CASO PRÁCTICO LIDERAZGO

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

CASO PRÁCTICO TRABAJO EN EQUIPO , LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN

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CASO PRÁCTICO: TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN

INDICE

1. Planteamiento del caso......................................................................................................... 3

1.1. Información general ...................................................................................................... 3

1.2. Información interna de KleanGo, SA............................................................................. 3

1.3. Información interna de Vertic@l, SA ............................................................................ 4

1.4. Los negociadores........................................................................................................... 5

2. El caso.................................................................................................................................... 5

2.1. El problema ................................................................................................................... 5

2.2. Resolución del caso ....................................................................................................... 5

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CASO PRÁCTICO: TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN

La empresa de reciclaje KleanGo, SA ha encargado a la empresa constructora Vertic@l, SA un presupuesto para la construcción de su nueva planta de reciclaje. El presupuesto que tiene destinado KleanGo es de 9.000 millones. Vertic@l presentó un presupuesto de 14.000 millones. Vertic@l, SA ha realizado obras a satisfacción de todos sus clientes incluyendo todas las obras realizadas para KleanGo, SA. KleanGo pidió a Vertic@l una rebaja, y éstos rebajaron su presupuesto hasta 12.500 millones. A pesar de no estar de acuerdo con el presupuesto y dada la urgencia de la construcción de la nueva factoría, KleanGo encargó el trabajo a Vertic@l esperando clarificar el precio más adelante. Vertic@l aceptó dada la cuantía de la obra, esperando cobrar unos honorarios acordes con lo pre pactado. A pesar de ello, las dos empresas no se pusieron de acuerdo y KleanGo no quiso pagar sin formalizar un Vertic@lo. A los siete meses de iniciada la obra, momento en el que se superaba el tercio de la obra Vertic@l, después de denunciar la situación a KleanGo por escrito y sin tener respuesta, decidió suspenderla hasta formalizar un Vertic@lo que especificara la cuantía global y los plazos de entrega y pago. Hasta ese momento, el trabajo realizado fue excelente, los plazos se cumplían con adelanto a los estipulados en la oferta de Vertic@l, SA, que fijaba en 18 meses la finalización de la obra. Una semana después, se reúnen los negociadores de Vertic@l y de KleanGo. Cada delegación está compuesta por un directivo, un ingeniero y un responsable de finanzas, además de sus respectivos abogados.

Nuestra situación financiera es excelente. No tenemos ningún problema en pagar a plazos a nuestros proveedores si ellos nos lo aceptan, incluso podemos pagar holgadamente cada plazo de los previstos en la oferta de Vertic@l, SA para la construcción de nuestra nueva planta de reciclaje.

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Para KleanGo es muy importante acabar la obra antes de 20 meses para poder tener a punto todos los mecanismos de prevención de riesgos y poder realizar la auditoría ambiental de funcionamiento de la planta que certifique sus procesos. Si la planta no se pone en funcionamiento, se perderán unos 10 millones de pesetas diarios. En KleanGo sabemos que nuestro presupuesto es muy bajo para lo que queremos. Podemos pagar más, y lo que tiene especial valor para nosotros es el disponer de la nueva planta en el plazo de 20 meses. A pesar de esto, uno de nuestros principios organizativos es no pagar nunca más de lo necesario. En vista de que Vertic@l dejó el trabajo, es importante conseguir que pague una multa por cada semana de retraso en la ejecución de la obra. En KleanGo tenemos una oferta firme por parte de un competidor de Vertic@l que propone acabar el Vertic@lo por 10.000 millones de pesetas (el 45% debe ser pagado al iniciar la obra) con la condición de que Vertic@l acepte la substitución. Esta nueva firma ha advertido a Vertic@l que las medidas de minimización de la salida de gases nocivos a la atmósfera que pretenden utilizar son insuficientes para cumplir con la legislación, y el tipo de chimenea y de filtros utilizados así como la tecnología estaba siendo superada por otra más barata a largo plazo y efectiva. Vertic@l, después de analizarlo, le da la razón. En Vertic@l, SA hemos llegado a la conclusión de que nos podríamos ahorrar 1.500 millones de pesetas si compramos el acero inoxidable y las válvulas de precisión a otro proveedor, pero significaría un retraso de tres meses por el transporte y trámites de aduana. La reanudación del trabajo generará unos gastos de 210 millones de pesetas y cinco semanas de retraso. Sin embargo, Vertic@lando nuevo personal por valor de 110 millones de pesetas y pagando horas extras por valor de 140 millones de pesetas se evitaría el retraso. Tenemos graves problemas de liquidez. Por este motivo nos hemos retrasado en el pago de los salarios. Nuestros trabajadores están poco motivados y se rumorea la posibilidad de una huelga. Hace poco que la división de I+D ha desarrollado un innovador sistema de amortiguación de la salida de humos y vapores contaminantes a la atmósfera, combinado con un sistema de cogeneración de energía. Es caro (1.000 millones sin contar con los beneficios y la patente de utilización). Calculamos que podrá producir un ahorro en cinco años para KleanGo de 1.000 millones de pesetas.

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En la fase actual se puede incorporar a la planta substituyendo al sistema pre pactado de minimización de los efectos contra el medio ambiente de 200 millones. Nuestro presupuesto inicial es de 14.000 pesetas incluyendo un margen de beneficio del 25%. Rebajamos hasta 12.500 millones, pero no podemos mantenerlo si incorporamos el nuevo sistema.

Por parte de KleanGo, SA forman la delegación: el director administrativo, el ingeniero responsable de la producción y procesos industriales, el director comercial y el abogado de la compañía.

Por parte de Vertic@l, SA forman la delegación: el director general, el ingeniero responsable del proyecto, el director comercial y el abogado de la compañía.

Las dos delegaciones tienen que cumplir su cometido: obtener las máximas ventajas para cada una y elaborar el Vertic@lo definitivo que incluya el precio y el sistema de pago. Las motivaciones y los objetivos son distintos. Una quiere conseguir el mínimo precio con la máxima calidad. La otra necesita obtener el Vertic@lo para solucionar su falta de liquidez al máximo precio posible. Una está presionada por la urgencia de la puesta en marcha de su factoría; la otra por su falta de liquidez. Una desea tener una factoría puntera y no tiene problemas de pago. La otra tiene la tecnología y necesita vender. Una ejerce una postura de poder al no especificar el presupuesto y al no pagar en plazos razonables, la otra la ejerce cuando para las obras, pero se encuentra con el problema de un competidor.

Se trata de analizar el caso desde el punto de vista de la negociación entre las dos compañías. Las conclusiones deben ser lo más completas posible aplicando lo que hemos visto en el tema y la experiencia personal de cada uno.

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Algunas preguntas que nos pueden ayudar son éstas:

• Describir la situación de la negociación: ¿Qué espera KleanGo SA del resultado final?, ¿Qué espera Vertic@l SA del resultado final?

 ¿Qué tiene importancia para KleanGo SA?

 ¿Qué tiene importancia para Vertic@l SA?

 ¿Quién tiene más poder, KleanGo SA o Vertic@l SA?

 ¿Qué puede conceder KleanGo SA a Vertic@l SA?

 ¿Qué puede conceder Vertic@l SA a KleanGo SA?

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