CASO PRACTICO TOP SNACK

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

CASO PRÁCTICO

DIRECCIÓN COMERCIAL

EOBS.ES

CASO PRACTICO DIRECCIÓN DE MARKETING

INDICE

1. Caso Top Snack...................................................................................................................... 3

Introducción .................................................................................................................. 3 1.1.

Alberto........................................................................................................................... 3 1.2.

El equipo........................................................................................................................ 3 1.3.

Top Snacks SA................................................................................................................ 4 1.4.

El equipo de Marketing ................................................................................................. 5 1.5.

Las campañas de Top Snacks......................................................................................... 5 1.6.

La crisis .......................................................................................................................... 6 1.7.

Nueva estrategia digital ................................................................................................ 6 1.8.

La reunión...................................................................................................................... 7 1.9.

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1. Caso Top Snack

Introducción 1.1.

Alberto Roig estaba sentado en su despacho. Miraba por la ventana. Desde allí veía cómo los coches subían desde la carretera de los pantanos al polígono Ventorro del Cano. La mañana era movida de tráfico, como casi todas.

Ya llevaba unas horas en su despacho, puesto que tenía muchas decisiones que tomar, y no estaba seguro de ninguna.

Alberto 1.2.

Alberto era el Director de marketing de la compañía Top Snacks SA. Llevaba en el puesto casi 11 años, desde el 2006. Tenía por debajo un equipo de 5 personas, que ya estaban en la compañía antes de que él llegara. Nunca había contratado a nadie. Alberto tiene 47 años, y su pasado había estado ligado a empresas de gran consumo como Jonhson & Jonhson, en funciones de investigación de mercados. El puesto de director de marketing había sido un gran salto para él, ya que por fin podría tener la visión de todo un departamento de marketing, su gestión y el aprendizaje correspondiente.

La verdad es que aceptar el reto tenía toda la lógica del mundo, aunque claro, en 2006, nadie tenía prevista la crisis.

El equipo 1.3.

Los cinco integrantes de su equipo tampoco habían modificado nunca sus responsabilidades en la empresa, con lo que la motivación de muchos de ellos era muy baja, al contrario de los más mayores, en los que la motivación era distinta: jubilarse cuanto antes.

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Amparo y Dolores eran las dos personas más veteranas. Habían empezado a trabajar en la empresa desde su fundación, en el año 1995. Rondaban los 63, y sus funciones eran básicamente las de clipping, seguimiento de prensa, labores de comunicación, hablar con los soportes y gestionar las órdenes de compras que se enviaban posteriormente a las centrales de medios. Dolores, además, había gestionado Nuevos Productos en el pasado, aunque no se había vuelto a proponer producto nuevo desde el comienzo de la crisis, y controlaba los precios, que básicamente eran puestos como los de los líderes de venta, según competencia. La presencia de marca de Top Snack y su posicionamiento como productos de calidad había alcanzado en 2005 su mejor valoración, con muy buena aceptación por parte del 82% de los consumidores encuestados. Era una empresa familiar, nacida por la necesidad de expansión de un linaje sevillano que hizo mucho dinero durante la Expo, ya que poseían un par de hotelitos muy céntricos. Triplicaron los precios durante todo 1992, conteniendo costes, y generaron mucho beneficio. Justo al final de la Expo vendieron los hoteles por 4,5 MM € (al cambio de la peseta), lo que les permitió pensar en qué podían invertir esas ganancias, además de los ahorros que ya tenían. Top Snacks nace en 1995 con la misión clara de ser el aperitivo de los más jóvenes, aunque por la fiebre del fútbol, aumentaron la facturación por encima de sus previsiones convirtiéndose en un producto muy estacional, con picos de venta en los grandes partidos de liga. Empezaron pidiendo un crédito de 12 MM €, aunque la inversión inicial requerida era de unos 17. Esto contemplaba el terreno, más la fábrica y la nave. Estaban situados en Madrid, en el Polígono Ventorro del Cano. El crédito sobre el que habían comprado los inmuebles tenía un tipo del 7,5 % a 40 años, habiéndose renegociado en 2008 al 5,5%. La distribución la empezaron a gestionar ellos, con dos camiones. Dos años más tarde la externalizaron, pagando en 2012 por el servicio 350.000 €. El retail que utilizaban se basaba en pequeños y grandes minoristas, no habían tenido nunca la necesidad de fidelizar a los grandes con estrategias push, aunque si realizaban promociones, más por su propio aumento de stock que de necesidad de generar ingresos. Intentaban controlar el stock año a año, pero cada vez se les complicaba más por la dimensión que el fútbol tenía en nuestro país. TS se componía de 180 trabajadores, repartidos entre fábrica, representación y oficina, con un sueldo medio de 32.000 €. A principios de los 2000 intentaron lanzar un nuevo producto, una tónica llamada Plus, que aunque no llegaron a tener grandes Top Snacks SA 1.4.

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ventas, no perdieron la inversión ya que una marca muy importante les compró Plus rápidamente evitando así un nuevo competidor en el mercado. La jugada no les había salido del todo mal. Toda su producción estaba basada en España, excepto dos años que compraron materia prima a Marruecos, volviendo al producto nacional por la crisis de Isla Perejil.

El equipo de Marketing 1.5.

Además de Amparo y Dolores, por empezar por los más jóvenes, estaba Andrés, de 33 años, que llevaba desde los 25 en la empresa. Era la mano derecha de Alberto en la planificación de campañas, el contacto con las agencias de planificación, el que gestionaba el presupuesto mass media y llevaba el peso de la gestión de medios. Ricardo, de 42, llevaba todas las acciones BTL. Era un trabajador muy avispado, con ganas de aprender, siempre proponiendo nuevas acciones, eventos, ideas etc… había tenido grandes éxitos en campañas street en los aledaños de estadios de fútbol y con promociones en supermercados. No dejaba de proponer cosas, y la verdad, todo lo que había emprendido había dado unos resultados en notoriedad y ventas posteriores muy buenos. La última del equipo era Raquel. Raquel empezó como becaria justo antes de incorporarse Alberto a la empresa, quien sin saber ni siquiera cómo trabajaba, le hizo un contrato fijo nada más entrar. Parecía que quería ganarse al equipo desde el principio, ya que los inputs que había tenido Alberto sobre Raquel habían sido muy buenos. Raquel se encargaba de la investigación, y por el pasado de Alberto, era la persona más controlada del equipo. Había demostrado moverse muy bien bajo presión, aprendía rápido y ya era de la confianza de la dirección general de la compañía. Podría ser la sustituta de Alberto cuando éste faltara. Sus logros estaban en entender muy bien al consumidor, saber lo que quería y cómo comunicarse con él.

Las campañas de Top Snacks 1.6.

Además de la labor de Ricardo en BTL, la compañía no había cambiado nada en su estrategia de comunicación, ni en la estrategia de sus campañas.

Se sentían muy cómodos con la tendencia que llevaban de gastos de marketing / ingresos, aunque la tendencia era de bajada de ventas, que ya llevaban sufriendo desde 2008.

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Tenían dos agencias distintas, una especialista en radio, con quien manejaban un presupuesto anual (el último), de 750.000 €, y en los que planificaban casi sólo radio fórmula, tanto deportiva como musical. Cadena COPE, Onda Cero y los 40 principales eran lo que más inversión se llevaban, un 75% del total, destinando el otro 25% a probar nuevas emisoras, sobre todo musicales, y por una correcta relación con las cadenas más tradicionales. La otra, una gran corporación multinacional, les gestionaba la compra de espacio en tele. Estaban muy contentos, tenían una cordial relación con la agencia, no les generaban mucho trabajo, ya que básicamente año tras año sólo se discutía el precio del GRP en una comida, y los resultados de ventas eran satisfactorios. Sabían que podían bajar el precio GRP, pero no había sido una obsesión hasta ahora. La inversión podía llegar a los 2 MM de €.

La crisis 1.7.

Las ventas habían ido gradualmente bajando desde 2008. Aunque no era una preocupación, sí lo iba a ser a partir de ahora. Los históricos negativos, hacían una tendencia muy gris a futuro. Se había estado haciendo lo mismo desde el punto de vista publicitario, pero la acumulación de pérdidas (estacionales), hacía que la dirección se estuviera poniendo nerviosa y empezaban a pedir cambios a Alberto. No se quería despedir a nadie por el carácter familiar de la compañía, pero si no había más remedio, sería una opción viable.

Nueva estrategia digital 1.8.

Lo que la dirección pedía a Alberto, era la inclusión de la empresa en el mundo digital. Era algo que tenían tremendamente olvidado, pero por el público al que se dirigían, joven, y por la capacidad creativa en torno al mismo y la generación de bases de datos (inexistente), necesitaban introducirse en él. Ricardo gestionaba un blog corporativo, simplemente porque a él le gustaba, y aunque estaba abierto a todo el mundo, se usaba más que nada como herramienta de comunicación interna. Eran los empleados de Top Snacks los que entraban periódicamente para ver qué les contaban desde el departamento de Marketing. Nadie más escribía en él.

Hace unos años se creó un perfil en Facebook, que estaba olvidado.

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Alberto no sabía qué hacer, ni cómo hacerlo. Qué era lo primero que debía plantear, si meterse de lleno en la publicidad display y con qué formatos, si preguntar por otras fórmulas como el CPC y CPL e intentar generar bases de datos, pero para qué, cuánta inversión necesitaría… Tenía que presentar en una semana el plan de acción digital y estaba completamente perdido. No sabía qué presupuesto necesitaría, cómo medir el resultado de las campañas ni elegir bien los KPI’s La elección de una nueva agencia digital era otra de las cosas que le preocupaban. No sabía qué pedirles, cómo medir su capacidad tecnológica, el mundo de los servers se le complicaba, y ya tenía dos agencias. Gestionar una tercera se le hacía cuesta arriba, no sabía cuál era la mejor opción. Ricardo se había ofrecido voluntario para realizar una estrategia de contenidos, basada en branded content, aunque Alberto sabía que si Ricardo dedicaba tiempo a esas labores, dejaría de hacer otras importantes para su día a día. Además, no tenían ni web oficial… ¿cómo la haría y diseñaría? Este era el primer paso, pero no el más complicado…

La reunión 1.9.

En una semana tenía una reunión con la dirección y debía presentar el plan digital. Presupuestos, estrategias, agencia elegida, tipología de publicidad, planificaciones… un plan anual que no sabía por dónde coger ahora mismo. Se levantó de su silla, la mañana se le había pasado volando, y aunque sólo eran las 12:30, salió a la calle a comer, a que le diera un poco el aire. Necesitaba relajarse y empezar a pensar en el plan digital…

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