DIRECCIÓN GENERAL

ANÁLISIS PESTEL Y DAFO DE LA DIRECCIÓN GENERAL

MANUAL

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ÍNDICE

ANÁLISIS PESTEL Y DAFODE LA DIRECCIÓN GENERAL............................ ............. 5 1 . Análisis del Entorno ............................................................................................. 31 1 .1. Introducción .................................................................................................. 31 1 .2. Análisis PESTEL .......................................................................................... 31 1 .3. Análisis del micro entorno o industria............................................................ 33 2 . Análisis Interno .................................................................................................... 53 2 .1. Introducción .................................................................................................. 53 2 .2. Cadena de valor de la empresa .................................................................... 54 2 .3. Debilidades y fortalezas de nuestra empresa ............................................... 55 2 .4. Análisis DAFO .............................................................................................. 57 2 .5. Fijar objetivos estratégicos ........................................................................... 63 2 .6. Seleccionar una estrategia ........................................................................... 68 2 .7. Innovación y competitividad.......................................................................... 73

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1 . Análisis del Entorno

1 .1. Introducción

Si analizamos el gráfico del proceso de planificación estratégica del punto observamos que los siguientes pasos consisten en identificar oportunidades y amenazas del entorno. Para ello hay que hacer un análisis continuo y periódico del entorno en el que la empresa opera. El análisis del entorno incluye dos puntos de vista:  Análisis del macro entorno , esto es, del entorno general en el que está englobada la empresa, normalmente incluyendo un análisis de ámbito de la región en que opera la empresa (ya sea local, nacional o supranacional). Este análisis incluye normalmente datos macroeconómicos, políticos y regulatorios, legales, laborales, posibles cambios tecnológicos que puedan afectar a la empresa o al mercado en el que esta opera, datos ecológicos y medioambientales y socioculturales (tales como cambios en los hábitos de consumo de los clientes). Una regla nemotécnica para no dejarnos fuera nada en este análisis es el llamado análisis PEST , que incluye un estudio del entorno p olítico y legal, e conómico, s ociológico y t ecnológico. Cada vez es más importante incluir en este análisis también el estudio del entorno medioambiental.  Análisis del micro entorno o industria . Se trata de hacer un análisis del entorno próximo donde opera la empresa, esto es: competidores, tanto directos, como indirectos; el mercado en el que opera (tamaño, tendencias, comportamientos de los consumidores, segmentos existentes, etc.), barreras de entrada y salida, niveles de concentración, tecnologías e innovaciones específicas de sector, etc.

1 .2. Análisis PESTEL

1 .2.1. ENTORNO POLÍTICO Y LEGAL

El análisis del entorno político y legal debería responder a preguntas como: ¿Cuáles son los factores políticos que pueden influir en la empresa?, ¿Cómo y en qué grado el gobierno interviene en la economía del país o región que se está considerando?

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Los factores políticos a determinar incluirán áreas como las políticas de impuestos, leyes y regulaciones laborales, restricciones comerciales, tarifas, y la propia estabilidad política del país. Además, hay que tener en cuenta que los gobiernos tienen gran influencia en aspectos como la salud, la educación y las infraestructuras. Desde el punto de vista legal habrá que considerar y analizar aspectos como la existencia o no de leyes de discriminación positiva , leyes de consumo , leyes antimonopolio , así como las normas de salud y seguridad en el trabajo . Normas, todas ellas, que pueden impactar de manera significativa en los modelos de negocio de las empresas.

1 .2.2. ENTORNO ECONÓMICO

Factores económicos a analizar incluyen crecimiento económico , tipos de interés , tipos de intercambio y aranceles , y el ratio de inflación del país. Estos factores tienen gran impacto en cómo operar y tomar decisiones en el ámbito de los negocios.

1 .2.3. ENTORNO SOCIAL

Factores sociales incluyen aspectos sociales de la población, preocupación y concienciación de la población por la salud, ratio de natalidad, pirámide de edad, hábitos de consumo, tendencias sociales, pirámide de estudios y énfasis en la seguridad. Las tendencias sociales pueden afectar a la demanda de determinados bienes o productos así como a la disponibilidad de fuerza laboral. Por ejemplo, en países con problemas de envejecimiento de la población, como es el caso de Japón, la mano de obra útil puede disminuir encarneciéndose los costes laborales del país.

1 .2.4. ENTORNO TECNOLÓGICO

Factores tecnológicos a analizar incluyen la actividad en I+D del país, los niveles de formación técnica, los incentivos gubernamentales al I+D o la innovación. Estos factores pueden determinar las barreras de entrada mínimas para entrar en un determinado negocio en una determinada región del planeta.

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Además, cambios tecnológicos pueden afectar a los costes o a la calidad de los productos de una manera tan rápida o radical como para que tengamos que reanalizar el plan estratégico de la empresa.

1 .2.5. ENTORNO MEDIOAMBIENTAL

Cada vez son más importantes en los análisis del macro entorno los aspectos medioambientales, y por lo tanto, puede ser importante incluirlos en el análisis PEST. Estos aspectos incluyen desde análisis ambientales de la meteorología, sismología o cambio climático. Aspectos que pueden afectar sobre todo a industrias como el turismo, la agricultura y ganadería o los seguros.

1 .3. Análisis del micro entorno o industria

1 .3.1. INTRODUCCIÓN

El siguiente paso en el proceso de planificación estratégica de la empresa está en analizar en detalle el entorno en el que operará nuestra empresa. Se trata pues de analizar tanto el sector como los clientes o los competidores, tanto directos como indirectos. También será necesario analizar los proveedores, los hábitos de consumo, los entrantes (nuevos competidores) y las barreras de entrada y de salida del negocio. A este entorno, próximo a la empresa a analizar, en ocasiones se le denomina microentorno , en contraposición con el concepto de macro entorno anteriormente descrito.

1 .3.2. ANÁLISIS DE PORTER O DE LAS 5 FUERZAS

Michael Porter, profesor de la Harvard Business School elaboró en 1979 un modelo estratégico útil para analizar una industria (o sector) en el que se encuentra encuadrado una empresa. Este modelo define cuatro diferentes fuerzas responsables de generar la rivalidad en un sector industrial concreto (ver gráfico más adelante). Estas fuerzas serían: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos entrantes y la amenaza de los productos sustitutivos.

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1 .3.2.1.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Un elevado poder de negociación de los clientes estresará el modelo de negocio de la empresa, haciendo que su margen disminuya. Este poder de negociación depende fundamentalmente de:

 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

 Grado de dependencia de los canales de distribución.

 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

 Volumen comprador.

 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

 Disponibilidad de información para el comprador. Amayor informaciónmás poder.

 Capacidad de integrarse hacia atrás. Esto es, que los clientes asuman algunas de las funciones que provee la empresa y por lo tanto roben margen a la misma.

 Existencia de productos sustitutivos.

 Sensibilidad del comprador al precio.

 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

 El cliente tiene un elevado nivel de información.

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociación de los clientes

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de productos sustitutivos

Modelo ilustrativo de las 5 fuerzas de Porter

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1 .3.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a esta fuerza son:

 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

 Presencia de productos sustitutivos.

 Concentración de los proveedores.

 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores, esto es, que los proveedores asuman alguna de las funciones de nuestra empresa.

 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final, es decir, de las materias primas del proveedor.

1 .3.2.3. AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

Se trata de los nuevos entrantes al negocio y que comenzarán en breve a competir con nuestra empresa. Los elementos que hay que tener en cuenta para determinar si será fácil o difícil la aparición de nuevos entrantes son:  Existencia de barreras de entrada: de capital, regulatorias, de patentes, etc. Por ejemplo, los bancos o las farmacéuticas son negocios con elevadas barreras de entrada. La existencia de mayores barreras de entrada.

 Economías de escala. Hay industrias, como es el caso de la automovilística o los astilleros que solo son rentables a muy grandes economías de escala.

 Valor de marca. No es fácil entrar en el sector de los refrescos de cola y hacer sombra a Pepsi-Cola y Coca-Cola.

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 Existencia de elevadas barreras de salida: como son las regulaciones laborales, activos poco realizables o de difícil conversión, compromisos contractuales a largo plazo con los clientes y las restricciones legales y gubernamentales.

 Acceso a la distribución.

 Ventajas absolutas en coste.

 Ventajas en la curva de aprendizaje. Esto es, experiencia.

 Mejoras en la tecnología.

1 .3.2.4. AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Existen mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, como es el caso del gran consumo (productos de supermercado), en general de baja rentabilidad. En este caso, la aparición de productos sustitutivos en probable y deberá analizarse:

 Propensión de los compradores a sustituir un producto por otro.

 Precios relativos de los productos sustituidos.

 Nivel requerido de diferenciación del producto.

 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

En ocasiones no es tan fácil identificar la aparición de productos sustitutivos, ya que estos pueden ser muy sutiles y generar cambios en los hábitos de consumo de una manera muy lenta y difícilmente perceptible. Por ejemplo, la aparición de un medio de transporte rápido puede hacer que personas que antes comían al medio día en un restaurante ahora tengan tiempo para ir a casa y comer allí. En este caso, el medio de transporte podría ser un competidor sustitutivo del restaurante. Otro ejemplo sería la aparición de un tren de alta velocidad uniendo dos ciudades determinadas frente a una red de gasolineras en autopista que une esas mismas dos ciudades. Estas cuatro fuerzas definen cuál es el modelo de rivalidad entre los competidores del sector. Modelo de rivalidad, que, además, se verá modificada por aspectos como:

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 Cuál es el estado de madurez del sector en el que se opera.

 Existencia de un gran número de competidores igualmente equilibrados y poco diferenciados entre sí.

 Costes fijos elevados.

1 .3.3.

EJEMPLO PRÁCTICO DE ANÁLISIS DE PORTER

En el siguiente apartado se muestra un análisis real, a modo de ejemplo, de un sector utilizando la metodología de Porter anteriormente descrita. El sector que proponemos es el de los hoteles urbanos de 4 estrellas. Los usuarios de estos establecimientos principalmente son, en día laborable ejecutivos de empresas que hacen negocios en esa ciudad y los fines de semana turistas en viajes cortos que quieren conocer la ciudad. Nos centraremos para este análisis exclusivamente en el segmento formado por los hombres y mujeres de negocio. Proponemos al estudiante intente hacer lo mismo para el negocio derivado de los turistas en viajes cortos de fin de semana. Normalmente el hombre o mujer de negocios no paga el hotel en el que se aloja, sino que lo hace la empresa para la que trabaja. Esta empresa contratará habitualmente los servicios de una agencia de viajes. Será esta última la que negocie con los hoteles. Su poder de negociación dependerá del volumen de contratación de la agencia ( concentración de los compradores) . Sin embargo las agencias tienen dificultades para integrarse hacia delante tomando margen de los hoteles, ya que difícilmente podrán sustituir los servicios que ofrecen estos. Es posible que lo hagan en servicios extras como alquiler de vehículos, transportes con chófer desde aeropuertos a hoteles y desde estos a los centros de negocio. Un peligro del sector es que es muy fácil sustituir a un hotel por otro , la oferta de hoteles de negocios suele ser amplia y variada en las grandes ciudades. Quizá la localización de los hoteles y algunos elementes de valor añadido (sobre todo el que ofrecen las grandes cadenas con servicios cómodos y similares en todos los hoteles de la misma, como gimnasios, restaurantes informales, servicio de transporte hotel - aeropuerto, el periódico por la mañana, etc.). 1 .3.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

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1 .3.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Se trata de los proveedores habituales de hostelería: alimentos, vajilla, lencería de hotel. Además, hay que considerar que es un sector relativamente intensivo en mano de obra. Muchos procesos no pueden ser mecanizados y deben ser realizados por empleados: limpieza de habitaciones, conserjería, restaurantes, etc. El poder de negociación del primer grupo es relativamente bajo. Gran oferta y competencia. Sobre todo si el hotel pertenece a una gran cadena con gran poder de compra. El segundo grupo, los empleados, si tienen cierto poder, ya que la dependencia a estos del hotel es elevada. No obstante su formación no excesivamente especializada disminuye su capacidad de negociación por ser más fácilmente sustituibles.

1 .3.3.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Las grandes cadenas hoteleras, con costes muy optimizados, debidos a su economía de escala y con propuestas de valor muy concretas para el segmento de hombres de negocios (que por ejemplo no requieren restaurantes formales, piscina o spa en el hotel, pero sí por ejemplo transporte al aeropuerto, comida informal a cualquier hora o Internet en las habitaciones) son realmente competidores que pueden amenazar a hoteles más familiares o sencillos, con propuestas de valor menos diferenciadas para los distintos segmentos usuarios de los hoteles.

1 .3.3.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

El principal producto sustitutivo de los hoteles de hombres de negocios suele ser la aparición de transportes óptimos que permitan hacer el viaje de negocios en un solo día sin necesidad de pernoctación. Así, por ejemplo, la apertura de un nuevo aeropuerto, establecimiento de un puente aéreo concreto o tren de alta velocidad puede reducir drásticamente la pernoctación de hombres de negocios. También la aparición de un nuevo foco de negocios en otra zona de la ciudad o ciudad cercana puede desplazar las pernoctaciones de los hombres de negocios de unos hoteles a otros por razones de localización. Muchos hoteles de negocios dependen del número de ferias organizadas en esa ciudad. Por lo que cambios en las políticas de las mismas pueden también afectar gravemente al sector.

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1 .3.4.

IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR EN UN SECTOR

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis de un sector o industria en el que opera nuestra empresa o bien el análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, ya que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades, las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto, que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstos. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

1 .3.4.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LÍNEA

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

 Logística interior (de entrada) : actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.

 Operaciones : actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

 Logística exterior (de salida) : actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

 Marketing y ventas : actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

 Servicios : actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

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1 .3.4.2. ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

 Infraestructura de la empresa : actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.

 Gestión de recursos humanos : actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

 Desarrollo de la tecnología : actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.

 Aprovisionamiento : actividades relacionadas con el proceso de compras.

Servicios

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y ventas

Infraestructura de la empresa

Recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

Ejemplo genérico de cadena de valor. En cada industria o sector así como en cada empresa la cadena de valor puede variar en base a las distintas actividades y procesos que aporten valor al producto o servicio vendido a los clientes finales

Conocer los componentes de la cadena de valor de las empresas que operan en un sector es muy útil a la hora de conocer cuáles son los verdaderos elementos generadores de valor (a veces se denominan Core business ) y cuáles no aportan valor (y por lo tanto podrían ser prescindibles o al menos externalizables, esto es, subcontratables en una empresa especializada en dar esos servicios no esenciales). También es posible desagregar nuestra empresa en estas actividades, permitiendo realizar un mejor análisis interno de ésta, ayudando sobre todo, a identificar fuentes existentes y potenciales desventajas, y comprender mejor el comportamiento de los costes. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

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En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible. Comparar la cadena de valor de nuestra empresa con la de la industria en la que opera también nos puede ayudar a identificar posibles ventajas competitivas de nuestra empresa (que nos diferencian de una forma positiva de nuestros competidores), así como posibles debilidades que presentemos.

1 .3.5.

EJEMPLO PRÁCTICO: CADENA DE VALOR TELEFONÍA MÓVIL

A continuación mostramos un ejemplo real de cadena de valor. Se trata de la cadena de valor del sector de la telefonía móvil, es decir, el sector en el que operan compañías como Movistar, Vodafone, T-Mobile o Verizon.

El siguiente gráfico muestra los distintos eslabones que dan valor al servicio de telefonía que estas compañías entregan al cliente y por el que piden dinero al mismo:

Plataforma tecnológica: establecimiento de llamadas, tarificación, facturación, buzón de voz, itinerancia, datos

Centro de atención de llamadas y plataforma de autoservicio Internet

Modelo de distribución y venta

Licencia de red e infraestructura de antenas

Marca, marketing

El primer eslabón hace referencia a la licencia de red que los organismos gubernamentales entregan a estas compañías para poder emitir en unas frecuencias determinadas así como la infraestructura de antenas que estas compañías instalan en ese país para dar la cobertura necesaria para prestar el servicio. Sin duda, es un elemento que da valor al servicio. No es lo mismo prestar una cobertura u otra. El siguiente eslabón hace referencia a la plataforma tecnológica que cada operadora de telecomunicaciones tiene. Una ventaja en este aspecto puede diferenciar a una compañía de otra haciendo que el producto entregado por una sea superior al entregado por una competidora. Esta plataforma es la que permite a la operadora entregar el servicio de voz con sus elementos de valor añadido como es la itinerancia internacional (roaming), los servicios de gestión del contestador y buzón de voz, la tarificación (en tiempo real o no), la facturación, etc. El siguiente eslabón es el encargado de dar valor sobre todo en la relación del cliente usuario del servicio cuando éste tiene una incidencia o necesita realizar una gestión. Normalmente está formado tanto por los centros de atención telefónica que la compañía tiene como los portales Web que permiten la autogestión por parte del cliente.

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Otro elemento de mucho valor es la marca y marketing que estas compañías hacen. Para cada cliente marcas como Movistar significan determinados valores intangibles en su mente que también dotan de valor al producto final entregado por la compañía. En este apartado también estarían las promociones realizadas por estas compañías, tales como la subvención de terminales. Por último el modelo de distribución y venta es clave en este negocio. El disponer de muchas tiendas o buenas páginas Web para la venta del producto es importante y da valor al negocio. También los elementos de apoyo o soporte son importantes en este sector, sobre todo lo que tiene que ver con acceso a las últimas tecnologías y a personal cualificado. Se trata de aquellos elementos de la estrategia del sector o negocio que son fundamentales para el éxito de una empresa. Cada sector tiene una serie de elementos clave que garantizan la supervivencia en el mismo. En cierto modo puede decirse que los factores críticos de éxito (FCE) son las cosas que deben salir bien si queremos alcanzar unos determinados objetivos estratégicos con nuestra empresa. Los FCE pueden ser temporales o permanentes en un negocio o sector, Es muy importante identificarlos desde el principio, ya que los FCE necesitan una especial trazabilidad y por lo tanto gestión de la información dentro de la empresa, normalmente en forma de indicadores concretos, que deben medirse en todo momento para verificar su realización. Se puede decir que el sistema de información de una empresa debe ser discriminatorio y selectivo. Debe orientarse hacia los FCE. 1 .3.6. IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL SECTOR O NEGOCIO

Normalmente en un sector existen de tres a seis FCE, sería muy difícil trazar con precisión una cantidad mayor de factores.

Por ejemplo, en el sector del automóvil, los FCE serían el diseño de los coches, la distribución del producto y la gestión de los costes (ya que se trata de una industria muy competitiva de márgenes estrechos). En cambio, en el sector bancario, los FCE son la formación y preparación del personal comercial de las oficinas, las innovaciones a la hora de crear nuevos productos y servicios y la confianza en la marca y en el sector bancario en general.

Por lo tanto, un buen sistema de gestión de control debe ser aquel diseñado a medida para ser capaz de identificar y medir con precisión los FCE de la empresa.

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1 .3.7.

LAS ÁREAS DE RESULTADO CLAVE (ARC)

Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker, que lo planteó en su obra clásica The Practice of Management , publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la dirección por objetivos.

Se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente:

 Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.

 Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

 Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.

 No son objetivos en sí mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse resultados.

 Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.

 Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres momentos:

1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad .

2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anter ior.

3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%.

Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: ventas, costes, rentabilidad, innovación, marketing, productividad, formación del personal, entre otros. Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una convención más definida sobre su utilización como instrumento de análisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto más antiguo y; segundo, por formar parte de la dirección por objetivos, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica gerenciales en las últimas cinco décadas.

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En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en procesos de consultoría, es en identificar, como sinónimo de área a departamentos o secciones de la empresa. No se trata sólo de una confusión semántica, por la similitud de los términos, sino que en esto influye, además, la pretensión de los jefes de esas “áreas” de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atención por la dirección superior y en la preferencia en la asignación de recursos. Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o sección, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilización más efectiva de este instrumento de gestión, es cuando se formula de manera que, la obtención de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa. Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico de una empresa en la que intervine como facilitador , se formuló como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determinó fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Producción se le planteó el objetivo de reducir los costos de producción en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idóneo para esto es el árbol de objetivos que permite una especie de derrame de los sub-objetivos con los que cada dependencia de la empresa debe aportar al objetivo de esa ARC. Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la preparación de estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia de las diferentes convenciones con que han sido identificados y utilizados. La utilización más efectiva de los FCE es como herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos. En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemático del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías, canales de distribución, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros factores. 1 .3.8. CONCLUSIONES

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Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización. La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planificación estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la empresa centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus áreas internas presentan más debilidades.

Además, mantenerse permanentemente en conexión con su entorno, que es el aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.

1 .3.9.

IDENTIFICAR AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR

Un elemento importante de análisis del micro entorno o la industria en la que se encuentra nuestra empresa durante el proceso de planificación estratégica es ser capaces de identificar qué oportunidades y amenazas aparecen en el sector. Este tipo de análisis se complementa posteriormente con una identificación de las propias debilidades y fortalezas de nuestra empresa en el denominado análisis DAFO (Debilidades de nuestra empresa, Amenazas del entorno, Fortalezas de nuestra empresa y Oportunidades que aparecen en el entorno). El análisis completo DAFO se verá cuando se analice la propia empresa más adelante en estas notas. La identificación de oportunidades y amenazas en el sector puede realizarse como sigue:

- Estableciendo hechos o eventos del entorno que tienen alguna relación con nuestra organización.

De carácter político

o



Estabilidad política del país.



Sistema de gobierno.



Relaciones internacionales.

 Restricciones a la importación y exportación.

o De carácter económico: situación macroeconómica del país como:

 Tasa de crecimiento del país (crecimiento del PIB y cómo se descompone este).  Tasa de inflación.  Tasa de interés y riesgo país.  Niveles de desempleo.  Análisis de la balanza de pagos.  Renta per cápita.  Déficit fiscal.

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De carácter legal:

o



Tendencias fiscales: 

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.  Forma de pago de impuestos.  Impuestos sobre utilidades.



Legislación: 

Laboral.

Mantenimiento del entorno.



 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.



Económicas: 

Deuda pública.

Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversión extranjera.







De carácter social:

o

 Crecimiento y distribución demográfica.  Tasa de mortalidad y envejecimiento de la población.  Sistema de salubridad e higiene.  Migraciones.  Estilos de vida y tendencias de consumo.  Preocupación por el medioambiente y control de la contaminación.  Responsabilidad social.  Nivel de educación general de la población y disponibilidad de fuerza laboral cualificada.

De carácter tecnológico:

o

 Rapidez de los avances tecnológicos.  Cambios en los sistemas.  Digitalización de productos y servicios.

Un buen ejemplo de la amenaza de carácter tecnológico surgido de la digitalización de productos y servicios está en la industria discográfica y el cambio del modelo de distribución de la música, pasando de la venta de discos a la descarga de canciones desde portales de Internet.

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- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. A partir de esto es posible identificar oportunidades y amenazas.

1. Oportunidades:

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

- ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

- ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

- ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

- ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

- ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

- ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

2. Amenazas:

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

- ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

- ¿Qué están haciendo los competidores?

- ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

- ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

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1 .3.10.

CICLO DE VIDA DEL SECTOR

Un último elemento de análisis del estado de un sector es determinar en qué ciclo de vida se encuentra éste. En general, los productos o servicios que ofrece una industria siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo (ver figura) y normalmente pasan por cuatro fases: introducción o fase inicial, crecimiento, madurez y declive.

Fase inicial

Fase de crecimiento

Fase de madurez

Fase de declive

Ventas totales de mercado

Duración

1. Etapa de introducción en el mercado

La fase de introducción (también llamada presentación ) ocurre justo después del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula.

Un ejemplo de industria en etapa inicial es la de los coches eléctricos. Aún minoritarios.

2. Etapa de crecimiento

Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente. La planificación de la distribución física es difícil en esta fase de crecimiento (también llamada aceptación ). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende también rápidamente por toda la geografía, al acrecentarse el interés del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes. Un buen ejemplo de industria en crecimiento es la de los teléfonos móviles inteligentes (Smartphone) como son los teléfonos iPhone o Android. Actualmente no más del 15% de la población dispone de estos dispositivos pero la industria crece rápidamente a razón del 30% - 50% anual.

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3. Etapa de madurez

La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un período más largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles máximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar más tiempo con diferentes técnicas de marketing. Un buen ejemplo de industria madura es la industria de los ordenadores personales. En este momento, aunque aparecen continuas mejoras, es un negocio sobre todo de control costes y competencias por precio. Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia ), en la mayoría de los productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la pérdida de interés por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen. Los productos tienen un ciclo de vida debido a la aparición y adopción de innovaciones, normalmente productos o servicios sustitutivos que desplazan a los anteriores. Un buen ejemplo de industria en declive son las máquinas de escribir, debido a la aparición de los ordenadores. Actualmente la industria o se ha reconvertido en impresoras o sencillamente ha desaparecido. El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría de los productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante años (por ejemplo, la leche). Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos para poder ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.  La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. 4. Etapa de declive 1 .3.11. GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA

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 Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive.

 El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.

 La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

1 .3.12.

PROLONGACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible. Esto se debe a que es mucho más barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo. Los responsables de marketing han diseñado diferentes técnicas para evitar o retrasar la etapa de declive del producto. Entre las estrategias que utilizan los productores se encuentran las siguientes:

1. Relanzamiento

Se trata normalmente de cambios menores en el producto o servicio, cambiando la fórmula o las características, mejora notable de la calidad y aparición de nuevos elementos diferenciadores.

2. Actualización

Mejora y cambios en el embalaje, cambio del diseño y de la presentación del producto. Modificación en la cantidad o en el tamaño. Mejora de la gama.

La mejora en la gama es una estrategia típica en los productos de consumo como los yogures u otros postres lácteos envasados, con la introducción de nuevos sabores, de variedades desnatadas o semidesnatadas o con componentes biológicos.

3. Prolongación de la fase de madurez

Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de compra se puede aumentar de diversas maneras. Algunos champús publicitan que son tan suaves como para usarlos todos los días: cuanto mayor el uso, mayor el consumo y la compra. Promover nuevos hábitos de consumo:

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 Entre los que ya lo consumen . Por ejemplo, los esfuerzos que realizan algunos fabricantes de cacao soluble para que se consuma con leche fría en verano, llegando incluso a regalar objetos para batirlo pues se disuelve mejor.

 Ampliando a otros segmentos de mercado . Por ejemplo, el champú Johnson para niños ofrece sus ventajas también a las mamás. O la campaña de 'Aprende de tus hijos' en la que los niños enseñaban a sus padres a tomar yogur Danone. Con el tiempo, un producto que era netamente infantil pasó a ser consumido por gente de cualquier edad.

4. Mantener una demanda residual en fase de declive

Normalmente identificando nichos de mercado y gestionando a los mismos, descuentos y pequeñas innovaciones.

Por ejemplo, los discos de vinilo fueron sustituidos totalmente por DVD hace tiempo, por lo que ya no hay prácticamente empresas que fabriquen tocadiscos. Sin embargo existe una pequeña demanda de los “coleccionistas de discos de vinilo”.

1 .3.13.

EL PROCESO DE ADOPCIÓN

Un producto o servicio no es adoptado a la misma velocidad por todos los consumidores, sino que existen diferentes fases dependiendo de aspectos como el precio, la necesidad percibida por parte del cliente o la complejidad aparente del producto. Así, es típico por ejemplo de los productos tecnológicos que se vayan adoptando en diferentes fases por el consumidor. El gráfico siguiente muestra la curva típica de adopción de un producto o servicio tecnológico (como podría ser la adquisición de televisores planos o la compra de billetes de avión a través de Internet):

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Primeras adopciones

Primera mayoría

Última mayoría

Pioneros

Rezagados

"La sima"

Proceso de adopción de un producto tecnológico

Esta curva se dará siempre que el producto sea aceptado por los consumidores. Podría darse el caso que después de unas primeras adopciones (lo que se denomina “early adopters”) el producto no cumpla las expectativas previstas y la curva de adopción caiga rápidamente. Sería entonces el caso en el que habría que hacer una actualización del producto o al menos un relanzamiento del mismo modificando algunos aspectos (ver apartado anterior).

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2 . Análisis Interno

2 .1. Introducción

Una vez realizado un análisis del entorno en el que opera nuestra compañía (tanto a nivel macro como micro), si analizamos el gráfico del proceso de planificación estratégica mostrado en el punto observamos que los siguientes pasos de este proceso consistirán en el análisis interno, esto es, en el análisis de nuestra propia compañía. En concreto, este análisis sobre todo buscará identificar la cadena de valor de nuestra compañía (que no tiene por qué coincidir exactamente con la de la industria donde opera) así las fortalezas y debilidades propias de nuestra organización (que no hay que confundir con las amenazas y oportunidades de la industria donde se opera, que corresponde a factores externos).

También es fundamental establecer cuál es la visión y la misión de la empresa. Esto ha sido analizado en los puntos 6.3 y 0.

Proceso de planificación estratégica

Seleccionar estrategia

Reclutamiento de los interesados, líderes y agentes de poder.

Identificar estrategias alternativas

Revisión de la historia de la organización y situación actual

En base a todo esto fijar objetivos

Crear un plan (marketing, tecnología personas, finanzas, etc.)

Identificación de una visión para la organización

Identificar fortalezas y debilidades organizativas

Presupuestar el plan

Identificación, revisión y corrección de una misión

Identificación de oportunidades y amenazas del entorno

Ejecutar plan y hacer revisiones permanentes

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2 .2. Cadena de valor de la empresa

En el punto 7.3.4 se describió el análisis de la cadena de valor de una industria o sector. Esta cadena puede parecerse mucho a la cadena de valor de nuestra propia empresa, ya que opera en ese sector. Sin embargo esta puede diferir en algunos aspectos, correspondientes a puntos que hagamos mejor o peor que nuestros competidores.

Por ejemplo, una empresa con una gran fuerza de marca aportará mucho más valor en su cadena de valor el eslabón correspondiente al marketing.

Servicios

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y ventas

Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en marca

En cambio, puede ocurrir que nuestra empresa sea mucho más fuerte en su gestión de logística interna (aprovisionamiento de materias primas o insumos y almacenamiento de las mismas, así como distribución de estas a los puntos de fabricación o transformación en productos o servicios para ser entregados a los clientes).

Coca- Cola es una empresa con una fuerza en su marca impresionante.

Cuando Pepsi en los años 80 realizó su famoso test a ojos vendados de dar a probar a consumidores bebidas Pepsi-Cola y Coca-Cola, la mayoría de la gente eligió Pepsi- Cola. Sin embargo esto no supuso un incremento de las ventas de Pepsi frente a Coca-Cola. Al fin y al cabo los consumidores no adquirimos los productos con los ojos vendados. Y la fuerza de la marca de Coca-Cola es suficiente para inclinar la balanza a su favor, independientemente del sabor final del producto.

Servicios

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y ventas

Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en logística interna. Por ejemplo, porque tiene buenos acuerdos con sus suministradores de insumos

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Por ejemplo, la importante industria textil española Inditex, la segunda más grande del mundo después de GAP y propietarias de marcas tan conocidas como Zara no basa su ventaja competitiva en la marca o sus inversiones en marketing y comunicación, sino a una excelencia en los aspectos de diseño, operaciones y distribución.

Servicios

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y ventas

Zara se diferencia de sus competidores en sus operaciones y logística externas excelentes

2 .3. Debilidades y fortalezas de nuestra empresa

2 .3.1.

INTRODUCCIÓN

Se trata de analizar las debilidades y fortalezas que nuestra empresa tiene respecto de las a la disponibilidad de recursos de capital, personas, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Estas técnicas pueden dividirse en los siguientes pasos:

1. Identificar información de cada área funcional de la empresa

De cada área de nuestra empresa podemos extraer información muy útil para determinar nuestras fortalezas y debilidades. Algunos ejemplos serían:

- En el área administrativa podemos recabar información sobre objetivos, estrategias, políticas, cultura, valores, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc. - En el área de marketing podemos recabar información sobre ventas, público objetivo, producto, precio, distribución, promoción, efectividad de la publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.

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