cerebro. Una, que podríamos denominar pensamiento convergente , encargado de un pensamiento lógico y estructurado, con deducciones secuenciales; y otro, denominado pensamiento divergente , más libre e imaginativo, que no sigue razonamientos tan lineales. Estos pensamientos convergente y divergente no son opuestos sino complementarios, y la innovación hace uso de ellos dos. El pensamiento interconecta ideas relacionadas para un más rápido acceso a ellas. Estas conexiones van reforzándose a medida que la memoria accede a ellas en la misma secuencia. Aunque con el tiempo esto mejora la eficiencia del cerebro, a la larga dificulta encontrar nuevas ideas no inicialmente relacionadas (conectadas) entre sí. De ahí que a veces la creatividad tienda a limitarse con el tiempo. Se denomina pensamiento lateral a la capacidad del cerebro de encontrar relaciones entre ideas muy distintas (poco interconectadas). Es este pensamiento el más adecuado para innovar. Un posible proceso de innovación es el denominado método del diamante , que queda representado por el gráfico siguiente

Definición del reto

Análisis del reto

Generación de ideas

Evaluación

Realización

revisión

Agregación de ideas

abstracción

creatividad

Proceso de Innovación

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La primera fase se denomina definición del reto , consisten en encontrar un problema o necesidad que la organización quiere resolver de una manera innovadora. Este problema o necesidad puede ser interno, en los procesos, o bien hacia los clientes, tanto en la manera como se distribuyen los productos o bien necesidades identificadas en los clientes de nuevas características de los productos, etcétera. Posteriormente es necesario realizar un análisis del reto . Se trata de entender bien porqué se produce, cuál es el entorno en el que está inmerso, sus características, etcétera. La fase de creatividad propiamente dicha es la que se denomina de generación de ideas . En esta fase es bueno que participen diferentes personas de dentro y de fuera de la organización, incluyendo a clientes, proveedores o profesionales provenientes de otros entornos. Una vez abierto al máximo el abanico es necesario empezar a cerrarlo concretando, simplificando, eliminando ideas no viables, etcétera. Hasta llegar a una definición clara de un proyecto que pueda implementarse .

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3. Open innovation

3.1. Introducción La “open innovation” o innovación abierta es un término desarrollado por el profesor del Centro para la Innovación abierta de la Universidad de California Berkeley Henry Chesbrough. Este término se define como un nuevo paradigma que asume que las organizaciones obtienen ideas valiosas más allá de los límites de sus propias fronteras. Encontrando en la competencia, otros sectores, personas ajenas a la organización como investigadores o público en general ideas valiosas que aplicar en la organización y que pueden convertirse en innovaciones generadoras de valor. Las organizaciones hoy en día no se pueden permitir asumir enteramente los costes de investigación y desarrollo necesario para el lanzamiento de nuevos productos, pero podrían estar interesadas en comprar o licenciar ciertas partes de su desarrollo a otras empresas, que ya lo hayan hecho quizá buscando un producto completamente diferente. Por ejemplo, la multinacional química Merk chemicals encontró una aplicación inesperada para un recubrimiento dorado no tóxico que había desarrollado: su aplicación en la superficie del helado Magnum de Frigo (Unilever) para crear el Magnum Gold. Lo consiguió gracias a un modelo de colaboración abierta con Unilever, en la que químicos de Merk visitaron factorías de helados de la multinacional holandesa Unilever a la búsqueda de nuevos usos de sus productos químicos. El concepto aparece en parte debido al éxito que han tenido ciertas comunidades de colaboración (no jerarquizadas y muchas veces pro bono) como son Wikipedia o la iniciativa de Software abierto (open source) Linux. Una iniciativa muy famosa de Open Innovation es Innocentive.com. Este sitio web pone en contacto principalmente a empresas químicas y farmacéuticas con científicos de todo el mundo. Su modelo de negocio consiste en publicar problemas ofreciendo premios a los científicos de cualquier parte del mundo que sean capaces de resolverlos.

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4. Tipos en innovación en la empresa

4.1. Introducción

Cuando se considera por primera vez la innovación en la empresa, normalmente se elige como única estrategia posible la innovación sobre los productos y servicios de la empresa, yendo a ese sitio la mayor parte de los presupuestos y esfuerzos en innovación. Sin embargo no es ni mucho menos la única alternativa de innovación. Si analizamos a las empresas que lo han hecho bien en innovación descubriremos que muchas de las más exitosas (y que más ingresos han conseguido gracias a estas nuevas innovación) no lo han hecho sobre su base de productos o servicios, sino que lo han hecho en otros aspectos de la empresa, tales como la cadena de distribución o el marketing. En este documento vamos a identificar cuatro grandes tipos de innovación en la empresa: 1. Innovación en las finanzas de la empresa. 2. Innovación en los procesos, 3. Innovación en la oferta de productos y servicios y 4. Innovación en la manera de distribuir los mismos.

Sistema financiero

Proceso

Oferta

Distribución

Experiencia de clkiente

Extensión de oferta

Ecosistema

Procesos core

Mejora del rendimiento

Servicio

Modelo de negocio

Canal

Marca

4.2. Innovación en el sistema financiero de la empresa

4.2.1.

INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO

Sistemafinanciero

Ecosistema

Modelo de negocio

Una manera de innovar en el sistema financiero de la empresa está en innovar en el propio modelo de negocio de la misma, es decir, en cómo la empresa hace dinero. Un buen ejemplo de este modelo de innovación podemos encontrarlo en la empresa de Chicago Groupon.

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Groupon es una empresa de venta de cupones online presente en 35 países con más de 50 millones de subscriptores. Esta compañía envía a sus subscriptores diariamente un correo electrónico (uno distinto por ciudad en la que se encuentran estos) con ofertas locales (restaurantes, peluquerías, spas urbanos, etc.) con grandes descuentos (normalmente superiores al 50%). El usuario interesado debe comprar el cupón en un tiempo limitado en la web de Groupon (tiene que decidirse normalmente antes de 24 – 48 horas). Entonces el comprador obtiene un cupón electrónico que puede imprimir y usar en el comercio local en un plazo normalmente de máximo 6 meses desde la fecha de compra.

Es cuando el cliente canjea el cupón en el comercio, cuando Groupon paga al este el precio del cupón menos su margen. Si el cliente nunca canjea su cupón pero no devuelve el mimos, será Groupon quién se quede con el mismo. Como se observa, Groupon cobra su margen a los clientes finales de los servicios, sin embargo, sus auténticos clientes son los comercios, las pymes locales. Y por lo tanto, su factor crítico de éxito es tener una buena red comercial hacia las pymes. Esto se puede considerar un modelo innovador basado en plan de negocio. El siguiente gráfico muestra una las diferentes expansiones que soporta el modelo de banca comercial (banca detallista a personas físicas) en base a expandir el modelo de negocio, partiendo del modelo más tradicional de banca comercial, basado en relaciones transaccionales sobretodo en oficinas, y productos básicos de ahorro y crédito. Este modelo puede expandirse en base a mejorar la conveniencia del modelo de relación, incluyendo mejores horarios, banca a través del móvil, de Internet, etcétera.

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La siguiente expansión habla de asesoramiento independiente (cualquier producto de cualquier banco asesorado por un banco, a cambio de un margen o de una minuta a cobrar al cliente. Muchas veces con modelos de agregación de cuentas y productos bancarios en una única información. Por último, la posibilidad de que la banca comercial venda productos más allá de los puramente bancarios, como los seguros, los viajes, la electrónica, electricidad y agua o seguridad física en el hogar.

¿Como expandir el modelo de negocio de la banca comercial?

- PFM (gestor financiera personal) - Nuevos productos distribuídos por bancos

Nuevos productos

Bancacomercial

Conveniencia

Asesoramiento

- Serviciostransaccionales

- Movilidad

- Asesoramiento independiente - Agregación productos de

- Inversiones

- Horarios amplios

- Préstamos/créditos

- Internet

diferentes bancos

Fuente McKinsey

4.2.2.

INNOVACIÓN EL ECOSISTEMA DE EMPRESAS QUE INTEGRAN LA CADENA DE VALOR

Es posible innovar en el modelo de relaciones que regulan las diferentes empresas que aportan valor en una cadena de valor de una categoría de productos o negocio específico. Un buen ejemplo de esto es Walmart, la cadena de supermercados norteamericana presente en multitud de países. Walmart decidió incorporar a sus proveedores de productos para distribuir en sus supermercados información en tiempo real del estado de su almacén así como de las ventas que se estaban produciendo en cada momento de sus productos. De esa manera, estos proveedores eran capaces de anticiparse a las necesidades de almacén de Walmart planificando mucho mejor su fabricación y distribución hacia los almacenes de Walmart. Walmart decidió compartir información con sus distribuidores que otras cadenas de supermercados competidoras consideraban demasiado estratégicas para ser mostradas y con ello mejoró muchísimo la eficacia de su cadena de aprovisionamiento, que indujo una reducción de costes que a su vez pudo trasladarse al cliente pudiendo posicionarse Walmart en líder en precios.

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4.3. Innovación en procesos

4.3.1.

PROCESOS CORE DE LA EMPRESA

Es posible generar mucho valor modificando la manera en que los procesos fundamentales (o Core) de la empresa son realizados.

Proceso

Procesos core

Un ejemplo interesante es el de la empresa GE aviation services, subsidiaria de la empresa General Electric para servicios de aviación. GE innovó en la manera como cobraba a las compañías aéreas por los motores de los aviones, con un interesante modelo de alquiler del motor en el ala del avión. Este alquiler incluía el mantenimiento necesario del motor.

4.4. Innovación en oferta de productos y servicios

4.4.1.

INTRODUCCIÓN

Es el mecanismo más común de la búsqueda de la innovación en la empresa: mejorar o cambiar substancialmente la oferta de productos o servicios ofertados por una compañía a sus clientes.

Oferta Mejora del rendimiento

Extensión de oferta

Servicio

Muchas empresas se decantan por invertir su dinero en este, sin embargo, hay que considerar muchos casos exitosos de innovación que no han tocado su oferta de productos y servicios.

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4.4.2.

INNOVACIÓN

MEDIANTE

MEJORA EN EL RENDIMIENTO

DE LOS

PRODUCTOS

Se trata de la mejora continua del rendimiento, funcionalidades y características básicas de un mismo producto. El mejor ejemplo de esto es por ejemplo la compañía de microprocesadores Intel. Esta compañía continuamente lanza al mercado nuevos chips, cada vez más potentes y con mejores funcionalidades. Sin embargo, la empresa no hace grandes cambios significativos en otros aspectos de su propuesta de valor como la cartera de productos, modelo de distribución o modelo de cobro por sus productos.

4.4.3.

INNOVACIÓN MEDIANTE EXTENSIÓN DEL SISTEMA QUE RODEA A UNA OFERTA

Podemos extender diferentes aspectos de una oferta, por ejemplo mediante la introducción de nuevos productos complementarios o servicios de postventa asociados a los mismos. Por ejemplo, la compañía inglesa The Phone House, especialista en la distribución de telefonía móvil en canal físico e internet comenzó de manera exitosa a vender seguros de robo y pérdida de los terminales que comercializaba. Otro ejemplo es Microsoft Office, un conjunto de productos software de productividad empresarial para el trabajo de oficina que, con el tiempo, ha ido incrementando su oferta a más ámbitos de la oficina. INNOVACIÓN MEDIANTE LA CONVERSIÓN DEL PRODUCTO OFRECIDO EN UN SERVICIO Un modelo interesante de mejorar radicalmente los ingresos está en convertir la venta de un producto en la venta de un determinado servicio. Ya que este último garantiza mayor fidelidad e ingresos recurrentes del cliente. Por ejemplo, el paso del modelo de venta de automóviles al “leasing” de los mismos permitió a las compañías no solo obtener el negocio de la venta del coche, sino también el de su mantenimiento a lo largo del tiempo e incluso el seguro del mismo. Además, estas empresas incluyen estrategias de sustitución del vehículo al cliente cada cierto tiempo que permite alargar la relación más allá del tiempo de vida del vehículo. Otro ejemplo es Fedex, que ha ido extendiendo el servicio que ofrece a sus clientes desde simpe transporte de paquetes a una gama de servicios de logística y almacenamiento incluyendo aspectos incluso como soporte postventa y reparación de equipos distribuidos a través de esta compañía de paquetería. 4.4.4.

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4.5. Innovación en el modelo de distribución

4.5.1.

INTRODUCCIÓN

Muchas de las innovaciones que más valor han creado en los últimos años tienen que ver con la innovación en los modelos de distribución de los productos. Son aspectos relacionados con el mix de marketing del producto o servicio distribuido por la empresa.

Distribución

Experiencia de clkiente

Canal

Marca

4.5.2.

CANAL

¿Cómo conectar mi oferta con mis clientes? Una iniciativa interesante es Niketown, en la que el fabricante de zapatillas deportivas Nike ha decidido abrir tiendas en muchas ciudades importantes con el objetivo de poder relacionarse directamente con sus clientes sin la utilización de intermediarios. Esto les permite transmitir mejor a estos sus valores de marca, generando determinadas imágenes en los clientes referentes al modelo de estilo de vida que la marca Nike transmite, así como aprender mejor de estos qué aspectos mejorar en las distintas características de su oferta. Algo similar hace Apple con sus tiendas concepto, donde muestra todo el espíritu de su marca, no solo en sus productos sino en la decoración de la tienda o características de sus vendedores.

4.5.3.

MARCA

Algunas empresas exitosas han conseguido elevar su marca más allá de una asociación con el fabricante de determinados productos y servicios a todo un estilo de vida. Marcas como Marlboro, Nike, Louis Vuitton o Virgin son capaces de transmitir elementos de estilo de vida a sus clientes, pudiendo vender una gama de productos muy variados bajo la misma marca.

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Posiblemente Virgin sea quien mejor lo haya hecho, distribuyendo multitud de productos y servicios: desde teléfonos móviles o discos hasta ferrocarriles o líneas aéreas bajo la misma marca. Mucho de ello están en la exposición pública que su fundador, Richard Brandson, hace de su propia vida, transmitiendo en su estilo de vida los valores de la marca Virgin.

4.5.4.

EXPERIENCIA DE CLIENTE

Una manera de generar valor adicional es pasar de una oferta sencilla de producto o servicio a ofrecer al cliente una experiencia completa y diferencial frente a sus competidores. Un par de ejemplos interesantes son la compañía de coches de lujo Lexus, cuya principal mejora consistió en ofrecer a sus clientes, normalmente ejecutivos con poco tiempo libre una experiencia más sencilla a la hora de mantener su vehículo. El otro ejemplo sería Starbucks, una cadena de cafeterías que ofrece una experiencia distinta (mejorada) al simple hecho de tomar un café.

4.6. Innovación por las bandas

Si representamos en una gráfica las inversiones en innovación según los últimos 10 años según la distribución citada en los puntos anteriores, según la consultora Doblin la curva sería como sigue:

Sistema financiero

Proceso

Oferta

Distribución

Extensión de oferta

Experiencia de clkiente

Ecosistema

Procesos core

Servicio

Mejora del rendimiento

Modelo de negocio

Canal

Marca

Inversión

Fuente Doblin analytics

Es decir, donde más dinero se ha invertido tradicionalmente es en el desarrollo de nuevos productos y servicios, algo en procesos y algo en canal. Sin embargo, a medida que nos acercamos a las bandas el esfuerzo en inversión decrece. En cambio, según esta misma consultora, si representamos los beneficios obtenidos por las compañías en los últimos 10 años en base a este modelo de cadena de valor de innovación de las empresas, la curva sería como sigue:

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Sistema financiero

Proceso

Oferta

Distribución

Extensión de oferta

Experiencia de clkiente

Ecosistema

Procesos core

Servicio

Mejora del rendimiento

Modelo de negocio

Canal

Marca

Ingresos

Fuente Doblin analytics

La curva resultante es más o menos la inversa a la anterior. Se ha obtenido mucho más dinero en innovaciones en el sistema financiero, en procesos y en la distribución sobre todo en lo que tiene que ver con desarrollo del concepto de experiencia de cliente. De la comparación de ambas gráficas se observa que el foco en la inversión para innovación, en muchas empresas, está mal situado. Se tiende a invertir mucho más en el desarrollo de nuevos productos y servicios, que, por ejemplo, buscar una mejora en la experiencia del cliente, a pesar de que normalmente esto tiene peor retorno.

4.7. Mantener viva la innovación en las empresas

4.7.1.

INTRODUCCIÓN

¿Por qué existen determinadas compañías que mantienen, de una manera consistente en el tiempo, una capacidad de crear y llevar al mercado nuevas innovaciones en forma de productos y servicios altamente rentables, o crear diferentes tipos de estrategias innovadoras en sus procesos o gestiones; mientras que otras muchas son incapaces por mucho dinero que inviertan? Esta larga pregunta tiene una respuesta compleja, basada en múltiples aspectos de la empresa que intentaremos responder en este apartado. El primer aspecto a considerar es que aunque importante, la inversión en I+D no está directamente correlacionada con la capacidad de innovación de la empresa. Sin embargo, lo que si se observa es que las empresas altamente innovadoras, normalmente usan, en sus estrategias para definir nuevos productos que lanzar al mercado una de las tres siguientes:

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1) Creadores de oferta . Son empresas que son capaces de ser los primeros en el mercado en el lanzamiento de productos o servicios totalmente nuevos que los clientes aceptan de buen grado. De alguna manera, son empresas, especialistas en entender motivaciones ocultas de compra e las personas, deseos y necesidades no cubiertas de una manera satisfactoria. Un gran ejemplo de compañía altamente innovadora es la compañía californiana de Apple. Esta compañía ha revolucionado el mercado con el lanzamiento de la tableta iPad. Creando con ello una nueva categoría de productos antes inexistente. 2) Lectores del mercado . Se trata de empresas que observan a sus clientes cuidadosamente, siendo capaces de ir creando valor de manera incremental, capitalizando las tendencias actuales del mercado. La compañía 3M es una verdadera especialista de la innovación del día a día. Lanzado productos como los post-it que resuelven necesidades concretas que los clientes demandan. 3) Conducidos por la tecnología. Son empresas que sobretodo invierten en I+D desarrollando tecnologías o bien entendiendo las existentes en el mercado, y apalancándose en ellas son capaces de desarrollar nuevos productos y servicios de interés para los usuarios. La mayoría de las empresas farmacéuticas innovadoras lo hacen en base a grandes inversiones en I+D para resolver problemas concretos bien definidos. Las empresas que más exitosamente desarrollan alguna de estas estrategias se caracterizan por tener diferentes habilidades, fundamentalmente: • Ideación , en el sentido de entender las motivaciones profundas de sus clientes, analizar el entorno, entender las tecnologías emergentes, manejar la innovación abierta (tomando ideas de otros sectores), para con todo ello concebir nuevas posibilidades que generen rentabilidad. • Capacidad para seleccionar proyectos , esto es, elegir de entre todos los que más posibilidades de éxito tienen, asignar correctamente los recursos, focalizar estos en el proyecto, etc. • Capacidad para desarrollar e implantar nuevos proyectos , trabajando conjuntamente todos las áreas de la empresa e involucrando correctamente a los clientes en los mismos. • Comercialización . No basta con desarrollar un producto o servicio. Por muy adecuado que sea para las necesidades de los clientes, es necesario venderlo. Significando ello aspectos como la realización de test con clientes y pilotos comerciales, diseñando las campañas y promociones comerciales adecuadas, gestionando correctamente el ciclo de vida del producto: incluyendo el soporte de post-venta, etc.

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4.8. Cultura de Innovación

Desde un punto de vista de cultura organizacional, las empresas innovadoras se caracterizan fundamentalmente por poseer tres aspectos en su ADN cultural: • Entorno amigable a nuevas ideas. • Cultura de experimentación. • Humildad para entender que muchas de las buenas ideas están fuera Este punto de vista, aunque aparentemente obvio es realmente interesante. El entorno receptivo dentro de la organización es un buen punto de partida. Debe existir un ambiente que permita a las personas comunicar sus ideas, por descabelladas que puedan parecer. La organización debería ser capaz de recoger las ideas generadas en repositorios, analizarlas, destacar y comunicar las mejores y premiar y reconocer a aquellos que las generan. Una empresa en la que los empleados no se atreven a exponer sus ideas por miedo al ridículo o a la crítica no constructiva tendrá dificultades en ser innovadora. Sin embargo poseer este aspecto no es suficiente. Debe existir en la organización cultura de experimentación. Un cierto interés por la prueba y el error, por observar qué pasaría si… Existen sectores donde los clientes son más receptivos a nuevas ideas (como el tecnológico), aunque en todos se va a valorar positivamente la introducción de nuevos conceptos, independientemente del éxito comercial que finalmente puedan tener. Por supuesto, este tipo de cultura debe estar respaldada por inversiones por parte de la organización, no solo ni tanto en I+D como en la propia prueba de productos novedosos, lanzamiento de pilotos al mercado, pruebas con clientes, y en general una cultura del experimento que se puede heredar de ambientes más científicos. El tercer aspecto habla de lo que actualmente se viene a definir como “open innovation”, concepto que parte de la idea de que, aunque sea simplemente por un tema estadístico, los mejores nunca trabajan para la organización sino que se encuentran fuera. La organización debe tener la humildad de entender que la mayoría de las buenas ideas se les va a ocurrir a otros, a la competencia o que van a estar en forma de productos y servicios en otros sectores, muchas veces aparentemente no relacionados. Ser capaz de desarrollar un ecosistema de colaboración con otras empresas, muchas veces procedentes de otros sectores y de los propios usuarios de los productos y servicios de la organización va a ser una fuente de mucho valor para el desarrollo de ideas innovadoras.

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4.9. Gestión de la Innovación

Cada vez más organizaciones se plantean una estrategia de gestión de la innovación. Esta gestión principalmente consiste en ser capaces de: 1. Animar a toda la organización a generar ideas: concursos de ideas, canales para comunicar las mismas, premios, foros de discusión, etcétera. 2. Recopilar estas ideas en repositorios. Que todo el mundo pueda consultar. 3. Analizar, clasificar, enriquecer, hacer análisis de viabilidad, etcétera de estos repositorios. 4. Lanzar las ideas más prometedoras y viables como prototipos y pilotos con clientes. 5. Ser capaces de identificar los planes de negocio de estos pilotos lanzando los más interesantes y rentables como nuevos productos y servicios al mercado.

Para ello muchas empresas tienen departamentos específicos de innovación, que en ocasiones se encargan exclusivamente de gestionar la innovación de las empresas y en otras, también asumen la dirección de los proyectos derivados de las mismas, convirtiéndose en incubadoras de nuevos negocios, e incluso de “start-ups”.

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